优秀班组长的素质与责任概述ppt(64张)
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优秀班组长培训课件(PPT 87页)
1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2、认为是ISO要求的，一月补一次； 3、班组所写记录上司不看不管不批； 4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
班组长的职业素养和胜任能力概述(PPT 101页)
• 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓 鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远 之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？
2020/4/28
第二讲 班组长的职业素养
1、服从：服从上司，维护上司的权威
• 自动报告工作进度-让上司知道 • 对上司的询问有问必答-让上司放心 • 充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松 • 接受批评，不犯三次错误-让上司省事 • 不忙的时侯，主动帮助同事-让上司有效 • 毫无怨言地接受任务-让上司圆满 • 对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步。
《班组长的职业素养和胜任能力》
2020/4/28
《班组长的职业素养和胜任能力》讲座内容
第一部分 班组长的职业素养 第一讲 班组长的角色定位 第二讲 班组长的职业素养
第二部分 班组长的胜任能力 第一讲 沟通协调能力 第二讲 完美执行能力 第三讲 班组建设能力 第四讲 创新改善能力 第五讲 领导激励能力 第六讲 一线教练能力 第七讲 持续学习能力
2020/4/28
第一部分 班组长的职业素养
管理难吗？ 案例 严格管理的张军
• 经过层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为包装班 班长。
• 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全各项班组管理制度，严格考核，公平公正，人们 自然会心服口服，班组管理也会井井有条。
• 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结 果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就板起脸来， 严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名职工被张军 训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。
10、追求卓越（打破现状，持续改善） ◆ 能完成100%，绝不只完成99% ◆积极心态，锐意进取 案例：部下认同的班组长体现在哪些方面
2020/4/28
第二讲 班组长的职业素养
1、服从：服从上司，维护上司的权威
• 自动报告工作进度-让上司知道 • 对上司的询问有问必答-让上司放心 • 充实自己，努力学习，了解上司的言语-让上司轻松 • 接受批评，不犯三次错误-让上司省事 • 不忙的时侯，主动帮助同事-让上司有效 • 毫无怨言地接受任务-让上司圆满 • 对自己的业务，主动提出改善计划-让上司进步。
《班组长的职业素养和胜任能力》
2020/4/28
《班组长的职业素养和胜任能力》讲座内容
第一部分 班组长的职业素养 第一讲 班组长的角色定位 第二讲 班组长的职业素养
第二部分 班组长的胜任能力 第一讲 沟通协调能力 第二讲 完美执行能力 第三讲 班组建设能力 第四讲 创新改善能力 第五讲 领导激励能力 第六讲 一线教练能力 第七讲 持续学习能力
2020/4/28
第一部分 班组长的职业素养
管理难吗？ 案例 严格管理的张军
• 经过层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为包装班 班长。
• 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全各项班组管理制度，严格考核，公平公正，人们 自然会心服口服，班组管理也会井井有条。
• 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结 果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就板起脸来， 严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名职工被张军 训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。
10、追求卓越（打破现状，持续改善） ◆ 能完成100%，绝不只完成99% ◆积极心态，锐意进取 案例：部下认同的班组长体现在哪些方面
班组长的作用与职责PPT课件
对现场管理者的十项要
求
1、热爱自己的职业
热爱现场（自己工作发挥的舞台） 热爱产品（自己辛勤工作的作品） 热爱下属（“这里我负责”）
2、走动式管理－－现场巡视ＡＢＣ法
3、运用合适的指责方法，引导下属自己提出想法，让下属更能干 4、保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风 5、培训问题意识、找问题应有着眼点 6、积极动手，主动报告，利用一切机会发掘自己、展示自己 7、积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”） 8、善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”） 9、以身作则，如带头拾起地面纸屑（树立“人格权威”） 10、不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要
