管理学第十一章(1) 组织基础PPT课件
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管理学基础课件 第11章 领导
《管理学概论》第4版
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11.6.2委员会
委员会的功能： 1.交换信息 2.提供建议 3.形成观念 4.决定政策
《管理学概论》第4版
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11.6.2委员会
委员会的权力： 1.裁决权 2.立法权 3.裁判权 4.顾问权 5.无任何权力
《管理学概论》第4版
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11.6.2委员会
委员会可能带来的问题： 1.导致双重权力结构 2.延缓决策速度 3.向委员会报告的个人会拥有很大的权力
《管理学概论》第4版
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8
11.2领导研究的品质理论
品质论的局限： 1.并非所有领导人具备全部这些品质，凡
人也可能具备其中大部或全部品质 2.对一个人应该具备的任何品质的程度没
有加以说明 3.不同的研究得出的结论并不一致，对品
质同实际领导情况的关系也不一致
《管理学概论》第4版
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11.3领导研究的行为理论
《管理学概论》第4版
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下属的个性 环境
领导行为
决定
1.指示
2.支持
3.参与
导致
下属的
目标和绩效
4.成就导向
途径-目标模型
《管理学概论》第4版
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11.5领导理论的新观点
个人魅力型领导 转换型领导
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11.5.1个人魅力型领导
个人魅力型领导理论：研究超凡领导人 的各种品质和领导行为。超凡领导人以 个人号召力影响下属的行为。
《管理学概论》第4版
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第11章 领导
本章学习内容
领导的性质与作用 领导研究的品质理论 领导研究的行为理论 领导研究的情境理论 领导理论的新观点 领导制度
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学第十一章协调ppt课件
基
础 ①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信
息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的
第 约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用
十 一
这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传
章 递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
协
调 ②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传
递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵
第 十
赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，
一 章
使得厨师整天闷闷不乐。
协 调
有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵
宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。
厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人
时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：
“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们
11
第
十
一
章 协
环式
调
全通道式
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分 权化的网络更快、更准确、也更有效；
环型和全通道型适合于完成比较复杂的任 务，它们便于信息交换和充分地利用资源。
领导比较满意集权化网络普通员工比较满
意分权化网络。
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管
理 学
人际交往技能开发
基
础 1、倾听技能
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倾听：弄懂所听到的内容，要求对声音刺激给予注意、
章 合完成有关的战略 方案。后来，对此过程作了些调
协
调 整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有
选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交 给
一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委
员会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
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❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
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第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
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组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学第11章共41页文档
25.06.2020
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第二节 内容型激励理论
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需要层次论
