人力资源开发与管理第六章 绩效考核
工程公司人力资源管理制度
第一章总则第一条为了加强工程公司人力资源的开发与管理，提高员工素质和公司整体竞争力，保障公司持续健康发展，依据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于各部门、各项目及子公司。
第三条公司人力资源管理工作遵循以下原则：1. 公平、公正、公开；2. 依法合规；3. 激励与约束并重；4. 人才培养与使用相结合。
第二章组织架构与职责第四条公司设立人力资源部，负责公司人力资源管理的全面工作。
第五条人力资源部的主要职责：1. 制定公司人力资源规划，并组织实施；2. 负责员工招聘、录用、培训、考核、晋升、离职等工作；3. 负责劳动合同管理，处理劳动争议；4. 负责员工薪酬、福利、保险等福利待遇的管理；5. 负责员工档案管理；6. 负责公司企业文化建设和员工关系维护。
第三章招聘与录用第六条公司招聘工作遵循以下程序：1. 需求分析：各部门根据工作需要提出招聘申请；2. 招聘计划：人力资源部制定招聘计划，经总经理批准后实施；3. 招聘实施：通过内部推荐、外部招聘等多种渠道进行招聘；4. 考核筛选：对报名者进行资格审查、笔试、面试等环节；5. 录用通知：对录用者发放录用通知书，签订劳动合同。
第七条公司对录用员工实行试用期制度，试用期一般为3个月。
第四章薪酬福利第八条公司实行岗位工资制度，根据员工岗位、能力、业绩等因素确定薪酬水平。
第九条公司为员工提供以下福利待遇：1. 基本工资、绩效工资、奖金；2. 住房公积金、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险；3. 带薪年假、婚假、产假、丧假等；4. 节假日加班工资、高温补贴、取暖补贴等。
第五章培训与发展第十条公司重视员工培训与发展，为员工提供以下培训机会：1. 入职培训：新员工入职后，进行公司文化、岗位技能等方面的培训；2. 在职培训：根据员工需求，提供专业技能、管理能力等方面的培训；3. 外部培训：选派优秀员工参加外部培训，提升综合素质。
自考人力资源管理（一）复习资料
自考人力资源管理（一）复习资料自考人力资源管理（一）复习资料第一章绪论一、人力资源的含义及特点？P3二、人力资源管理的含义？P4三、简述人力资源管理的目标及功能？P7人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构，奖金与福利。
人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。
人力资源管理的四个发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
人力资源战略的类型：累积型战略、效用型和协助型三种。
四、人力资源战略的特征？3点P17五、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体性（这是人力资源战略制定的首选方法）、双向型、独立性。
六、试述人力资源管理的发展趋势？P21人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。
组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。
为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。
第二章工作分析现代工作分析思想起源于美国。
早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。
一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点P36二、工作分析的意义？5点P37三、工作分析的原则？6点P39一般来说，收集工作信息的基本方法包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。
1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则（稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。
运用时把握的原则（尊重原则、互动原则、倾听原则）及访谈法的优点及缺占？P463、问卷法从内容上划分为：职位和人员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47 （准备阶段主要解决的问题？7点收集信息阶段包括的内容？4点P48 分析阶段是整个工作分析过程的核心部分包括哪些？4点）五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。
人力资源开发与管理 课后题答案
人力资源开发与管理课后题答案第一章人力资源概论1.如何理解人力资源概念,人力资源是指存在于劳动人口之中的从事经济及社会活动并能创造价值的能力。
2.人力资源具有哪些不同于其他资源的特点,人力资源具有能动性、时效性、可再生性、社会性。
3.我国干部人事制度的深化改革将包括哪些内容,(1)党政干部制度的改革。
(2)国有企业人事制度的改革。
(3)事业单位人事制度的改革。
4.我国的人才强国战略包括哪些内容,(1)以能力建设为核心来加强人才培养。
(2)形成科学的人才评价和使用机制。
(3)完善人才市场体系和促进人才合理流动。
(4)形成对人才有效激励的分配和保障制度。
(5)突出重点地加强高层次人才队伍建设。
(6)推进人才资源整体开发和协调发展。
5.知识经济会孕育哪些人力资源管理新概念,管理理念的变革先行于管理模式变革。
知识经济时代以知识员工为主要对象的人力资源管理，首先需要确立经营知识和人才的发展理念。
其次需要确立员工主权的根本理念。
再者需要确立人本主义的管理理念。
6.经济全球化会给人力资源管理带来了哪些新课题,一是稀缺的人才的“零距离‘国际竞争问题。
二是企业跨国并购中的人力资源整合问题。
三是企业国际化中的”跨文化“管理问题。
四是人力资源管理游戏规则的国际化问题。
第二章人力资源统计分析1.人力资源统计指标的功能体现在哪些方面,一是描述功能，二是解释功能，三是评价功能，四是监测功能，五是预警功能。
