精益生产概论(人力资源部)PPT课件
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精益生产培训课件PPTpptx
通过流动与平准化，企业可以减少库存、降低成本、提高生产效率，同时更好地满 足客户需求。
持续改进
持续改进是精益生产的重要原则 之一，它强调在生产过程中不断 发现问题、分析问题并采取措施
解决问题。
持续改进需要企业建立有效的反 馈机制，及时收集和分析生产过 程中的数据和信息，发现潜在的
问题和改进点。
通过持续改进，企业可以不断优 化生产过程、提高产品质量和降
精益生产培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-26
目录
• 精益生产概述 • 精益生产的核心原则 • 精益生产工具与技术 • 精益生产实施步骤 • 精益生产案例研究 • 总结与展望
CHAPTER 01
精益生产概述
定义与特点
定义
精益生产是一种以客户需求为导 向，通过消除浪费、持续改进和 优化流程来提高生产效率和效益 的生产方式。
价值导向要求企业识别并理解客户的 需求，将客户的需求转化为产品或服 务的具体特征和属性，确保产品或服 务真正满足客户的期望。
流动与平准化
精益生产强调流动与平准化，即通过消除浪费、降低成本、提高效率等方式，实现 产品或服务的快速、高效流动。
平准化是实现流动的前提，它要求企业根据客户需求和订单量来制定生产计划，确 保生产过程中的物料和信息流动平顺、稳定。
未来趋势
随着智能制造和数字化转型的推进 ，精益生产将进一步与新技术融合 ，实现更高水平的智能化和柔性化 生产。
CHAPTER 02
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向是精益生产的核心，它强调 以满足客户需求为出发点，将客户的 价值主张贯穿于整个价值流中。
通过价值导向，企业可以更好地理解 客户的真实需求，优化产品或服务的 设计和功能，提高客户满意度和忠诚 度。
持续改进
持续改进是精益生产的重要原则 之一，它强调在生产过程中不断 发现问题、分析问题并采取措施
解决问题。
持续改进需要企业建立有效的反 馈机制，及时收集和分析生产过 程中的数据和信息，发现潜在的
问题和改进点。
通过持续改进，企业可以不断优 化生产过程、提高产品质量和降
精益生产培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-26
目录
• 精益生产概述 • 精益生产的核心原则 • 精益生产工具与技术 • 精益生产实施步骤 • 精益生产案例研究 • 总结与展望
CHAPTER 01
精益生产概述
定义与特点
定义
精益生产是一种以客户需求为导 向，通过消除浪费、持续改进和 优化流程来提高生产效率和效益 的生产方式。
价值导向要求企业识别并理解客户的 需求，将客户的需求转化为产品或服 务的具体特征和属性，确保产品或服 务真正满足客户的期望。
流动与平准化
精益生产强调流动与平准化，即通过消除浪费、降低成本、提高效率等方式，实现 产品或服务的快速、高效流动。
平准化是实现流动的前提，它要求企业根据客户需求和订单量来制定生产计划，确 保生产过程中的物料和信息流动平顺、稳定。
未来趋势
随着智能制造和数字化转型的推进 ，精益生产将进一步与新技术融合 ，实现更高水平的智能化和柔性化 生产。
CHAPTER 02
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向是精益生产的核心，它强调 以满足客户需求为出发点，将客户的 价值主张贯穿于整个价值流中。
通过价值导向，企业可以更好地理解 客户的真实需求，优化产品或服务的 设计和功能，提高客户满意度和忠诚 度。
《精益生产培训》ppt课件精品模板分享(带动画)
结论：美的集团 的精益生产成功 案例表明，通过 科学管理和创新 技术手段，企业 可以提高生产效 率和产品质量， 降低成本和缩短 交货期，增强市 场竞争力。
如何推广精益生产文化
第六章
提高员工意识
培训：定期组织精益生产培训，让员工了解精益生产理念、方法和工具。
宣传：通过内部宣传、精益文化墙等方式，宣传精益生产的重要性和优势， 增强员工的认同感和归属感。
建立示范点
选择具有代表性的生产现场作为示范点 制定具体的实施方案和计划 安排专业的技术人员进行指导和监督 总结经验教训，不断完善和优化实施方案
激励和奖励机制
建立精益生产知识竞赛，鼓励员工 参与
设立精益生产优秀员工奖，激励员 工积极参与
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
针对实施精益生产的部门或团队进 行奖励
增强客户满意 度
提高产品性能 和质量
提升企业品牌 形象和竞争力
增强企业竞争力
提高生产效率
降低成本
优化资源配置
提升产品质量
创新产品研发
增强市场竞争力
精益生产的核心工具
第三章
价值流分析
定义：识别和追踪产品或服务在生产过程中的所有活动 目的：找出浪费和不增值的环节 方法：绘制价值流图，包括生产流程、时间、人力、物力等 作用：为精益生产提供分析和改进的依据
添加标题
添加标题
它通过消除浪费、提高效率、减少 成本来最大化价值
浪费是指任何消耗了资源而不增加 价值的活动
精益生产的起源
目的：消除浪费，提高效率
起源：20世纪50年代，日本 丰田汽车公司