▪ 5、组织技能学习,开展岗位练兵.做好在职培训(OJT),人 人达到本工种、本级工应知应会的要求
▪ 6、协助部门主管开展各种管理提升活动，营造充满活力 的改善氛围
班组长的主要职责(SPQDC)
人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气
作业管理 制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场
▪ 5）取放没有必要的东西，是在浪费时间；
▪ 6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断
▪
的改革和创新……
6S管理——整顿推进的重点
6S管理——整顿
▪ 1、目的
▪
1）确保工作场所有序化
▪
2）确保工作场所一目了然
▪
3）减少物品寻找时间
▪
4）异常情况(如丢失、损坏)能马上发现
▪
2、误区
▪
1）追求表面化，忽视科学性
“兵头将尾”班组长
班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”，集兵、将特色于一 身。 “兵头” ：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任
如何当好一名班组长PPT(共 61张)
什么是管理
管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达 到组织的目标。
余世雄：管理就是管人加理事。也就是管好人理好事。
张瑞敏：企业说到底是人，管理说到底就是借力。
什么是管理
3.1管理的五项工作
什么是管理
3.2管理的五项内容
什么是管理
3. 3班组的管理原则—管理无小事
及时召开班组会议
◇ 班组会议的形式：班前会/例会 ◇ 召开班组会议的目的：
2、班组长的使命
3、班组长的职责
二、班组长的现状和基本要求
1、班组长的管理水平现状 2、班组长的基本要求
1、班组长的管理水平现状
1.1 当前班组长管理类型
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
对待错误 是我错了，马上改进 这不是我的错，是……. 对待成绩 幸运/大家努力的结果 都是我自己的努力 对待挫折 努力不够/方法不够 运气不好/他们不配合 对待问题 又得到一次进步的机会 找借口/逃避 对待工作 还不够好，继续努力 已经很不错了 对待职责 站高一层，为他人服务 出于无奈/草草了事
2.2 能力要求
☆ 现代管理对班组长的要求
● 基于适当的教育、培训、技能和经验，从 事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜 任的。
● 从事可能产生重大环境影响的工作的人员 应具备适当的教育、培训和（或）工作经验， 从而胜任他所担负的工作。
三：提高班组管理水平
☆ 什么是管理 ☆ 如何提高影响力 ☆ 激励理论的运用 ☆ 管理者的挫折管理 ☆ 班组长的心理素质
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
优秀的班组长培训PPT课件
A相信B肯定会做。 C本可以去做，但实际上D去做。
B对此很不高兴，因为这是A的工作。
A认为C都可以去做。
但是，D意识到A都不会去做。
结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪
B。请找出A、B、C、D这四种人：
某个人、每个人、任何人、没有人、
25
答案：
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
没有一只卓越的班组长队伍，就失去了企业文 化落地的根基，企业文化的传承、转播就会中 断、流失；
29
(一)、班组管理的重要性
1．企业的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
30
从企业纵向的管理层次，看自己的位置
经营层指董事长、总（副）经理、。
负责企业战略的制定及重大决策。
管理层指 协理、经（副）理、处（副）长、 课（副）长等,主任和工长。
9
思考:
看企业有没有竞争力,关 键什么?
12
国资委主任李荣融说:
看一个企业有没有竞争 力,关键要看班组,看岗位 .
没有优秀的班组作为基石,企业的腾飞就是一句空话. 世界上跨国公司和具有综合竞争力的企业,没有一个是班组建
设搞得不好的.如果班组建设搞不好,企业可以兴旺一时,但绝 对不会持久.
13
生产报表 销售报表 财务报表 质量报表
16
白领解释：
企业部门经理级别 做好今天，考虑明天 有所创新 专才，要努力做专家
17
灰领解释：
车间主任或班组长 小总经理 企业的中间力量 做好每个小时， 考虑8小时 做全才
18
蓝领解释：
企业员工，多能型员工 做好每一分钟，考虑每一小时 要精益求精。
课程大纲
一、班组管理的ABC知识 二、班组长如何履行职责 三、班组管理解决之道 四、班组长如何组建理想团队 五、班组的情绪和压力管理
B对此很不高兴，因为这是A的工作。
A认为C都可以去做。
但是，D意识到A都不会去做。
结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪
B。请找出A、B、C、D这四种人：
某个人、每个人、任何人、没有人、
25
答案：
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
没有一只卓越的班组长队伍，就失去了企业文 化落地的根基，企业文化的传承、转播就会中 断、流失；
29
(一)、班组管理的重要性
1．企业的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
30
从企业纵向的管理层次，看自己的位置
经营层指董事长、总（副）经理、。
负责企业战略的制定及重大决策。
管理层指 协理、经（副）理、处（副）长、 课（副）长等,主任和工长。
9
思考:
看企业有没有竞争力,关 键什么?