2.人力资源统计指标应包括哪些方面的内容,人力资源的健康素质;人力资源的科学文化素质;人力资源的思想素质;人力资源的利用效能;人力资源的利用状况。
3.确定人力资源统计指标的方法有哪几种,报酬法、学历指数法、技术(职称)等级法、教育经费法、人才与非技术劳动分解法等、受教育年限法。
4.人力资源的结构可以从哪几方面进行分析, 人力资源结构的分析通常可以从人力资源的密度、地区分布、性别分布、年龄分布、脑力与体力分布、产业(行业)分布、所有制分布以及学历和职称(技能)分布等诸多方面进行。
2024年企业绩效考核管理制度(2篇)
2024年企业绩效考核管理制度(2篇)目录第1篇某企业绩效考核管理办法第2篇生产企业绩效考核管理办法某企业绩效考核管理办法为了方便各企业做好绩效考核管理工作,以下整理了一则企业绩效考核管理办法,仅供各位负责绩效管理方面的工作人员参考借鉴,希望大家从中了解绩效管理流程。
第一章总则第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定员工绩效考核管理办法。
第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。
第三章考核原则第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。
第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。
定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第七条各类考核目的:1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章绩效考核指标第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。
该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有:1.上级评议;2.同级同事评议;3.自我鉴定;4.下级评议;5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类:即普通员工,部门经理,公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有:1.查询记录法:对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计;2.书面报告法:部门,员工提供总结报告;3.重大事件法。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
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（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
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人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
绩效考核与管理试题
绩效考核与管理试题全国高等教育自学考试人力资源管理(一)试题第六章绩效考核与管理一、单项选择题(本大题共小题，每小题分，共分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或者未选均无分。
1．具体而言，绩效辅导的过程要紧包含两方面的工作（）2005年10月A．绩效沟通与过程辅导B．绩效沟通与数据收集C．确定考核者与计划跟进D．发现优秀绩效与激励2．全方位反馈评价或者多源反馈评价的绩效考核方法是（）2005年10月A．平衡记分卡B．关键事件法C．交替排序法D．360度反馈评价3.上司考核后，再由上司的上司进行复核，这叫（）2006年1月A.上级评估B.二级评估C.小组评估D.全方位评估4.把每一个员工与另外所有的员工一一进行比较的绩效考核方法是（）2006年1月A.图表评定法B.交替排序法C.强制分布法D.配对比较法5.绩效面谈的最终目的是（）2006年1月A.告知结果B.绩效改进C.员工满意D.营造氛围6．绩效考核的最终目的是（）2006年10月A．绩效改进B．决定晋升C．薪酬决策D．实施奖惩7．通过对员工的工作行为与结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为或者事故的绩效考核方法，称之（）2006年10月A．关键事件法B．强制分布法C．交替排序法D．等级分布法29．适用于服务业或者组织的营销公关部门的评估是（）2007-1A．自我评估B．上级评估C．同事评估D．顾客评估8．根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的方法是（）2007年10月A．交替排序法B．配对比较法C．强制颁布法D．关键事件法9．在绩效考核过程中，所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级，这种现象被称之（）2007年10月A．晕轮效应B．居中趋势C．个体偏见D．偏松或者偏紧倾向10．下列关于绩效考核的描述，错误的是（）2008年1月A．针对不一致的关注重点，考核内容应各有侧重B．关注过程的考核注重员工的工作态度与能力C．以结果为导向的考核不可能导致过于注重短期利益D．考核的结果可用于决定员工的报酬、晋升与培训开发11．绩效管理的重心是（）2008年1月A．绩效考核B．绩效反馈C．考核结果的应用D．绩效提升12．有利于在组织与员工之间就组织战略进行沟通，提供反馈，指导员工行为达到目标的绩效考核办法是（）2008年10月A．360度反馈评价B．评价中心法C．平衡记分卡D．组织行为修正法一三．绩效考核流程中，耗时较长，最关键的环节是（）2008年10月A．确定绩效标准B．绩效辅导C．考核实施D．绩效反馈14．绩效管理的重心在于( ) 2009年1月A．绩效提升B．绩效总结C．绩效考核D．绩效反馈一五．绩效反馈最要紧的方式是( ) 2009年1月A．书面通知B．绩效面谈C．口头通知D．工作告示16．美国哈佛商学院卡普兰与诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划与程序提升系统是( ) 2009年1月A．流程改造B．全方位反馈评价C．六个西格玛D．平衡计分卡17.关注结果的绩效考核，考核内容要紧集中于员工的( ) 2009年10月A.工作产出B.工作态度C.工作能力D.个人素养一八.某企业的绩效考核标准共分为五个等级，一级最低，五级最高。