方法：采用生产流程分析和 改进工具，如价值流图、流
程图等
结果：提高了生产效率和质 量，降低了成本，增强了竞
《精益生产》课件
电子制造业采用精益生产方法， 通过减少浪费和优化供应链，提 高生产效率和产品质量。
航空制造业
航空制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高工厂效 率，实现生产能力的提升和交付 时间的缩短。
结论
精益生产的优势和不足
精益生产的优势包括提高效率、降低成本和改善质量，但也存在实施难度、需求变化风险等 不足之处。
3
5S
5S是一种创建清洁、整齐、有序和高效工作环境的方法，以促进工作效率和员工安全。
4
Kaizen
Kaizen是一种通过小步骤持续改进的方法，以实现生产过程的不断优化和卓越。
精益生产的应用
汽车制造业
汽车制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高质量， 实现生产效率的提升和成本的降 低。
电子制造业《精益生产》Fra bibliotekPT课件"精益生产"是一种致力于最大限度减少浪费和提高效率的制造管理方法。本 课件将介绍精益生产的概念、核心工具和应用，并分享汽车制造、电子制造 和航空制造等领域的成功案例。
简介
什么是精益生产？
精益生产是一种致力于通过 减少浪费、提高效率和优化 流程来提高生产和运营绩效 的管理方法。
精益生产的未来发展趋势
随着技术的发展和市场的变化，精益生产将更加注重数字化、智能化和可持续发展。
如何应用精益生产提高企业生产效率？
企业可以通过培训员工、优化流程和引入先进技术来应用精益生产，以提高生产效率和竞争 力。
精益生产的主要特点
精益生产的主要特点包括价 值流导向、一次制品流动、 持续改善和员工参与。
精益生产的重要性
精益生产可以帮助企业提高 质量、降低成本、提升交付 速度，并增强市场竞争力。
精益生产的核心工具
航空制造业
航空制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高工厂效 率，实现生产能力的提升和交付 时间的缩短。
结论
精益生产的优势和不足
精益生产的优势包括提高效率、降低成本和改善质量，但也存在实施难度、需求变化风险等 不足之处。
3
5S
5S是一种创建清洁、整齐、有序和高效工作环境的方法，以促进工作效率和员工安全。
4
Kaizen
Kaizen是一种通过小步骤持续改进的方法，以实现生产过程的不断优化和卓越。
精益生产的应用
汽车制造业
汽车制造业采用精益生产方法， 通过优化生产流程和提高质量， 实现生产效率的提升和成本的降 低。
电子制造业《精益生产》Fra bibliotekPT课件"精益生产"是一种致力于最大限度减少浪费和提高效率的制造管理方法。本 课件将介绍精益生产的概念、核心工具和应用，并分享汽车制造、电子制造 和航空制造等领域的成功案例。
简介
什么是精益生产？
精益生产是一种致力于通过 减少浪费、提高效率和优化 流程来提高生产和运营绩效 的管理方法。
精益生产的未来发展趋势
随着技术的发展和市场的变化，精益生产将更加注重数字化、智能化和可持续发展。
如何应用精益生产提高企业生产效率？
企业可以通过培训员工、优化流程和引入先进技术来应用精益生产，以提高生产效率和竞争 力。
精益生产的主要特点
精益生产的主要特点包括价 值流导向、一次制品流动、 持续改善和员工参与。
精益生产的重要性
精益生产可以帮助企业提高 质量、降低成本、提升交付 速度，并增强市场竞争力。
精益生产的核心工具
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
精益生产PPTPPT课件
产中：优等品价格多少、合格 品价格多少，不合格品价 格？？？？
2020/3/3
18
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
2020/3/3
21
7. 不平衡浪费
2020/3/3
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2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量
2. 提前生产下一操作的需求
3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度
2. 多余的作业项目
4. 搬运浪费
也就是说“每个工位都从手工操作开始”. -- 找到、拿起、移动，用手放，然后 -- 从手推车移到货板 -- 从货仓到工厂 -- 从工厂到生产线 -- 从生产线到机械化车间 -- 从机械化车间到操作工位
•精益生产
2020/3/3
1
什么是精益生产? 为什么要精益生产? 和我们有什么关系？ 如何做到？ 如何保持？
2020/3/3
2
一、历史
两个故事
1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（Toyota） /日本
2020/3/3
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运 生铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五 座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一 研究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果 是非常杰出的，堆料场的