12
国资委主任李荣融说:
看一个企业有没有竞争 力,关键要看班组,看岗位 .
没有优秀的班组作为基石,企业的腾飞就是一句空话. 世界上跨国公司和具有综合竞争力的企业,没有一个是班组建
设搞得不好的.如果班组建设搞不好,企业可以兴旺一时,但绝 对不会持久.
13
生产报表 销售报表 财务报表 质量报表
16
白领解释：
企业部门经理级别 做好今天，考虑明天 有所创新 专才，要努力做专家
17
灰领解释：
车间主任或班组长 小总经理 企业的中间力量 做好每个小时， 考虑8小时 做全才
18
蓝领解释：
企业员工，多能型员工 做好每一分钟，考虑每一小时 要精益求精。
课程大纲
一、班组管理的ABC知识 二、班组长如何履行职责 三、班组管理解决之道 四、班组长如何组建理想团队 五、班组的情绪和压力管理
优秀班组长管理知识培训资料课件
优秀班组长管理知 识培训资料课件
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
班组长培训讲义PPT课件
有效沟通技巧与方法
倾听技巧
积极倾听他人的观点和意见，理解对方的需 求和感受。
表达清晰
用简洁明了的语言表达自己的观点和想法， 避免模糊不清或含糊其辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情和声音语调等非语 言信号的运用，以增强沟通效果。
反馈与确认
及时给予他人反ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，确认自己是否正确理解 对方的意图和需求。
与上级、下属、同事的沟通协调
与上级沟通
尊重上级的权威，积极汇报工作进展和成果，提出建设性意见和 建议。
与下属沟通
关注下属的工作和生活，了解他们的需求和困难，给予指导和支 持。
与同事沟通
保持友好合作关系，主动分享经验和资源，共同解决问题和完成 任务。
处理冲突和解决问题的策略
分析问题
深入了解问题的本质和背景，明确问题的关键点和影响因素。
提出解决方案
针对问题提出切实可行的解决方案，并考虑各种方案的优缺点。
协商与妥协
与相关方进行充分沟通和协商，寻求双方都能接受的解决方案。
跟进与反馈
对解决方案的实施情况进行跟进和反馈，确保问题得到有效解决。
07 自我管理与职业素养提升
时间管理与工作效率提升
制定合理的工作计划
根据任务的优先级和紧急程度，合理规 划工作时间，确保重要任务得到优先处
培训与教育
定期对员工进行安全培训 和教育，提高员工的安全 意识和操作技能。
危险源辨识与风险评估
危险源辨识
通过对生产过程中存在的危险源 进行辨识，明确可能导致事故发
生的各种因素。
风险评估
对辨识出的危险源进行风险评估 ，确定风险等级和可能造成的后
果。
控制措施
根据风险评估结果，制定相应的 控制措施，降低事故发生的概率
班组长基本素质培训 PPT课件
2020/3/31
88
三、日常工作的基本内容 1.班组长的具体工作
• ——日常管理（班前会，班前检查等） • ——周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • ——异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺
乏等）
• ——员工培训与报联相
报联相：报告、联络、相谈
人的管理、物的管理、事的管理、信息的管理
确认是班组长最基本也是最重要的工作
2020/3/31
21 21
三、日常工作的基本内容
5、晚会
□小结生产情况 □优秀员工表扬 □指出改善点 □重要事项传达
2020/3/31
22 22
三、日常工作的基本内容
6、报告与数据整理
◎交接班日记填写 □计划达成情况
□品质异常状况
□生产异常状况 □上级指示事项 □班次间的材料、
2、联络/协调
联络：第一时间、准确、全面、被完全理解
• 正确叙述事实，明确要求 • 把想联络的事项事先整理并记录 • 联络方请求被联络方或被联络方主动复述联络事项，以便确认信
息的正确性。 • “知道了、明白了” 不等于 “我能做到！”
协调：明确目的，取得共识，制定行动计划。
• 请求支援/支持 • 既定计划执行过程的节点期限确认和落实。 • 共同任务/目标的工作对接 • 主动与被动 • 协调人：给对方带来麻烦 • 被协调人：我不够主动，做的还不够
制造管理的过程就是一个生产要素（5M1E）的信息（5W2H）在人（或者部门） 之间的传递和执行信息要求的过程
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26 26
四、工作的的沟通与协调
2、报告/请示 良好的汇报才会得到上司的赏识
注意中间过程报告，尤其是不好的方面，力求得到上司的理解和建议。
如何当好一名班组长(PPT 61张)
•
①. 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的 情绪变化。
•
②. 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基 础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质 是战前动员会）
•
班前会
•
•
③. 布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求
和事项。 首先，严格地执行早会制度，雷打不动，做到“四清 楚”：作业任务清楚、现场危险点清楚、现场作业程 序清楚、应采用的安全措施清楚。
不成功的领导者
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
2.2
能力要求
☆ 管理层的技能要求
表2－2 管理者的技能要求及权重
2.2
能力要求
☆ 中国传统思想对管理者的要求
2.2
☆
能力要求
现代管理对班组长的要求
● 基于适当的教育、培训、技能和经验，从 事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜 任的。 ● 从事可能产生重大环境影响的工作的人员 应具备适当的教育、培训和（或）工作经验， 从而胜任他所担负的工作。
角色三：作为同事的班组长
自检：
你对自己的角色认知有多深？填写下表， 明确自己的角色定位，并在工作中不断地 改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
领导对你的期望值 下级对你的期望值
2.1 角色认知
自我需求 尊重需求