基本内容
➢ 马斯洛（1943）的需要层次 论人类多种多样的需要归纳 为五大类，并按其发生的先 后顺序排列成由低至高的五 个等级。
自我实 现需要 尊重需要
社交需要
安全需要 生理需要
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➢ 生理需要
是人类生存所必需的，也是最基本的需要，包括对食物、水分、 空气、睡眠、休息及性等方面的需要。
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过程型激励理论
➢ 重点研究目标的实现过程。探讨人的行为是如何被激发、引导 和延续，并导向目标实现的。
➢ 过程型激励理论试图找出影响人的行为选择和努力程度的关键 因素及其相互联系，通过目标诱因、强化手段等达到诱导、控 制乃至修正人的行为的目的。
➢ 过程型激励理论主要包括弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理 论和斯金纳的强化理论 等。
尊重需要
地位、名分、权力、责任、 人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金
与他人薪水之相对高低
制度、选拔进修制度、委员会参与制度
自我实现需要
能发展个人特长的组织环 节，具有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研究发展计划、 劳资会议
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ERG理论
基本内容
➢ 奥尔德福（1969）将人的需要分为三类：
➢ 既然需要的发展并不一定表现出刚性顺序，管理者就应根据具 体情况，把握员工当前的主导需要，采取针对性激励。
➢ 激励工作应努力建立在高级的生长性需要的基础上，而不是低 级的匮乏性需要基础上。
➢ 员工过分追求低层次需要，往往是由于领导者在管理上失策， 未能给员工提供能满足高层次需要的环境和条件所致。因此， 在管理过程中为员工提供满足其高层次需要的机会，可起明显 的激励激励作用。
《管理学》之组织篇课件
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好 吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说， 看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一 个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错， 他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西 红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快， 库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的， 所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了， 他现在正在外面等者回话呢。
四、组织工作
• (一)组织工作的含义 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内 各要素及其相互关系的活动过程；即设计一种组 织结构，并使之运转的过程。
11
1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系来； 3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结 构有效地运转； 4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构
– 上对下不能越级指挥，但可越级检查工作； – 下对上不能越级请示，但可越级反映情况； 在实践中，命令统一原则遇到的破坏， 最常见的有两种情况： （1）越区指挥； （2）越级指挥。
A A B A D A E F A G A C
A A
B A D A E F A
C
G A
•
黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定远） 指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管理的弹 性）。
• (二)组织工作的特点
– 1. 组织工作是一个过程 – 2. 组织工作是动态的 – 3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
12
• (三)组织工作的原则（权威划分）
管理学组织管理PPT课件
1、委员会组织的优点
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）有效协调。
（4）鼓励参与。
16
第16页/共72页
2、委员会组织的缺点 （1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。 （2）责任不明确，委员的责任感不强。 （3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。 （4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了
将导致组织效率的降低。
13
第13页/共72页
2.2 事业部制
事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干 分公司或事业部。
董事会
总经理
计划部
人力资源部
财务部 技术部
A事业部
B事业部
C事业部
职能部门
职能部门
甲工厂
乙工厂
丙工厂
图5－2 事业部制
14
第14页/共72页
1、事业部制的优点。 （1） 采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日
常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。 （2） 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事
业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策 略，更好地把握机会，适应市场。
（3） 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。 （4） 有利于培养和造就一批高级管理人才。 2、事业部制的缺点。 （1）失去了职能部门内部的规模经济。 （2）事业部之间缺乏协调。 （3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。 （4）产品线的整合与标准化变得困难。