1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、 动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成 品货店的在库不属于标准手持）
动作经济原则
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7. 不平衡浪费
精益生产培训课件(PPT68页).pptx
“美国的生产体制还有改进的可能”。
2、精益生产由来
丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不 足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本 独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生 产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的 多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产 方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进， 1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。 从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书 《丰田生产方式》， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进
2、精益生产由来
上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举， 日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车 工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国 的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效 率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织 包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。。 考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模 式不适合日本、 丰田人在报告中还指出
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 精益化生产现场管理及班组建设
第一章 精益生产概论
1、什么是精益生产
精益生产（ Lean Production ），是美国麻省 理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方 式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后， 对这种生产方式赋予的名称。
2、精益生产由来
丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不 足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本 独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生 产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的 多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产 方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进， 1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。 从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书 《丰田生产方式》， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进
2、精益生产由来
上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举， 日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车 工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国 的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效 率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织 包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。。 考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模 式不适合日本、 丰田人在报告中还指出
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 精益化生产现场管理及班组建设
第一章 精益生产概论
1、什么是精益生产
精益生产（ Lean Production ），是美国麻省 理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方 式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后， 对这种生产方式赋予的名称。
第一讲 精益生产概论
本。
ｄ 加 工本 身 的浪 费 ； ．
ｅ 库存 的浪 费 ； ． ｆ操 作 上 的浪 费 ； ． ｇ 制 成 次 品的浪 费 。 ．
ｂ 制定 成 本 管 理 的综 合 计 划 。所 谓 成 本 管 理 ． 综合 计划 是 指制定 未 来 ３ ４年 全 公 司 中期 利 润 计 ～ 划 的过程 。这一 中期 利润计 划 是根 据成 本核 算所 用 的利 润 、 本 等 概念 来 制 定 。它规 定 了每 个 时 期 的 成
谓 的“ 及 时” 三 。
ｃ 实施 降低 成本 的措 施 。在 制定 成本 管理 综 合 ． 计 划 以后 ， 实施 成本 规划 与 降低成 本 的措 施 ， 要 每年 都 要 降低 一 定 比例 的成本 ， 叫成本 递 减运 动 ， 公 也 从
大野 耐 一对 实行 看板 管 理提 出 了如下 要求 ： ａ 不 要把 次 品送往 后道 工 序 ； ． ｂ 后 道工 序 向前道 工序 领 取工件 ； ． ｃ 前道 工 序只 生产 后道 工序 领取 的数量 ； ． ｄ 进行 均衡 生 产 ； ． ｅ 用 看板 进行 生 产管 理调 整 ； ．
有 如下 几个 特 征 。 １ ）消除 浪 费 日本的大野耐一提 出了要消 除以下 ７ 种形式 的浪
费：
个 工作 小 组 都 成 立 ＱＣ小 组 自主 进 行 管 理 ， Ｑｃ 用 七大 手法 解决设 计 、 产 、 程 、 生 工 质量 、 供应 链管 理 和 销售 等一 系列 日常工 作 问题 ， 大 限度 地 满 足 顾 客 最 需求 ， 高顾 客满 意度 。 提
司 的各个 层 面进 行 成 本 降低 活动 ， 之达 到分 解 后 使
的 目标 成本 。
２ 狭 义 精 益 和 广 义 精 益
ｄ 加 工本 身 的浪 费 ； ．
ｅ 库存 的浪 费 ； ． ｆ操 作 上 的浪 费 ； ． ｇ 制 成 次 品的浪 费 。 ．
ｂ 制定 成 本 管 理 的综 合 计 划 。所 谓 成 本 管 理 ． 综合 计划 是 指制定 未 来 ３ ４年 全 公 司 中期 利 润 计 ～ 划 的过程 。这一 中期 利润计 划 是根 据成 本核 算所 用 的利 润 、 本 等 概念 来 制 定 。它规 定 了每 个 时 期 的 成
谓 的“ 及 时” 三 。
ｃ 实施 降低 成本 的措 施 。在 制定 成本 管理 综 合 ． 计 划 以后 ， 实施 成本 规划 与 降低成 本 的措 施 ， 要 每年 都 要 降低 一 定 比例 的成本 ， 叫成本 递 减运 动 ， 公 也 从
大野 耐 一对 实行 看板 管 理提 出 了如下 要求 ： ａ 不 要把 次 品送往 后道 工 序 ； ． ｂ 后 道工 序 向前道 工序 领 取工件 ； ． ｃ 前道 工 序只 生产 后道 工序 领取 的数量 ； ． ｄ 进行 均衡 生 产 ； ． ｅ 用 看板 进行 生 产管 理调 整 ； ．
有 如下 几个 特 征 。 １ ）消除 浪 费 日本的大野耐一提 出了要消 除以下 ７ 种形式 的浪
费：
个 工作 小 组 都 成 立 ＱＣ小 组 自主 进 行 管 理 ， Ｑｃ 用 七大 手法 解决设 计 、 产 、 程 、 生 工 质量 、 供应 链管 理 和 销售 等一 系列 日常工 作 问题 ， 大 限度 地 满 足 顾 客 最 需求 ， 高顾 客满 意度 。 提
司 的各个 层 面进 行 成 本 降低 活动 ， 之达 到分 解 后 使
的 目标 成本 。
２ 狭 义 精 益 和 广 义 精 益
精益生产概论(人力资源部)
某科技公司的精益研发团队
总结词：研发创新
详细描述：某科技公司运用精益研发理念，构建了一支高效、创新的研发团队。通过跨部门协作、快 速迭代和用户反馈，企业加速了产品研发进程，提高了产品的市场竞争力。
06
未来展望与挑战
技术发展对精益生产的影响
自动化与智能化技术
提高生产效率，降低人工成本，实现更精细化的生产控制。
数据分析与云计算
实时收集、处理生产数据，优化生产流程，提高决策效率。
物联网与传感器技术
实现设备间的互联互通，提高生产过程的协同性。
全球化背景下的精益生产趋势
供应链优化
在全球范围内寻找最佳供应商，降低采购成 本，提高供应链的灵活性。
跨文化团队合作
加强不同国家和地区员工的交流与合作，实 现资源共享。
绿色生产
和资源的总和。
价值流分析目的
02
通过分析价值流，识别并消除浪费，提高生产效率和客户满意
度。
价值流分析工具
03