社交（情感）需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
• •
其次，早会内容要翔实、针对性强，切忌笼统。 再次，人员分工是重点。
•
最后，每次早会内容要记录，并在工作检查是否到
位落实。
• • •
班后会
如何做好一名合格的班组长PPT课件
第21页/共25页
九、班组长如何开早会
早会内容
➢ 组呼与公司企业文化训导； ➢ 昨天生产情况及不良点分析； ➢ 今天目标状况及生产安排； ➢ 其他事项互述； ➢ 精神互动及小结。
第22页/共25页
九、班组长如何开早会
会后小结
➢员工是否都清楚当天的生产目标？ ➢员工是否都知悉昨日不良点？ ➢员工是否都清楚上级的指示？ ➢今天有员工在情绪上的波动吗？ ➢员工反映的问题都响应了吗？ ➢员工激情是否被调动？
• “打铁先得自身硬”。班组长应该是班中的多面手。在日常生产中，遇到问题和困难时，就要求班组长在复 杂的生产情况下，勤于思考，善于总结，敢于创新。能够正确的做出判断，及时排除故障，恢复生产，并 在生产中常有新招，别人才会对你刮目相看，才能在员工心中建立一定的威信。
第14页/共25页
八、班组长工作的注意点
第4页/共25页
四、班组长的类型
➢生产技术型：专长尖子，缺乏协调能力，常我行我素； ➢盲目执行型：原则性较强，缺乏创新，体现官僚感觉； ➢大撒把型：不乐意担任，无所谓态度，无责任心及威信； ➢劳动模范型：忠诚踏实、勤快，领导能力欠缺； ➢哥们义气型：人缘较好，常义气及感情用事，缺乏原则性。
第5页/共25页
第10页/共25页
六、如何做一名合格的班组长
• 五、要争取领导的支持、组员的拥护。这一点很重要。如果你 是一名领导不支持、组员不拥护的班组长，那你工作起来就会 非常吃力，甚至不能开展工作。班组长一定要对班组的工作多 进行调查研究，多提合理化建议，多征求组员的意见，这样才 能抓好班组工作。
第11页/共25页
第1页/共25页
二、班组长的角色认知
保持合作和亲 密联系
上司 下属
九、班组长如何开早会
早会内容
➢ 组呼与公司企业文化训导； ➢ 昨天生产情况及不良点分析； ➢ 今天目标状况及生产安排； ➢ 其他事项互述； ➢ 精神互动及小结。
第22页/共25页
九、班组长如何开早会
会后小结
➢员工是否都清楚当天的生产目标？ ➢员工是否都知悉昨日不良点？ ➢员工是否都清楚上级的指示？ ➢今天有员工在情绪上的波动吗？ ➢员工反映的问题都响应了吗？ ➢员工激情是否被调动？
• “打铁先得自身硬”。班组长应该是班中的多面手。在日常生产中，遇到问题和困难时，就要求班组长在复 杂的生产情况下，勤于思考，善于总结，敢于创新。能够正确的做出判断，及时排除故障，恢复生产，并 在生产中常有新招，别人才会对你刮目相看，才能在员工心中建立一定的威信。
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八、班组长工作的注意点
第4页/共25页
四、班组长的类型
➢生产技术型：专长尖子，缺乏协调能力，常我行我素； ➢盲目执行型：原则性较强，缺乏创新，体现官僚感觉； ➢大撒把型：不乐意担任，无所谓态度，无责任心及威信； ➢劳动模范型：忠诚踏实、勤快，领导能力欠缺； ➢哥们义气型：人缘较好，常义气及感情用事，缺乏原则性。
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第10页/共25页
六、如何做一名合格的班组长
• 五、要争取领导的支持、组员的拥护。这一点很重要。如果你 是一名领导不支持、组员不拥护的班组长，那你工作起来就会 非常吃力，甚至不能开展工作。班组长一定要对班组的工作多 进行调查研究，多提合理化建议，多征求组员的意见，这样才 能抓好班组工作。
第11页/共25页
第1页/共25页
二、班组长的角色认知
保持合作和亲 密联系
上司 下属
班组长岗位职责及角色认知 PPT课件
令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的 指挥，有什么事也不再跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来， 以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。
你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？
周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。 作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声 筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。
最新编辑ppt忙碌的小马小马是车间的技术骨干因为工作勤恳技术好被公司提拔做组长管理15个人的班组工作上任伊始小马认为既然公司这么看中我我就得更加努力的工作每天小马都第一个到现场最后一个离开员工操作中有什么问题小马都能立刻帮助解决如果有员工缺勤小马就亲自操刀上阵员工有什么技术问题都立即找小马解决每一天小马都要处理不少技术问题从一上班到下班忙个不停生产机器出现了故障小马去解决生产任务完不成小马亲自上岗生产质量有问题小马得去分析
避免角色错位:
向下错位: 技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果 只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么 事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂 额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组 长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习。 角色模糊: 老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演"老好人"，耳根软、心肠软、手 软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、 歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了"比慢现象"、"比少现象"、 "比傻现象"、"比差现象"……
你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？