来管理。
33
第33页/共72页
精细阶段的特点：
• 通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危 机。
• 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能， 官僚制可能达到了极限。
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）有效协调。
（4）鼓励参与。
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2、委员会组织的缺点 （1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。 （2）责任不明确，委员的责任感不强。 （3）委员会可能产生专家之间的学派之争，做决策常带有感情色彩。 （4）有些结果可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了
将导致组织效率的降低。
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2.2 事业部制
事业部制是在总公司统一领导下，按产品、地区或市场设立若干 分公司或事业部。
董事会
总经理
计划部
人力资源部
财务部 技术部
A事业部
B事业部
C事业部
职能部门
职能部门
甲工厂
乙工厂
丙工厂
图5－2 事业部制
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1、事业部制的优点。 （1） 采用分权的组织结构形式，有利于企业最高管理部门摆脱日
常经营事务，集中精力进行全局性的长远战略决策和规划。 （2） 各事业部在生产经营上具有较大的自主权，有利于调动各事
业部的积极性和主动性，便于事业部根据环境的变化，及时调整经营策 略，更好地把握机会，适应市场。
（3） 便于各事业部之间开展竞争，促进企业发展。 （4） 有利于培养和造就一批高级管理人才。 2、事业部制的缺点。 （1）失去了职能部门内部的规模经济。 （2）事业部之间缺乏协调。 （3）不利于各职能技术的深度挖掘和提高。 （4）产品线的整合与标准化变得困难。
来管理。
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精细阶段的特点：
• 通过合作与团队工作的新意识可以解决官僚习气的危 机。
• 贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能， 官僚制可能达到了极限。
管理学 11.组织1 ppt
少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评， 最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双 方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成 了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。 因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人 员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这 些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始 寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司 来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准 确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个 心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁 知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名 单”，于是在后来都相继辞职而去。
管理学
Hale Waihona Puke 案例导入：10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从 黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此 要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞 职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在 产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能 干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求， 都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大 的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例 子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情， 每天都在发生。
6 组织
6-1 组织职能概述 6-2 组织结构的设计 6-3 人员配备
6-1 组织职能概述
组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层 次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 组织必须有目标； 没有分工与合作也不能称其为组织； 组织要有不同层次的权力和责任制度。
管理学组织.最全优质PPT
1.组织职能概述
organizing是一个动态的过程： 组织结构不是一成不变的，而是随着组
织内外部要素的变化而变化的。
1.组织职能概述
组织必须具有环境适应性: 必须通过能动地适应环境的变化去
维持自己的生存和成长。
1.组织职能概述
对于市场经济体制下的工商企 业来说，适者生存，优胜劣汰，不 能适应环境变化的企业将难以逃脱 被淘汰的命运。
职位设计 部门化 职权配置 协调和整合 HRM
1.组织职能概述
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
1.组织职能概述
职位设计——设计建筑构件 划分部门——建造大楼的框架 职权配置——通水、通气、通电 整合协调——内部装修、整修 人员配备——住房分配
1.组织职能概述——组织是一个有机体