包括价值流图、时间分析、成本分析等。
流动与拉动
流动
在精益生产中，产品在价值流中的流动是连续的， 而不是批量式的。
拉动
拉动原则是指生产根据客户需求进行，而不是根 据预测进行。
拉动的好处
减少库存、提高响应速度、降低浪费。
精益生产概论（人力 资源部
目录
• 精益生产简介 • 精益生产的核心原则 • 精益生产在人力资源中的应用 • 精益生产实施的关键要素 • 精益生产实施案例分享 • 未来展望与挑战
01
精益生产简介
定义与特点
定义
精益生产是一种以客户需求为导向， 通过消除浪费、持续改进和优化流程 来提高效率和效益的生产方式。
精益生产概论课件-52页PPT资料
美国 人均 效率
德国 人均 效率
日本 人均 效率
4.38
5%
%
4%
上述 发达 国家 人均 收入
3-4%
致力于真正效率的提高，而不是表面效 率的提高
生产效率是评价生产工序效果的尺度。其计 算公式如下：
生产效率=
实际产量（合格品） 人数×运转时间
表面提高效率与真正提高效率的对比
需要量（销售量）为100个/日
六安齿轮TPS知识再学习
精益生产概论
何白春 hellohbc126
提纲
• 历程回顾 • 差距比较 • 精益概论 • 未来趋势
建立示范区
精益理念导入 流程改善突破 基本精益工具应用
历程回顾
复制与拓展
巩固与深化
•示范区所在车间全面复制拓展 •全面优化流程，设立标杆区通过标
•公司其他车间复制 •建立监控指标，拉动各管理系
利润与成本的关系
成本主义
利润主义
提高售价增加利润 利润
售 成价 本
需求>生生产的时候
“成本主义” 售价=成本+利润
“利润主义” 成本=售价-利润
一般来说，如果原材料成本占到全部制造成本的70%， 就难以改善了，否则，就一定有改善的空间
70%
总成本 14%
原材 料成
想做但做不好, 15%
无事生非, 5 % 不想做, 1 0 %
盲做, 2 0 %
想做而不会正 确有效方法,
40%
负效劳动, 10%
一般企业里
80%的人在用80%的时间在解决自己制造的麻烦
根据2019年数据，中国人均效率是美国的5%、德国的4.38%、日 本的4%。所以中国的人均收入相应的为上述国家的3-4%。
精益生产概论(PPT 83页)
二、缩短制造周期
三、制造质量
四、持续改进 五、员工参与
什么是质量？
什么是质量？
质量是客户感觉能 够接受并满足其 热忱的东西。
什么是制造质量？
定义:
指质量产生在制造过程中 ，可以预防、发现缺陷，以 及采取措施防止缺陷再发生 的方法。
目的: 确保缺陷不传递到客户！
制造质量
E-F游戏说明 ▪ 您现在是生产“E”的工厂的检验员，“F”是有缺陷的E。 ▪ 给您45秒钟时间数出幻灯片上的“F”数：
△X
突出异常情况
12 3
45 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
安全 28 29 30 31
质量，效率
TRIM 1 1 2 3 45
标准化操作单
工位描述
动作步骤
图示图片
质量检查
物料描述
工具描述
更改
时间要素
精益制造系统之：五项原则
； ▪ 采用看板作业，实行准时化生产； ▪ 新产品开发采用精益措施； ▪ 注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。
推进精益生产的结果
▪ 通过精益生产可以实现：
▪ 生产时间减少75% ▪ 库存减少90% ▪ 到达客户手中的缺陷减少50% ▪ 废品率减少50% ▪ 与工作有关的伤害减少50%
二、丰田汽车公司的精益之路
——统一思想
如何理解精益与原来工作方法的对立？
1、大批量生产方式下的思想惯性与精益思想的“对立” 2、常规企业与精益生产企业管理方式的“对立” 3、不断追求库存和不断减少库存的“对立” 4、冲压组织大批量生产与快速换模的“对立” 5、职能“管理质量”与“精益质量管理”方式的对立 6、“常规企业”与“精益企业”管理机构的对立 7、“库存”管理与“设备维修”的“对立”
三、制造质量
四、持续改进 五、员工参与
什么是质量？
什么是质量？
质量是客户感觉能 够接受并满足其 热忱的东西。
什么是制造质量？
定义:
指质量产生在制造过程中 ，可以预防、发现缺陷，以 及采取措施防止缺陷再发生 的方法。
目的: 确保缺陷不传递到客户！
制造质量
E-F游戏说明 ▪ 您现在是生产“E”的工厂的检验员，“F”是有缺陷的E。 ▪ 给您45秒钟时间数出幻灯片上的“F”数：
△X
突出异常情况
12 3
45 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
安全 28 29 30 31
质量，效率
TRIM 1 1 2 3 45
标准化操作单
工位描述
动作步骤
图示图片
质量检查
物料描述
工具描述
更改
时间要素
精益制造系统之：五项原则
； ▪ 采用看板作业，实行准时化生产； ▪ 新产品开发采用精益措施； ▪ 注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。
推进精益生产的结果
▪ 通过精益生产可以实现：
▪ 生产时间减少75% ▪ 库存减少90% ▪ 到达客户手中的缺陷减少50% ▪ 废品率减少50% ▪ 与工作有关的伤害减少50%
二、丰田汽车公司的精益之路
——统一思想
如何理解精益与原来工作方法的对立？