周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。 作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声 筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。
最新编辑ppt忙碌的小马小马是车间的技术骨干因为工作勤恳技术好被公司提拔做组长管理15个人的班组工作上任伊始小马认为既然公司这么看中我我就得更加努力的工作每天小马都第一个到现场最后一个离开员工操作中有什么问题小马都能立刻帮助解决如果有员工缺勤小马就亲自操刀上阵员工有什么技术问题都立即找小马解决每一天小马都要处理不少技术问题从一上班到下班忙个不停生产机器出现了故障小马去解决生产任务完不成小马亲自上岗生产质量有问题小马得去分析
避免角色错位:
向下错位: 技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果 只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么 事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂 额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组 长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习。 角色模糊: 老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演"老好人"，耳根软、心肠软、手 软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、 歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了"比慢现象"、"比少现象"、 "比傻现象"、"比差现象"……
班组长的素质要求与责任ppt课件
现象（可感觉、 处置 可衡量）
表面原因
治标
根本原因
精选课件ppt
35
维持与改善理念与实施 --SDCA＆PDCA
SDCA：标准化
S：Standardize 标准化
D： Do
执行
C：Check
检查
A：Action 纠正或修正
AS CD
AP CD
AS
CD AP
CD AS
CD
PDCA：合理化
P：Planning 改善计划
质量维持与提高
QM的迷失：
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16
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：成本管理
成本维持与降低 Price-Cost
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17
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：时间管理
生产计划与控制
设计管理：
材料管理：
精选课件ppt
18
现场生产主管的工作6~11
生产管理之架构：时间管理
运输管理： 作业管理： 人员管理： 设备管理：
精选课件ppt
19
班组长的角色扮演
班组长的使命：
根据现有条件，高效率地达成自我应承担的组 织任务与目标。
班组长的任务：
指挥工作，保证生产过程中的质与量，并在限 期内完成。 领导人员，提高部属与同事能力，创造有益于 劳动的工作环境。
精选课件ppt
20
64
卓越现场管理团队领导者职责
组建战斗队伍
激励团队士气
领导项目团队
规划奖酬方案
挑选项目菁英
预估管理绩效
训练项目高手
考核工作表现
精选课件ppt
65
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班组长素质ppt课件
– 办事要公道， – 关心部下， – 目标明确， – 准确发布命令， – 及时指导， – 需要荣誉。
班组长工作的意识
• 自觉工作的意识； • 客户意识； • 团队与合作意识； • 竞争意识； • 学习意识； • 创造性开展工作的目标意识
班组长工作的基本守则
• 比上级期待的工作成果做得好； • 懂得提升工作效能与效率的方法； • 一定在指定的期限内完成工作； • 工作时间，集中精神，专心工作； • 任何工作都要用心去做； • 对上司交办的工作要注意有反馈； • 要有防止错误的警觉心； • 做好整理整顿； • 要有不断改进工作的意识； • 养成节约费用的习惯。
• 提高生产效率
– 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
• 降低生产成本
– 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
• 生产现场管理
– 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， – 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， – 设备保养， – 生产现场的卫生、班组的建设等。
– 不断改进,全面质量控制,全员进行参与和降低库存。 – 强调消除无效劳动和浪费,针对顾客需求进行生产和提供服务。 – JIT生产方式所追求的具体目标: – 1. 消除无效劳动和浪费 – 2. 零库存 – 3. 零次/废品率(0PPM) – 4. 生产批量为一个产品 – 5. 百分之百的准时供货服务
• 正确理解命令：
– 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ – 尽量具体化地向主管确认； – 让主管把话说完后，再提意见和疑问； – 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ----------------------
班组长工作的意识
• 自觉工作的意识； • 客户意识； • 团队与合作意识； • 竞争意识； • 学习意识； • 创造性开展工作的目标意识
班组长工作的基本守则
• 比上级期待的工作成果做得好； • 懂得提升工作效能与效率的方法； • 一定在指定的期限内完成工作； • 工作时间，集中精神，专心工作； • 任何工作都要用心去做； • 对上司交办的工作要注意有反馈； • 要有防止错误的警觉心； • 做好整理整顿； • 要有不断改进工作的意识； • 养成节约费用的习惯。