其基本特征： 1. 组织有一个共同目标； 2. 组织成员之间有明确的关系； 3. 有一个共同的行为规范； 4. 组织要有信息交流渠道。
组织职能的两方面含义： 一是静态地组织人们分工协作的结构系统； 二是动态地集中资源以实现组织目标。 组织的六大任务： 1. 组织设计； 2. 职务设计和确定职责范围 3. 授权； 4. 人员配备； 5. 建立有效的信息沟通渠道； 6. 组织变革与创新。
直线关系：上下层 级 之间命令与服 从的关系；
参谋关系：组织内 各级专业技术管 理者向直线管理 人员提供信息、 咨询、建议，支 持与协助直线主 管工作的关系。
直线关系 参谋关系
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
1.组织职能概述——steps:
✓ 最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合，应当进一 步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织形成为一 个精干高效的有机整体。
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于并且导致了组织结构的变化。
（二）规模因素
经验数据表明：
组织的规模对其结构具有明显的影响作 用。
大型组织倾向于比小型组织具有更高的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例 也更多。
这种影响关系并不是线性的，随着组织 的扩大，规模的影响愈来愈不重要。
案例：
---
行业
航空 汽车 广播 计算机 金融服务 百货零售 专卖零售 医疗服务 钢铁 电讯
二、机械式组织和有机式组织
（一）机械式组织（Mechanistic Organization）， 也称官僚行政组织， 特点为：
1、统一指挥； 2、职权分明； 3、窄幅管理； 4、层次较多； 5、非人格化。
（二）有机式组织（Organic Organization）
也称适应性组织，与机械式组织形成鲜 明的对照：它是低复杂性、低正规化和 分权化的组织形式。特点为：
成本花费
个人
机构
贡献
第二节 组织结构
一、组织结构的涵义 组织结构描述了组织的框架体系。就像
人类由骨骼确定体型一样，组织也是由 结构来决定其形状。组织结构可以从以 下三个方面来理解： （一）复杂性（Complexity）； （二）正规化（Formalization）； （三）集权化（Centralization）。
（1）任务的可变性（Task Variability）：成员在 工作中遇到的例外的数目；
（2）问题的可分析性（Problem Analyzbility）： 为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索 过程的类型。
基本结论：
一般而言：技术愈是常规，结构愈是标 准化的；愈是非常规的技术，结构就愈 应该是有机式的。
60年代的“明星”
潘安公司 通用汽车公司 哥伦比亚公司 国际商用机器公司 梅里尔—林奇公司 西尔斯公司 梅西公司 马萨诸塞综合医院 美国钢铁公司 美国电话电报公司
90年代的“明星”
西南航空公司 丰田汽车公司 有线新闻网（CNN） 德尔计算机公司 查尔斯—施瓦布公司 沃尔玛公司 利米蒂德公司 快克诊疗院 纳科公司 金属陶瓷信息中心
1、组织机构的设计； 2、适度的正确授权； 3、人力资源的管理； 4、组织文化的建设。
二、组织的分类
（一）按组织的形式分类 1、正式组织：有正式的约束力； 2、非正式组织：自发形成的团体。
（二）按组织的社会功能分
1、经济组织； 2、政治组织； 3、文化组织； 4、群众组织。
1、松散灵活； 2、高度适应性；
机械式组织与有机式组织的对比：
---
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道
分权的决策
三、组织结构的影响因素
（一）战略因素 艾尔弗雷德.钱德勒（Alfred Chandler） 美国100家公司的考察 研究的基本结论：公司战略的变化先行
图示：
任务的可变性
少量例外
确 定 问的
题 可 分
析确 性定
的
常规技术 （象限1）
手艺技术 （象限3）
很多例外
工程技术 （象限2 ）
非常规技术 （象限4）
（四）环境的影响
1、法律—政治环境的影响； 2、经济环境的影响； 3、文化环境的影响；
第十一章 组织基础
要点: 组织的含义； 组织的分类； 组织的结构； 组织结构的具体的形式。
第一节 组织的基本概念
一、组织的含义 巴纳德认为：“有意识地加以协调的两
个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统。” 孔茨认为：“正式的有意形成的职务结 构或职位结构。”
正式的定义：
组织不仅是人的结合，而且是一种特定 的关系。
（三）按组织的基本性质分类
1、营利性组织； 2、非营利性组织。
（四）按人员顺从度分类
1、强制型组织； 2、功利型组织； 3、正规组织。
（五）按利益受惠分类
1、互利组织； 2、服务组织； 3、实惠组织。
（六）企业组织分类
1、作业组织； 2、管理组织； 3、财产组织。
企业组织的构造体系
对技术、结构和效能的研究结果
--单件生产
大量生产
连续生产
结构特征
低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化
高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
最有效的 有机式
结构
机械式
有机式
查尔斯.佩罗（Charles Parrow） 的研究发现
研究的两个角度：
A、组织象征群体的努力； B、群体的努力指向一个目标； C、群体的努力通过协调来实现； D、职权和责任关系有助于实现协调。
（一）有形的实体组织
从静态角度考察，组织是以有形实体形 式存在的。
1、组织必须具有目标； 2、组织必须有分工与协作； 3、组织要有不同层次的权力与责任制度；
（二）无形的“组织”活动
（三）技术因素
琼.伍德沃德（Joan Woodward）； 对英国近100家小型企业进行调查； 无法从所收集的数据中得出任何一种相
关关系； 而后按生产的发现：
（1）在这些技术类型和相应的公司结构 之间存在着明显的相关性；
（2）组织的绩效与技术和结构之间的 “适应度”密切相关。
---
支配控制
资源投入
管理组织
授权要求
管
作
理
业
控
信
制
息
作业组织
收益分配
工
资金需要
具
手
段
财 产 组 织
产品产出
三、组织的功能
（一）组织力量的汇聚作用； （二）组织力量的放大作用； （三）个人与机构之间的交换作用。
个人要求：利益或报酬大于投入
利益或报酬---
个人
机构
投入
机构要求：贡献大于成本
（一）复杂性
指的是组织分化的程度。一个组织愈是 进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向 等级层次，组织单位的地理分布愈是广 泛，则协调人员及其活动就愈是困难。