1、大批量生产方式下的思想惯性与精益思想的“对立” 2、常规企业与精益生产企业管理方式的“对立” 3、不断追求库存和不断减少库存的“对立” 4、冲压组织大批量生产与快速换模的“对立” 5、职能“管理质量”与“精益质量管理”方式的对立 6、“常规企业”与“精益企业”管理机构的对立 7、“库存”管理与“设备维修”的“对立”
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
精益生产概论(PPT 42页)
会后停留10分钟：宏观布局沟通信息
广 告 时 间
周总、杨总、贾总、李总、王部长、潘部长、程部长（7位） 精益办：周有智、精益员（4人） 其他人：佘文兰、贺永勇 咨询顾问：徐明强
3、精益思想：全员参与持续改进
▪ 我们不仅要问：
▪ 浪费是如何产生的？ ▪ 如何才能够消除浪费：
浪 费 是 如 何 产 生 的 ？
“ 一 个 流 ” 实 战 案 例 1
改善前录像
• 学员讨论：“一个流”给企业带来的益处
A. 质量:
即时反馈， 随线质量监控
B. 劳动生产率:
将不必要的移动, 仓储, 和重复处
理降至最少
C. 空间:
去除非增值工序， 为新产品投产腾出
作业空间
D. 生产周期:
以最短的供应链 , 最大的灵活性 来满足客户需求
2417 2270 2221 2474
2000
1829 1565 1431 1739
1500
1149 1363
864
1000
625 634
500 00 0 26858138 294347
467
669
677
831 942
889
891 863
0
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
▪ 2007年全年员工共提出27998条合理化建议 ▪ 2007年全年员工共实施18934件现场改善
▪ 我们要问：解决问题的主角是谁？
高 层 领 导 ？ 中 层 领 导 ？ 基 层 领 导 ？ 基层员工？
员工参与精益改善录像
全 员 参 与 持 续 改 进 案 例
精益生产概论PPT演示课件
Visual management目視管理
TPS理念
17
精益生產系統TPS沿革
项目 40年代
50年代
60年代
70年代
1948逆工序领料
1953机械工厂逆 1962公司内
领料试验；
kanban 实施；
JIT
1949中转仓库废 止
1955装配与车身 1965外包件100%
车间连接；
kanban模式；
自働 化
精益生產
1
生產方式變革
報告大綱
TPS豐田屋
何謂精實生產
2
生產方式變革
《歷史時間軸》
3
生產方式變革
手工作坊
零散加工
1950
豐田生產方式
• JIT • 自働化 • 快速換線 • 少量多樣
1799
工廠批量加工
• 标准化互换性部件 • 工程圖紙 • 生產設備
1910
福特生產體系
1890
科學管理
• 工作研究 • 標準化作業 • 人體工學 • 流程圖
2. 利用平準化生產來適應需求的變動，達成彈性的目標； 3. 利用多能工建立標準作業； 4. 利用自動化設備防止不良。
目标 质量,成本， 前导时间, 灵 活性
第1次石油 危机
追赶美国
丰田的生产系统
日本工业认识到TPS，
分散化开始
巨大的成功
美国质量和生产率 研讨会
超级市场系统
1945
1973
1980
批量生产扩展，试图针对变化做出调整 ，精益生产作为一种替代比較
項 目 手工生產模式
1945换模3个小时
1947实施1人多机 试验和异形线
1950目视化管理 开始
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其它……
差距分析-纵向比较
六安 齿轮
整体物流水平不高 现场管理仍不规范 全员改善氛围仍未形成 传统观念难以改变 精益管理体系尚未形成
其它……
企业的经营目标—追求利润
生产管理目标
及时、快速应对 市场的需求 管 理 方 向
缩短生产周期
柔性生产系统
追求
低成本的制造出 满足市场的产品
管 理 方 向
制造成本管理
准作业、5S规范员工行为
•把监控指标转化为管理指标，变推
进工作为正常经营管理工作
•精益设计、采购、销售等的跟进
2005年
一期项目
2006年
二期项目
2007年
•制造周期下降
•管理重心下移，建立TPS班组管理 •质量控制流程改善，一次下线不良 •实现点到面的推广
•设备重组，物流流程优化 •人员技能提升，作业方式改变 •样板区生产周期缩短 •样板区在制品占用降低
物流设备修理费 搬运设备折旧费 搬运燃料、动力费 物流人员工资福利 仓管人员工资、福利 仓储设备折旧费 仓库折旧费 仓库管理费 维修人员工资、福利 维修备件购入费 外协维修费 不良品损失费 停工损失费
库管人员工资、福利 存储搬运设备折旧费 存储搬运设备修理费 仓库折旧费 消耗燃料、动力费 仓储管理费
想做但做不好, 15%
无事生非, 5 % 不想做, 1 0 %
盲做, 2 0 %
想做而不会正 确有效方法,
40%
负效劳动, 10%
一般企业里
80%的人在用80%的时间在解决自己制造的麻烦
根据2006年数据，中国人均效率是美国的5%、德国的4.38%、日 本的4%。所以中国的人均收入相应的为上述国家的3-4%。
六安齿轮TPS知识再学习
精益生产概论
何白春
提纲
• 历程回顾 • 差距比较 • 精益概论 • 未来ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ势
