金牌班组长管理能力提升

纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行
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第4阶段---检验成效
安排他开始具体工作 指定可以帮助他的人 经常不断地检查 鼓励他提出问题 逐渐减少指导的次数—熟练
※要养成正确的习惯！
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领导艺术借鉴
老实敦厚型—丁汝昌 恃才自傲型—刘步蟾 胸无大志型—方伯谦 严以律己型—邓世昌 有恃无恐型—黄瑞兰 朝廷重臣——李鸿章
回避
专制
冒险型
专制
回避
表达型
出击
同意
同情型
同意
出击
身态与情绪 金牌班组长系列讲座
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同事相处的技巧
01
先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法
02
先指出双方一致之处，再评判相异观点。
03
先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。
04
先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。
05
先实施对方的自我激励，后实施具体做法。
挑战，独立，缺乏周密思考，不礼貌，人际冷淡关系，不是好听 众，做先锋
外向，有独立见解，喜欢走捷径，说服力强，容易冲动，粗心， 比较自信，生活乱，这种人使用激法管用 做事有计划，喜欢帮助别人，希望得到别人的赏识，不喜欢权力， 时间观念强，敏感，心太软
不同类型的人面对压力的表现
反应：
类型 技术型
一般压力表现 超长压力表现
你还有没有问题 ？ 你会了吗 ？
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「作业分解表」的实例练习
做什么？
作 业： 叠短袖T衫 作 业 物: 短袖T衫 工具和材料:
主要步骤
要点
主要的段落 要达到何种 目的
成败
安全 易做
安全
怎么做？
要达到 目的的手段 与方法
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第３阶段—尝试练习
学习技能，仅仅靠头脑的记忆、理解是不够的， 知道与会做是两回事。所以要在说明之后，马上 让他尝试练习，通过亲手操作来领悟和掌握。
金牌班组长管理能力提升
1 班组长角色定位 2 班组长的一天
目录
（第一天） 3 有效沟通
4 有效领导下属
班组长角色认知
班组长的现状
优点： 年轻，有学历 思维活跃，接受新事 物快，独立思考能力 强，发展呈多元化。
不足： 技术管理能力有待提高 流动性强 成熟度不高 缺少系统的管理思维培训
班组长不同立场
班组长的一天
生产管理的一天
班前布置
管理 无小 事
班中控制
事后检查
现场管理无小事
班中控制
产量的过程控制
突发性事件处理
1
8
2
交接班
7
3
质量 成本
机器保养
6 5
4
合理分工
安全状态
现场质量管理的三不心态
01
不制造不 合格品
02
不流出不 合格品
03
不放过不 合格品
班组成本控制的两个基本术语
对标活动
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管 理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平， 明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的 总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还 可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通 过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我， 从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
差距 （障碍）
差距 （障碍）
头脑风暴，又叫畅谈法、集思法 。它是采用会议方式引导每个参 加人员围绕某个中心（如质量问 题），广开言路，激发灵感，在 自己的头脑中掀起风暴，毫无顾 忌、畅所欲言地发表独立见解的 一种方法。
头脑风暴法的步骤
1
准备阶段
， 要确定会议组织者 明确会议目的，制造氛 围，让 与会者积极发 表意见和看法，做到知 无不言，言无 不尽。
面对员工代表经营者说话。
立场 1
面对经营者代表员工说话 立场 2
面对上级代表部下说话， 要对上级辅助。
立场 3
1 层次 决策层 管理层 基层
管理人员能力分配表
预见性
人际关系
47
35
专业技术
18
31
42
27
18
35
47
执行者 —不折不扣地完成任务
◎正确领悟上级的意图； ◎服从上级的指挥，接收工作分派； ◎就如何完成任务提出自己的建议和所需的帮助； ◎尽力克服困难，圆满完成任务；
3、交安全生产，预防措施及设备运转情况；
