如何进行一个完整的内部培训-时代光华满分试卷

如何进行一个完整的内部培训

一、做好培训前的需求调查与分析

1.转变计划模式

【案例】

老张的一月

老张是某机床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月，对生产厂的情况不太熟悉，工作上感到有些力不从心，于是他虚心向人力资源部的同事学习，对工厂的

大致情况有了了解，也觉得有了做好培训工作的信心。

最近，老张利用两周的时间对全厂1500多名职工发出了培训需求调查表，需求统计、对员工需求的归类整理各用了一周时间。最后他终于做出了培训需求统计

结果，总共5个大项、12个培训项目，接下来需要做的就是培训计划和预算。

这时，他忽然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话，让他立刻到王副厂长的办公室。老张到王副厂长办公室时，王副厂长正在大发脾气，因为该年度已经

过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有一个月完成任务。但是刘经理

（销售部经理）也在向王副厂长抱怨说，不仅车间供货不及时在一定程度上影响了

销售，而且他手下的人很多都是刚毕业的大学生，心浮气躁、几乎没有销售经验。

刘经理还提出，如果对销售员做一次销售技能培训，效果肯定会好。于是王副厂长

让老张立刻组织销售技能培训，一定要把销售工作搞上去。

对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜，但是也只能是先放放，他要先忙活销售技能培训。半个月后，培训班如期开课，老张请到的是有同行业背景的资深专业

讲师，尽管老师的费用很高，但王副厂长还是同意了。

在上述案例中，很多做培训管理工作的人可能都有过老张的经历，他做的正确的地方是进行了调研，因为培训不能无的放矢。但是其中也存在不足：一是调研的方式不是很好，一个人面对1500人，工作量很大，如果采用抽样调查法，工作效率可能获得很大提升；二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求，但是调研要达到的目的是组织需求，而组织需求应该从对企业的中高层管理干部的调研中获得。此外，这次培训还存在领导对销售技能培训期待虚高的问题。

通过这个案例的描述可见，企业销售业绩不好的原因可能有两个：一是员工的销售技能可能有问题；二是车间供货不及时，而且卖的越多，对企业的影响越大。但是对于车间供货不及时的问题，企业并没有采取措施或没有考虑，不知道是车间本身生产管理的问题，还是

因为生产部和销售部之间的沟通配合问题，或者是其他原因导致的。到底是供货不及时因素大，还是员工销售技能本身的因素大，企业并没有依据和结论。

【案例】

培训应该选军训，还是拓展？

假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训，对象以应届毕业生居多。通常培训师会采用两种训练方法：第一，室内训练，比如内部培训课程，即拓展；第二，

室外训练，比如军训。

如果因为时间、费用等原因给出一定限定条件，只能选择一种训练方式，那么选军训的人的观点是提高组织性、纪律性、服从意识，选拓展的人的观点是要增强

团队意识、组织性、个人凝聚力。对于这个问题，大部分学员会选拓展，但是其不

起决定作用，而大多数部门领导都是希望通过培训新员工，在各方面的状态上都能

达到服从，至于如何实现就是需要培训决定的事情。

军训和拓展都可以培养组织凝聚力，拓展要互相帮助，军训要兼顾到集体利益，所以军训的特点是收，拓展的特点是放。尤其现在的年轻人已经很放、很个性，到

部门后会拓展超越自己、挑战自己、激发潜能，所以军训成为企业开展培训的首选，

同时这也与企业的文化有关系。

军训也是有讲究的，如果军训要做出效果，大概需要七到十天以上时间，时间要稍长，目的是让员工养成良好的职业习惯。

由上述两个案例可知，进行培训工作的客户应该是组织，也就是使用者判断原则，即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人群应该是企业各级管理者，而并非普通员工。

通过案例，培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：第一，培训需求调研什么、找谁去调研；第二，当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。

在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培训计划时，用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10%）、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法，用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的肯定，报上去以后可能会被搁置。

2.培训需求分析的两个要素

人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式：

培训需求＝标准－现状

现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的HR 管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数情况下是百分之五十以上。所以，由于员工工作任务的不确定，也就不会有岗位技能标准。

在外企，通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责，如果工作超出其工作职责范围，就可以跟上司说不。而中国的大多数企业强调的是补位，也就是一人多能、一人多岗，所以这种情况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行时的执行力就比较弱。

问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以，紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。严格来说，培训有效性不仅是学员后期行为的改变，更重要的是问题是否得到解决。

3.培训需求调查的五个要点

培训需求调查的五个要点包括：

第一，明问题；

第二，查原因；

第三，知要求；

第四，定标准；

第五，统现状。

明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。

4.培训调研的类型

一般来讲，培训调研有三种基本类型：

年度调研

通常而言，培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是配合三年、五年或者十年规划，提出一些培训上的要求，而且在可操作性方面，很多规划可能还是定性的。所以，企业面对的最大的执行性的计划就是年度计划。

项目调研

当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题，寻找解决办法。

课程调研

课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要注意在实际操作时只能微调，不可大动。因为老师已经准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变化，就会出现问题，甚至有时提出的要求会超出老师本来的研究领域。如果课程调研中发现问题，一般是与项目调研没有做好有关。

表1 培训调研的类型表