建立示范区
精益理念导入 流程改善突破 基本精益工具应用
历程回顾
复制与拓展
巩固与深化
•示范区所在车间全面复制拓展 •全面优化流程，设立标杆区通过标
•公司其他车间复制 •建立监控指标，拉动各管理系
统的快速反应能力
表面提高效率
真正提高效率
100个/10人→120个/10人 100个/10人→100个/9人
生产了多于销售量的产品， 以更少的人员生产了可销售
不能实现实质性降低成本， 量产品，实现了实质性的降
反而会增加成本。
低成本。
提高效率和强化劳动的不同概念
①提高效率是通过减少作业者不必要的 动作、附带作业动作等浪费，减轻作业 者劳动强度，将节省下来的劳动量转化 为创造附加价值的有效动作，从而实现 提高效率。 ②强化劳动不一定能提高效率，反而可 能降低效率。
目标
劳
务
劳
管
务
理
管
理
材
材
料
料
06年 07年 08年 09年 10年 11年
12 年
利润是如何产生的
获得利润的两大手法：
降低成本
提高效率
通过改善消除浪费 提高效率 降低成本
浪费的认识
生产过程的目的就是 要将购入的原材料经 过人工、设备的投入， 而使得物品的附加价 值得以提高
凡是超出增加产品价值所必需的绝对值最少 的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费
不增加价值的 部分，是浪费
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界
限，也是浪费
消除浪费 降低成本 提高利润
浪费 下降 1%
利润 提高
4%
效率的认识
• 假效率 真效率 • 个别效率与整体效率 • 稼动率与可动率
根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10％的人正在等待着什么=不想做； 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
造
机物辅料能源消耗费
的
加
材料购
购入费用
构造 成费
工 费 用
入费用 生产物 流费用
供应物流费用 物流人员工资、福利 现场物流设备折旧费 物流设备维修费 在制品存储管理费 搬运燃料、动力费
成
生产指示信息费
用
品 销
售
费
用
销售物 流费用 管理费
用
制品存储设备折旧费 成品包装费 成品运输费 成品存储费 销售人员工资、福利 销售管理费 广告宣传费
利润与成本的关系
成本主义
利润主义
提高售价增加利润 利润
售 成价 本
需求>生产的时候
利润
售 成价 本 需要≦生产的时候
“成本主义” 售价=成本+利润
“利润主义” 成本=售价-利润
一般来说，如果原材料成本占到全部制造成本的70%， 就难以改善了，否则，就一定有改善的空间
70%
总成本 14%
原材 料成
美国 人均 效率
德国 人均 效率
日本 人均 效率
4.38
5%
%
4%
上述 发达 国家 人均 收入
3-4%
致力于真正效率的提高，而不是表面效 率的提高
生产效率是评价生产工序效果的尺度。其计 算公式如下：
生产效率=
实际产量（合格品） 人数×运转时间
表面提高效率与真正提高效率的对比
需要量（销售量）为100个/日
稼动率和可动率是不同的概念
降低制造成本
及时、快速应对市场的需求
❖缩短生产周期、柔性生产系统：
生 产 构成 周 期
计划周期 实施手段 信息传递网络化 制造周期 实施手段 拉动式生产组织 销售周期 实施手段 优化运输网络
低成本制造出满足市场需求的产品
❖不降低成本就无法提高利润 确保利润是企业运营目的的一个重要因素。
企业通过确保利润，才能得以生存和发展，职 工及其家属的生活才能够得到保障。
本
改善空间
总成本
原材 料成
本
56%
运输费
购入价
装卸搬运费
外
格费用
包装费
制 造生
购 零 部 件 费
供应物 流费用
物流信息费 仓储保管费 占用资金贷款利息 供应人员工资福利费 物流管理费（差旅） 直接人员工资、福利
成产 本制
用 制
加工制 造费用
设备折旧费 设备修理费 生产工具费 厂房折旧费、修理费 生产损失费
下降
•设备停机时间的管理（停机时间下
降）
•成品周转次数提升 •数据采集系统建立，也为各项管理
改善提供依据
•现场目视化应用、5S活动的全面推
进
•管理流程的改善及标准化作业的改
善
•营造精益文化氛围
•研、销、购能力的提升
差距分析-横向比较
唐山 爱信
整体物流布局 机械加工效率 热处理变形处理 花键加工设备制造 装配线制造
差距分析-纵向比较
六安 齿轮
整体物流水平不高 现场管理仍不规范 全员改善氛围仍未形成 传统观念难以改变 精益管理体系尚未形成
其它……
企业的经营目标—追求利润
生产管理目标
及时、快速应对 市场的需求 管 理 方 向
缩短生产周期
柔性生产系统
追求
低成本的制造出 满足市场的产品
管 理 方 向
制造成本管理
准作业、5S规范员工行为
•把监控指标转化为管理指标，变推
进工作为正常经营管理工作
•精益设计、采购、销售等的跟进
2005年
一期项目
2006年
二期项目
2007年
•制造周期下降
•管理重心下移，建立TPS班组管理 •质量控制流程改善，一次下线不良 •实现点到面的推广
•设备重组，物流流程优化 •人员技能提升，作业方式改变 •样板区生产周期缩短 •样板区在制品占用降低