• 提高生产效率
– 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
• 降低生产成本
– 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
• 生产现场管理
– 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， – 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， – 设备保养， – 生产现场的卫生、班组的建设等。
– 不断改进,全面质量控制,全员进行参与和降低库存。 – 强调消除无效劳动和浪费,针对顾客需求进行生产和提供服务。 – JIT生产方式所追求的具体目标: – 1. 消除无效劳动和浪费 – 2. 零库存 – 3. 零次/废品率(0PPM) – 4. 生产批量为一个产品 – 5. 百分之百的准时供货服务
• 正确理解命令：
– 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ – 尽量具体化地向主管确认； – 让主管把话说完后，再提意见和疑问； – 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ----------------------
优秀班组长 ppt课件
2020/12/27
25
伍、问题排除
“2D”：成立团队（负责人、成员） “3D”：临时围堵措施（在制品、在途品、在库
品、原材料）
“4D”：原因分析（鱼骨图、产生原因、流出原 因）
“5D”：对策拟定（脑力激荡—原因排除） “6D”：效果确认（柏拉图 推移图） “7D”：标准固化（文件化、制度化、举一反三） “8D”：总结认定（经验分享、不足改进）
◎五五法 ◎人机法 ◎双手法 ◎抽查法 2、QC七手法： ◎要因分析图 ◎层别法 ◎查检表 ◎柏拉图 ◎直方图 ◎散布图 ◎管制图
2020/12/27
24
伍、问题排除
一、何谓问题？ 二、面对问题的态度 三、解决问题模式（三大八小） 1、三大步骤：发掘问题 分析问题 改善问题 2、八小步骤：“8D”方法 “1D”：问题描述 ◎问题内容是什么（WHAT）？ ◎是谁发现或发生在谁（WHO）？ ◎何时发现/发生（WHEN）？ ◎何处发现/发生（WHERE）？ ◎如何发现（HOW）？ ◎为什么是问题（WHY）？影响、标准 ◎程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）
二、标准化（STANDARDIZATION）
1、有关人员的标准
◎组织架构图
说明”指挥链“
说明谁对谁负责
◎职务说明书
2020/12/27
17
叁、日常管理
◎人员编制基准.
本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书）
每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书）
每一个工作须花费时间是多少？（标准工时）
2、管理大师—彼得/杜拉克（PETER R DRUCKER）：企 业机构是社会的器官，它的目的是创造一位顾客、行销 和创新。
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决策类角色
对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题（facilitator) 资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源 谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长要具备“五匠”素质
“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然
“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献
精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精 神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班 组就不会没有凝聚力。
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长的职责
日常紧要 事项管理
教育训练
职责
工作改善
级的辅助人员的立场。
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长扮演的几大角色
＊人际关系类角色
领导者--team leader 联络者--各个部门之间、内外的联络人
信息类角色
监听者--被动或主动接受大道或小道消息 传播者--传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人--代表员工、部门或公司发言
心态决定一切，细节决定成败
课程大纲
模块一、 班组长的角色认知 模块二、 有效沟通与现场人际管理 模块三、 现场6S与目视化管理 模块四、 有效发掘及解决问题 模块五、 设备管理与质量控制 模块六、 效率和成本改善技巧
模块一 班组长的角色认知
◆班组长的地位和使命 ◆班组长的重要作用 ◆班组长的素质要求 ◆角色的自我认知
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
现场班组长工作的金科玉律
亲临现场 了解状况 维持现状 发觉真正问题所在并将其排除 标准化，以防止再次发生错误
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
模块二 有效沟通与现场人际管理 ◆沟通的定义 ◆良好沟通的要点 ◆沟通策略的分析应用 ◆员工心目中的领导
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使 每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。
其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口” 的巧手，把全班组的人心拢到一处。
Waiting
Processing
Transportation
优秀班组长的素质与责任
培训授课：