4、交工区卫生和为下一班生产准备情况；
5、交备品备件、工具、用具和其他材料的数量和完好情况；
6、交上级决议、指标执行情况。
（二）、四Fra Baidu bibliotek接：
1、不按上述六个方面交待清楚不接；
2、原始记录不全、不齐、不准的不接；
3、设备维护不好，或出了事故应该处理好而未处理好不接；
2
富有人 情味
3
信守承 诺
4 下属成
功表示
道贺
5 表示赞
赏和感
激
6
敢于说 对不起
7 给他们
一些惊
喜
表扬人的技巧
在员工表现良 好时立刻表扬
表扬态度要 真诚
表扬场合要得 当
表扬内容要具 体
纠正不良表现:“登山图”
5.下属承认自己的不良表现
1.寒暄
底线： 时刻保护员工的自尊心
10.得体的告别
头脑风暴法
领导艺术借鉴
精益生产现场管理篇
一、 6S的药方成分
安全 素养步
整理
现场6S
清清洁洁
整顿 清扫
二、丰田JIT
丰田佐机
丰田喜一郎
大野耐一
准时化生产，是在客户需要的时候，
按照顾客需要的量提供需要的产品。
拉动与推动
拉动：主动的思维模式；推动： 被动的思维模式
拉动的源：目标追求、环境要 求、客户要求、标准、工作指 标
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TOC 技术
举例：在一根水管装有4个阀门，流量如下： 阀门1：20m3/H、阀门2：15m3/H、 阀门3：30m3/H、阀门4：40m3/H、
教练 —发现员工的不足，提供指导与培训，改善他们的行动
◎善于发现员工的问题所在； ◎设立重点的目标，制定培训计划； ◎选择合适的时机与方式进行培训； ◎及时评价与跟进，发现新的问题。
合作者 —站在他人的立场,了解他的需求,并尽力配合
◎一切从大局出发,不要只关注部门利益; ◎把握双赢原则,实现互利互惠; ◎真诚相待,互相尊重;
班组团队建设
人际关系的定义
A
每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户
中的积累就会增加。
B
每次你对别人做一件让他不愉快的事，你同那 人的人际关系帐户中的积累就会减少。
关键是要有足够的人际关系帐户积累, 这样当你
C
作为主管不得不从人际关系帐户中支取时，帐
户不会透支。
增加人际账户的七种方法
1
尽可能去 支持和帮 助别人
白路上遇刺事件)
◎做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。(收 费员的微笑）
领导者 —确保员工高度热情和信心，来完成任务
◎为团队设立目标，让大家清楚努力的方向；（山本田一） ◎了解每位员工的特点，尽量安排合适的工作； ◎激励员工，让他们保持自信和工作积极性； ◎保持与员工的良好沟通，了解他们的需求与愿望； ◎处理好班组成员间的冲突，帮助大家提高和发展。
2
引发和产生创造思维阶段 与会者都是平等的； 与会者依次发表意见； 成员可以相互补充各自的观
点，但不能评论和批驳； 将所有观点毫无遗漏地记录
下；持续到无人发表意见为止 将每人的意见重复一遍
3
整理 去 将重复的和无关的观点 掉，对各种意见进行评价、 论证并归纳。
4
如问题未能解决，可 重复上述过程
在用原班人马时，要 从另一个侧面或用最广 义的表述来讨论课题， 这样才能变已知任务为 未知任务，使与会者思 路轨迹改变。
标 准 化 作业 定 义
所谓标准化作业，就是对在作业系统 调查分析的基础上，将现行作业方法 的每一操作程序和每一动作进行分解， 以科学技术、规章制度和实践经验为 依据，以安全、质量效益为目标，对 作业过程进行改善，从而形成一种优 化作业程序，逐步达到安全、准确、 高效、省力的作业效果。
标准化作业的目标
产出比控制
产出比(K/Y)表示一个经济系统 为获得单位产出所需要投入的资 本量。
员工管理的四项基本原则
责任一定要指派到 具体的人身上，并 且，一件事一个人 负责；
要营造上级会随机 监督、检查、表扬与批 评的气氛。
PERSON
人
CHECK
（检查）
TIME
时间
STANDARD 标准
必须明确限定完成任务 的时间，除非不言自明；
必须明确完成任务的达标要求， 并且极具可操作性；
容易发生事故的十六种人
九是难事缠身的“忧愁人” 十是急于求成的“草率人” 十一是心神不定的“心烦人” 十二是单纯追求任务指标的“效益人” 十三是休息不好身体欠佳的“疲惫人” 十四是变化工种岗位的“改行人” 十五是初来乍到的“新工人” 十六是力不从心的“老工人”。
◎及时向上级回报任务完成情况。
责任者
—为管控范围内发生的情况承担责任
◎出现问题，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自 身找原因；
◎遇到困难时，走在员工的前边，妥善解决问题。
指挥者 —合理组织人、财、物，确保完成任务
◎就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；（尼可）
◎合理分工，明确职责； (1964年3月13日夜3时20分，美国朱诺比
4、人为造成工艺指标达不到要求的不接。
事后检查
晨会布置的执行了没有？ 机器保养做了没有？ 重点关注的事项检查了没有？。。。。 如果没有？问5个为什么？ 找出真正的原因，进行讨论与改善 环境怎么样?