物流设备修理费 搬运设备折旧费 搬运燃料、动力费 物流人员工资福利 仓管人员工资、福利 仓储设备折旧费 仓库折旧费 仓库管理费 维修人员工资、福利 维修备件购入费 外协维修费 不良品损失费 停工损失费
库管人员工资、福利 存储搬运设备折旧费 存储搬运设备修理费 仓库折旧费 消耗燃料、动力费 仓储管理费
想做但做不好, 15%
无事生非, 5 % 不想做, 1 0 %
盲做, 2 0 %
想做而不会正 确有效方法,
40%
负效劳动, 10%
一般企业里
80%的人在用80%的时间在解决自己制造的麻烦
根据2006年数据，中国人均效率是美国的5%、德国的4.38%、日 本的4%。所以中国的人均收入相应的为上述国家的3-4%。
六安齿轮TPS知识再学习
精益生产概论
何白春
提纲
• 历程回顾 • 差距比较 • 精益概论 • 未来ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ势
建立示范区
精益理念导入 流程改善突破 基本精益工具应用
历程回顾
复制与拓展
巩固与深化
•示范区所在车间全面复制拓展 •全面优化流程，设立标杆区通过标
•公司其他车间复制 •建立监控指标，拉动各管理系
统的快速反应能力
表面提高效率
真正提高效率
100个/10人→120个/10人 100个/10人→100个/9人
生产了多于销售量的产品， 以更少的人员生产了可销售
不能实现实质性降低成本， 量产品，实现了实质性的降
反而会增加成本。
低成本。
提高效率和强化劳动的不同概念
①提高效率是通过减少作业者不必要的 动作、附带作业动作等浪费，减轻作业 者劳动强度，将节省下来的劳动量转化 为创造附加价值的有效动作，从而实现 提高效率。 ②强化劳动不一定能提高效率，反而可 能降低效率。
目标
劳
务
劳
管
务
理
管
理
材
材
料
料
06年 07年 08年 09年 10年 11年
12 年
利润是如何产生的
获得利润的两大手法：
降低成本
提高效率
通过改善消除浪费 提高效率 降低成本
浪费的认识
生产过程的目的就是 要将购入的原材料经 过人工、设备的投入， 而使得物品的附加价 值得以提高
凡是超出增加产品价值所必需的绝对值最少 的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费
不增加价值的 部分，是浪费
尽管是增加价值的活 动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界
限，也是浪费
消除浪费 降低成本 提高利润
浪费 下降 1%
利润 提高
4%
效率的认识
• 假效率 真效率 • 个别效率与整体效率 • 稼动率与可动率
根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10％的人正在等待着什么=不想做； 20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
造
机物辅料能源消耗费
的
加
材料购
购入费用
构造 成费
工 费 用
入费用 生产物 流费用
供应物流费用 物流人员工资、福利 现场物流设备折旧费 物流设备维修费 在制品存储管理费 搬运燃料、动力费
成
生产指示信息费
用
品 销
售
费
用
销售物 流费用 管理费
用
制品存储设备折旧费 成品包装费 成品运输费 成品存储费 销售人员工资、福利 销售管理费 广告宣传费
利润与成本的关系
成本主义
利润主义
提高售价增加利润 利润
售 成价 本
需求>生产的时候
利润
售 成价 本 需要≦生产的时候
“成本主义” 售价=成本+利润
“利润主义” 成本=售价-利润
一般来说，如果原材料成本占到全部制造成本的70%， 就难以改善了，否则，就一定有改善的空间
70%
总成本 14%
原材 料成
美国 人均 效率
德国 人均 效率
日本 人均 效率
4.38
5%
%
4%
上述 发达 国家 人均 收入
3-4%
致力于真正效率的提高，而不是表面效 率的提高
生产效率是评价生产工序效果的尺度。其计 算公式如下：
生产效率=
实际产量（合格品） 人数×运转时间
表面提高效率与真正提高效率的对比
需要量（销售量）为100个/日
稼动率和可动率是不同的概念
降低制造成本
及时、快速应对市场的需求
❖缩短生产周期、柔性生产系统：
生 产 构成 周 期
计划周期 实施手段 信息传递网络化 制造周期 实施手段 拉动式生产组织 销售周期 实施手段 优化运输网络
低成本制造出满足市场需求的产品
❖不降低成本就无法提高利润 确保利润是企业运营目的的一个重要因素。
企业通过确保利润，才能得以生存和发展，职 工及其家属的生活才能够得到保障。
本
改善空间
总成本
原材 料成
本
56%
运输费
购入价
装卸搬运费
外
格费用
包装费
制 造生
购 零 部 件 费
供应物 流费用
物流信息费 仓储保管费 占用资金贷款利息 供应人员工资福利费 物流管理费（差旅） 直接人员工资、福利
成产 本制
用 制
加工制 造费用
设备折旧费 设备修理费 生产工具费 厂房折旧费、修理费 生产损失费
下降
•设备停机时间的管理（停机时间下
降）
•成品周转次数提升 •数据采集系统建立，也为各项管理
改善提供依据
•现场目视化应用、5S活动的全面推
进
•管理流程的改善及标准化作业的改
善
•营造精益文化氛围
•研、销、购能力的提升
差距分析-横向比较
唐山 爱信
整体物流布局 机械加工效率 热处理变形处理 花键加工设备制造 装配线制造