1、专心听讲（请手机 “收声”）。 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，
但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下，
请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。
怎样看待班组长的作用
生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用
概括为： 负责具体作业的执行能否完成及完成好坏
班组长角色的自我认知
班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具有的五大能力
班组长要代表三个立场
对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上
班组长的定义
班组定义：
为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 班组长定义：
是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结 果负责的人。 (班组员工是企业产品和服务的直接提供者）
班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策)、管理、执行和作 业。 ◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量 地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 ◆ 作业层就是指班组的员工
是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就 要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得 硬。
“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和
组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠 那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让 全体组员心悦诚服。
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长管什么？
对象：人、财、物、设备、生产任务 （生产任务：产量、质量、交付期）
要达成的目标：
确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、 加强班组建设
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
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班组长的责任与工作要项
配合上司
企业
指导 利润 协助
部属
同事
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2）班组长的地位
◆“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) ◆最基层组织负责人(细胞核) ◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)
企业的层次
投 资者
经营者 管理层 执行层 一般 员工 层
怎样理解 班组长的使命
●确保完成生产（工作）任务 ●确保并提高产品（工作）质量 ●确保并提高生产效率 ●降低成本 ●防止工伤和重大事故的发生
人际关系
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
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如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握
解决问题, 雷厉风行 对待工作, 精益求精 抓住核心, 讲究实效 勇于开拓, 敢于创新 掌守准则, 身为表率
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沟通助你成功
Communication to Win
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优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 ห้องสมุดไป่ตู้)
沟通的定义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
——管理者最重要的工作 就是沟通
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对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题（facilitator) 资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源 谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉
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优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长要具备“五匠”素质
“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然
“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献
精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精 神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班 组就不会没有凝聚力。
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长的职责
日常紧要 事项管理
教育训练
职责
工作改善
级的辅助人员的立场。