管理活动有效沟通
请拿出你的手机微信互动
1】点开微信 2】点击右上角，点击添加朋友 3】点击面对面建群 4】同时输入0712，点击进入该群
现实跟着目标走，而不是目标 跟着现实走（被动与主动）
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推动式生产与拉动式生产的区别
推 动 式 生 产
拉 动 式 生 产
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三、 TOC 理论
TOC(theory of constraints)制约理论 TOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术 TOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡 生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位 它主要用于流程型产品的技术
说服别人的技巧
分析双方互惠的
共同探讨行动方案
B
D
A
C
先提对方有利的
提出要求
有效辅助上级
与上级步调一致 给自己定好位置，上级命令马上执行
当好上级参谋 恰如其分的赞美上司 面对上级批评必须冷静
拎着两个篮子找领导
平级相处
A
彼此 尊重
B
平等 礼让
C
理解 支持
目录
（第二天）
1 班组团队建设 2 有效工作教导 3 领导艺术借鉴 4 精益生产管理
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正确工作指导的４阶段法(1)
第1阶段---学习准备
使学习者轻松愉快 告诉他将做何种工作 了解他对这项工作的认识程度 激发他学习这项工作的兴趣 使他进入正确的学习位置
轻松愉快＆把握现状
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第二阶段： 传授工作
将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看 明确强调要点 清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由 注意不要超出他的理解能力
技术储备
A
提高作业效率
B
防止再发生
C
教育训练
D
一线管理人员的工作教导
现场主管的工作指导方法（示范）
=
正确的指导方法
正确地 安全地 有效地 迅速领悟工作的方法
（叠衣服）
仅用口授
仅做给他看
怎么会呢？已 经说得很清楚 了呀？
员工没有掌握，是指导者没教好！
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工作指导的四阶段法
第１阶段・・・学习准备 第２阶段・・・传授工作 第３阶段・・・尝试练习 第４阶段・・・检验成效
特性要因分析图
原因追求型
列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以 便进一步由其中找出主要原因,并以此图形 表示结果与原因之间的关系。
1
对策追求型
此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的 在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何 达成的对策。
2
鱼骨图
简言之，就是将造成某项结果(特性)的诸多原 因(要因),以系统的方式来表达结果与原因之 间的关系而形成的图表称为特性要因分析图。 石川馨博士首先提出的。特性要因图又因为是由日 本品管大师石川馨博士于1952年所发明,所以又称石 川图
制作一个表格
不要思考直接选择，10分钟选择完毕。
题目序号 选择
题目序号 选择
1
16
2
17
….
…
15
30
累计相加
红色：前A+后D 蓝色：前B+后C 黄色：前C+后B 绿色：前D+后A
沟通的重要性
杰克、威尔奇管理的精髓理解
管理失效70%出在信息的沟通上。 70%的问题是沟通障碍引起的。 70%的错误是由于不善于沟通引起的。 企业70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。
沟通的三大环节
·表达 发送者
信息
·倾听 接收者
产生 意念
表达 方式
发送
接收
领悟 接受 行动
·反馈
影响沟通的因素
语言 感觉的失真 表达的信息不完整119 理解能力的差异 文化 性格 关系 交情
认识人的本性
人的性格分类和特点
类型 技术型
冒险型
表达型 同情型
特点
客观、冷静、推理能力强，刨根问底，抓漏洞，经常碰钉子，人 际关系差，适合做技术专家
一是不考虑后果的“大胆人” 二是冒险蛮干的“危险人” 三是冒失莽撞的“勇敢人” 四是盲目听指挥的“糊涂人” 五是吊儿郎当的“马虎人” 六是投机取巧的“大能人” 七是凑凑和和的“懒怠人” 八是委屈满腹的“气愤人”
（一）、六交：
交接班“六交四不接”
1、交完成任务情况；
2、交工艺技术指标执行情况；