(推荐)上海机场集团策略!!

近交远攻：献计上海机场集团

2007年08月13日18:08 来源：董事会作者：沈晗耀

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将上海机场集团建设成亚太地区重要的国际航运中心，必须要调整战略思维，对机场相关者采取一系列的竞合策略

20世纪90年代以后，在以信息技术为支撑的现代商业社会中，敏捷制造、战略联盟、虚拟企业、供应链管理和电子商务等新的企业组织和管理形式不断涌现，人们逐渐摒弃单纯竞争的企业运作观念，通过企业间有意识的相互合作去寻求单纯“战争式”竞争(Win-lose、lose-lose)所得不到的经营效果。国外学者把这种基于“双赢”(Win-Win) 基础上的经营模式称为“合作竞争”(Co-opetition)。

为了在全球化竞争中取得有利地位和获得更好的发展机遇，将上海机场集团建设成亚太地区重要的国际航运中心，必须要调整战略思维，对机场相关者采取一系列的竞合策略。

首先，竞合策略已经成为新经济时代竞争的新形态。国际上的枢纽机场，都十分注重对各种相关者采取不同的竞合策略。特别是在处理机场之间关系时，往往通过联盟的方式，重新定位各自的业务，避免恶性竞争。如美国的旧金山和奥克兰机场，英国伦敦的希思罗和盖特威克机场，都是前者侧重客运，后者侧重货运，相互配合，各展所长。

其次，国内外其他机场、航空公司所采取的竞合策略对上海机场集团的长远发展构成了极大的威胁。一方面，外国机场加紧与内地机场结成战略联盟，逐渐抢占中国航空市场份额。另一方面，国内一些战略联盟如首都机场、珠三角A5战略联盟、陕西机场集团等势力的急剧扩张，极大地压缩了上海机场集团的生存空间。

修身而服人，立人以立己

竞合的目的是提升自身的竞争优势，也只有增强了自身能力，在实施竞合策略时才有谈判的资本。机场竞争优势的内部决定因素主要有人才、基础设施、质量安全和信息技术等。

人才的获取一般有两大途径：在外部招揽和内部培养。招揽人才还要有国际眼光，积极引进国内外航空物流专业人才，特别是高端人才，以尽快缩短与国外先进航空物流业的整体差距。另外，也可以聘请社会专家组成枢纽建设咨询顾问组，有效利用社会人才资源。

基础设施要有战略眼光，敢于投资，并充分利用公司内外两种资源，分担风险，共享收益。质量安全管理要依照国际标准，施行杠杆管理。此外，机场积极推动信息技术在机场海关和航空物流领域的应用，建立实时客户关系管理系统，加强机场电子化和信息化建设。

机场是个复杂的“生态”体系：政府部门、监管机构、海关、机场管理者、航空公司、集成货运商、货运代理（下简称“货代”）、开发商、宾馆、零售业等都通过各自的业务运作获得盈利。协调机场和各个相关者之间的利益，保证机场整体的运作，是机场管理当局需要关注的问题。在处理机场相关者关系时，除了尽量地争取有利的国家政策外，机场管理者还需要认清问题的症结，从大处着眼，认清机场的最终服务目标是满足货主和航空公司的要求。

目前世界上最成功的企业，都是在营销方面走在前面的企业。机场要克服以前在垄断体制下的思想，不要片面关注机场的区域垄断性，应主动地向航空公司、3PL、集成服务商、甚至货主推销机场以争取业务。

近攻之策

2004年，在萧山机场赴苏州推介的前后，南京机场曾联合数家航空公司两次赴苏州推介，欲以低价策略拉动苏州市场。但对于交货时间“以小时计”的苏州IT产品而言，取道南京并无优势——苏州到南京需要3个多小时的车程。2005年6月，感受到竞争压力的南京禄口机场联合新加坡、韩亚、港龙等5家航空公司，首次跨省开赴安徽合肥推介，意欲开拓腹地。此外，南京机场与萧山机场的较量同时在其他领域上演。香港国际机场签购萧山国际机场35％的股权后，南京禄口机场也爆出新加坡樟宜机场或将参股的消息。

长三角地区复杂的竞争关系使得上海机场集团必须主动出击，想方设法组建区域航运联盟并成为联盟的主导者。

首先，上海机场集团建立自身独有的竞争优势。为此，上海机场集团应努力争取设立机场保税区，进行增值服务；优化机场货运处理效率，提高海关电子化服务的利用率，协同货主、货代和航空公司等货运实体，实现系统的实际连接和应用；年内上马大型的CRM管理系统，建立客户关系管理。通过建立信息回馈中心，实时与机场相关者沟通，获得客户的反馈信息，从而提高机场的服务水平。

其次，上海机场集团应考虑到对方地区建立分支机构，联合货代公司、航空公司开展经营、宣传工作，如在苏州、杭州等地区建立分货站等。建立一个完善的多式联运网络保障来自于周边辐射区域的货源，机场可以在物流园区内设立与卡车联运的界面，机场集团整合目前的卡车车队，同时选择几个快运公司、港务集团，共同开展陆空联运、陆海联运，建立快速有效的立体联运体系。与运输局、交通局联合，参与高速公路、港口、铁路等大型基础设施的建设规划，为国际航空货运提供更高效的地面联运系统。策动上海与江苏口岸部门的协作，通过双方海关的实时配合，方便报关、转关，为客户节约物流成本。

第三，与其他两个机场联盟，使其他两个机场成为区域机场，建立“空中桥梁”，实现优势互补。区域机场做点对点服务，上海机场集团做中转服务，这样通过机场联盟各自发挥优势，达到共赢的目的。如果和这两个机场联盟不成，采取可以考虑联合无锡硕放机场、常州奔牛机场、宁波栎社机场，对杭州和南京形成包围之势。考虑到现实情况，可以先租赁管理其他几个小机场（如杭州萧山、宁波、无锡），再等时机入股（考虑增资入股方式）。

考虑到资金实力和实际形势，在近两年内（2006-2007年），先控股无锡硕放机场，常州奔牛机场和宁波栎社机场，然后在实力增强的基础上，于2007-2008年参股南京、杭州机场，构建长三角机场利益共同体。通过分层次、分阶段地实施长三角机场群战略，逐步实现上海机场国际货运枢纽的战略目标。

全方位竞争：首都机场模式

首都机场集团战略目标是使首都机场成为世界级枢纽机场，成员机场成为各个层级的精品机场，最终形成具有强大竞争力和综合实力的企业集团。

近年来，首都机场通过逐步扩张，在中国已经形成了一定实力的机场战略联盟，成为目前中国最大的机场航母，极大地压缩了上海机场集团的竞争空间。截至2005年底，首都机场集团公司拥有北京、天津、重庆、湖北、贵州、江西、吉林、辽宁等8省市机场，托管内蒙古机场，机场数量及旅客吞吐量占全国市场份额近30%。首都机场集团的扩张基本情况如图所示。

笔者认为，上海机场集团应采取以下策略：