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
班组长扮演的几大角色
＊人际关系类角色
领导者--team leader 联络者--各个部门之间、内外的联络人
信息类角色
监听者--被动或主动接受大道或小道消息 传播者--传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人--代表员工、部门或公司发言
心态决定一切，细节决定成败
课程大纲
模块一、 班组长的角色认知 模块二、 有效沟通与现场人际管理 模块三、 现场6S与目视化管理 模块四、 有效发掘及解决问题 模块五、 设备管理与质量控制 模块六、 效率和成本改善技巧
模块一 班组长的角色认知
◆班组长的地位和使命 ◆班组长的重要作用 ◆班组长的素质要求 ◆角色的自我认知
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
现场班组长工作的金科玉律
亲临现场 了解状况 维持现状 发觉真正问题所在并将其排除 标准化，以防止再次发生错误
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模块二 有效沟通与现场人际管理 ◆沟通的定义 ◆良好沟通的要点 ◆沟通策略的分析应用 ◆员工心目中的领导
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“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使 每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。
其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口” 的巧手，把全班组的人心拢到一处。
Waiting
Processing
Transportation
优秀班组长的素质与责任
培训授课：
1、专心听讲（请手机 “收声”）。 2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，
但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下，
请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。
怎样看待班组长的作用
生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用
概括为： 负责具体作业的执行能否完成及完成好坏
班组长角色的自我认知
班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具有的五大能力
班组长要代表三个立场
对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上
班组长的定义
班组定义：
为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 班组长定义：
是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结 果负责的人。 (班组员工是企业产品和服务的直接提供者）
班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策)、管理、执行和作 业。 ◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量 地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 ◆ 作业层就是指班组的员工
是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就 要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得 硬。
“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和
组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠 那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让 全体组员心悦诚服。
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班组长管什么？
对象：人、财、物、设备、生产任务 （生产任务：产量、质量、交付期）
要达成的目标：
确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、 加强班组建设
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班组长的责任与工作要项
配合上司
企业
指导 利润 协助
部属
同事
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
2）班组长的地位
◆“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) ◆最基层组织负责人(细胞核) ◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)
企业的层次
投 资者
经营者 管理层 执行层 一般 员工 层
怎样理解 班组长的使命
●确保完成生产（工作）任务 ●确保并提高产品（工作）质量 ●确保并提高生产效率 ●降低成本 ●防止工伤和重大事故的发生
人际关系
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握
解决问题, 雷厉风行 对待工作, 精益求精 抓住核心, 讲究实效 勇于开拓, 敢于创新 掌守准则, 身为表率
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
沟通助你成功
Communication to Win
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 ห้องสมุดไป่ตู้)
沟通的定义
为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
——管理者最重要的工作 就是沟通
优秀班组长的素质与责任概述(PPT64 页)