（二）正规化
指的是组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度。一个组织使用的规章条例越 多，其组织结构就越正规化。
（三）集权化
主要是指决策制订权力的分布。在一些 组织中，决策是高度集中的，问题是自 而上传递给高级经理人员，由他们选择 合适的行动方案；而另一些组织，其决 策制订权力则授予下属人员，这被称作 是分权化（Decentralization）。
（二）规模因素
经验数据表明：
组织的规模对其结构具有明显的影响作 用。
大型组织倾向于比小型组织具有更高的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例 也更多。
这种影响关系并不是线性的，随着组织 的扩大，规模的影响愈来愈不重要。
案例：
---
行业
航空 汽车 广播 计算机 金融服务 百货零售 专卖零售 医疗服务 钢铁 电讯
二、机械式组织和有机式组织
（一）机械式组织（Mechanistic Organization）， 也称官僚行政组织， 特点为：
1、统一指挥； 2、职权分明； 3、窄幅管理； 4、层次较多； 5、非人格化。
（二）有机式组织（Organic Organization）
也称适应性组织，与机械式组织形成鲜 明的对照：它是低复杂性、低正规化和 分权化的组织形式。特点为：
成本花费
个人
机构
贡献
第二节 组织结构
一、组织结构的涵义 组织结构描述了组织的框架体系。就像
人类由骨骼确定体型一样，组织也是由 结构来决定其形状。组织结构可以从以 下三个方面来理解： （一）复杂性（Complexity）； （二）正规化（Formalization）； （三）集权化（Centralization）。
（1）任务的可变性（Task Variability）：成员在 工作中遇到的例外的数目；
（2）问题的可分析性（Problem Analyzbility）： 为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索 过程的类型。
基本结论：
一般而言：技术愈是常规，结构愈是标 准化的；愈是非常规的技术，结构就愈 应该是有机式的。
60年代的“明星”
潘安公司 通用汽车公司 哥伦比亚公司 国际商用机器公司 梅里尔—林奇公司 西尔斯公司 梅西公司 马萨诸塞综合医院 美国钢铁公司 美国电话电报公司
90年代的“明星”
西南航空公司 丰田汽车公司 有线新闻网（CNN） 德尔计算机公司 查尔斯—施瓦布公司 沃尔玛公司 利米蒂德公司 快克诊疗院 纳科公司 金属陶瓷信息中心
1、组织机构的设计； 2、适度的正确授权； 3、人力资源的管理； 4、组织文化的建设。
二、组织的分类
（一）按组织的形式分类 1、正式组织：有正式的约束力； 2、非正式组织：自发形成的团体。
（二）按组织的社会功能分
1、经济组织； 2、政治组织； 3、文化组织； 4、群众组织。
1、松散灵活； 2、高度适应性；
机械式组织与有机式组织的对比：
---
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道
分权的决策
三、组织结构的影响因素
（一）战略因素 艾尔弗雷德.钱德勒（Alfred Chandler） 美国100家公司的考察 研究的基本结论：公司战略的变化先行
图示：
任务的可变性
少量例外
确 定 问的
题 可 分
析确 性定
的
常规技术 （象限1）
手艺技术 （象限3）
很多例外
工程技术 （象限2 ）
非常规技术 （象限4）
（四）环境的影响
1、法律—政治环境的影响； 2、经济环境的影响； 3、文化环境的影响；
第十一章 组织基础
要点: 组织的含义； 组织的分类； 组织的结构； 组织结构的具体的形式。
第一节 组织的基本概念
一、组织的含义 巴纳德认为：“有意识地加以协调的两
个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统。” 孔茨认为：“正式的有意形成的职务结 构或职位结构。”
正式的定义：
组织不仅是人的结合，而且是一种特定 的关系。
（三）按组织的基本性质分类
1、营利性组织； 2、非营利性组织。
（四）按人员顺从度分类
1、强制型组织； 2、功利型组织； 3、正规组织。
（五）按利益受惠分类
1、互利组织； 2、服务组织； 3、实惠组织。
（六）企业组织分类
1、作业组织； 2、管理组织； 3、财产组织。
企业组织的构造体系
对技术、结构和效能的研究结果
--单件生产
大量生产
连续生产
结构特征
低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化
高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化
最有效的 有机式
结构
机械式
有机式
查尔斯.佩罗（Charles Parrow） 的研究发现
研究的两个角度：
A、组织象征群体的努力； B、群体的努力指向一个目标； C、群体的努力通过协调来实现； D、职权和责任关系有助于实现协调。
（一）有形的实体组织
从静态角度考察，组织是以有形实体形 式存在的。
1、组织必须具有目标； 2、组织必须有分工与协作； 3、组织要有不同层次的权力与责任制度；
（二）无形的“组织”活动
（三）技术因素
琼.伍德沃德（Joan Woodward）； 对英国近100家小型企业进行调查； 无法从所收集的数据中得出任何一种相
关关系； 而后按生产的发现：
（1）在这些技术类型和相应的公司结构 之间存在着明显的相关性；
（2）组织的绩效与技术和结构之间的 “适应度”密切相关。
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支配控制
资源投入
管理组织
授权要求
管
作
理
业
控
信
制
息
作业组织
收益分配
工
资金需要
具
手
段
财 产 组 织
产品产出
三、组织的功能
（一）组织力量的汇聚作用； （二）组织力量的放大作用； （三）个人与机构之间的交换作用。
个人要求：利益或报酬大于投入
利益或报酬---
个人
机构
投入
机构要求：贡献大于成本
（一）复杂性
指的是组织分化的程度。一个组织愈是 进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向 等级层次，组织单位的地理分布愈是广 泛，则协调人员及其活动就愈是困难。
（二）正规化
指的是组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度。一个组织使用的规章条例越 多，其组织结构就越正规化。
（三）集权化
主要是指决策制订权力的分布。在一些 组织中，决策是高度集中的，问题是自 而上传递给高级经理人员，由他们选择 合适的行动方案；而另一些组织，其决 策制订权力则授予下属人员，这被称作 是分权化（Decentralization）。