一个总经理的辞职信与老板回信

一个总经理的辞职信与老板回信

汉哲管理咨询集团合伙人李方

近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。而且从两封信来看，职业经理人和老板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的代表性，这就更增加了讨论的意义。正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。

由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5 个问题来集中讨论。

老板格局问题

总经理观点：老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。

老板观点：你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。

在这个问题上，两方都有所偏颇。总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。你的潜意识就会始终暗示你：你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。老板们可能马上都会问：那怎么才能成为有“格局”的人呢？这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。简单的说，需要人的修炼与提升。另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。

老臣使用问题

总经理观点：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦

是不可思议的。

老板观点：当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。对于老板来说，就想清楚一件事：你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。二者必选其一，没有中间路线。也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。另外，还有一个问题老板也要明白：办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。

授权问题

总经理观点：一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面。

老板观点：你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。

这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。其中的授权指的是真正的授权。比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。这叫“真正的”授权。如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。他能认识到：“当一个人拥有10 万元的时候是自己的，100 万的时候还是自己

的，当拥有1000 万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企业主的境界都高很多。可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。这就非常有意思了。从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；一般规律是：理智上决定的事，不一定能做得到。而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。而作为老板，就比较麻烦。他一再强调“企业是他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？要授权就真授，就要控制自己的固有习惯。要么就不授。夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼，才有可能做出根本性的改变。

执行力问题

总经理观点：一个企业的成功80% 在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。

老板观点：我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。在这方面，多少职业经理人栽了跟头。包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华，2 年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求，这才是一种管理的最高境界。当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。要么不要引进，要引进就必须“忍住”。再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。这样，企业的执行力就不可能不好。经理人定位与评价问题总经理观点：您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。老板观点：我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。