人事制度员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001]10号签发人：方洪波员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
2014年10月 自考 06093北京大学《人力资源开发与管理》最新备考资料
北京市高等教育自学考试国际人力资源管理专业独立本科段课程代码 06093复习提纲（1）第一章人力资源管理及其价值第二章人力资源开发及其战略第三章工作分析第四章人员招聘与配置第五章员工的培训与开发方法第六章绩效考评与管理第七章薪酬管理第八章员工福利和社会保障第九章员工激励与员工关系协调第十章人力资源开发与管理的新趋势第一章人力资源管理及其价值第一节人力资源及其特征●人力资源概念的形成●人力资源概念在中国●人力资源的三大观点●人力资源定义及其与人力资本的关系●人力资源的特点●人力资源概念的形成土地是财富之母，劳动是财富之父（威廉·培根）二战，人力资源观念逐渐形成苏联等东方国家经济的蓬勃发展马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴“经济之谜”的解决现代经济增长之谜：产出增长率远远超出生产要素的投入增长率；库兹涅茨之谜：随着美国总资本的不断增加，物质资本的投入却不断减少。
科蒙斯——人力资源概念第一人人力资源概念在中国人力资本理论自20世纪60年代在美国被提出后，持续发展了10多年。
20世纪70年代末，开始减弱，直到20世纪80年代后期又再度涌起，并在90年代得到空前发展，1990年前后传入我国，并随着MBA与MPA教育的普及而扩大。
人力资源在我国的形成经历了四个阶段：1.1987—1991 传播阶段（政治—行政—企业管理）2.1992—1995 专业化阶段3.1996—1999 扩展阶段4.2000—现在全员化或公共化阶段什么是人力资源资源（ Resource）：“资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。
✓自然资源：土地、山川、森林、矿藏✓资本资源：资金、机器、厂房、设备✓信息资源：指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合人力资源：人力资源是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
人力资源管理制度范本(5篇)
人力资源管理制度范本第一章总则第一条为规范和完善公司的人力资源管理制度，保障员工的权益，提高企业管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司所有员工，包括正式员工、临时员工和实习生。
第三条本制度主要涉及员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、职业发展、劳动关系等方面的内容。
第四条公司将按照国家法律法规和相关政策，制定符合实际情况的具体操作细则。
第五条公司将严格遵守和执行本制度，不因个人的特殊情况或人际关系而违反本制度。
第二章招聘与录用第六条招聘工作由人力资源部负责，招聘岗位按照公司业务需要和招聘计划进行，并通过公正的渠道进行招聘，确保招聘的公平性和公正性。
第七条员工的录用必须符合国家法律法规和公司的招聘条件，同时要求从应聘者中选拔与岗位要求最为匹配的人员。
第八条录用新员工需要签订劳动合同，明确工作岗位、薪酬福利、劳动关系以及其他职责和权益。
第九条新员工通过试用期后，按照公司规定的程序和标准确认为正式员工。
第三章培训与发展第十条公司将根据各部门和岗位的需要，制定培训计划，对员工进行系统、全面的培训。
第十一条培训内容包括岗位培训、职业技能培训、管理技能培训等，可以通过内部培训和外部培训的方式进行。
第十二条公司将对员工进行岗位能力评估和职业发展规划，为员工提供晋升和职业发展的机会。
第四章绩效考核与激励第十三条公司将通过定期的绩效考核，评估员工的工作表现，并根据绩效结果给予合理的奖励和激励。
第十四条绩效考核要公正、公平、透明，考核结果要与员工的工作实际情况相符合。
第十五条公司将根据员工的绩效和贡献，制定相应的薪酬激励政策，提高员工的工作积极性和责任心。
第五章薪酬福利第十六条公司将根据员工的工作岗位、工作性质和工作绩效，制定相应的薪酬福利政策。
第十七条公司将向员工提供基本的社会保险和福利待遇，并根据公司的经济状况和员工的需求，适度增加额外福利。
第十八条公司将确保员工的工资发放及时、准确，同时保护员工的工资和个人隐私安全。
名词解释(人力资源开发与管理)
《人力资源开发与管理》第一章、名词解释1、人力资源：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和.2、潜在人力资源:指处在储备状态.正在培养成长逐步具备劳动能力的。
或虽具在劳动能力.但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的。
并在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和。
3、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平。
以及劳动者的劳动态度。
它一般体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性上。
它们往往可以用健康卫生指标、教育状况、劳动者的技术等级状况、劳动态度指标来衡量.4、人力资源管理：指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。
5、战略性人力资源管理：指战略为导向。
通过动态协同人力资源管理的各项职能活动。
确保组织获取持续竞争优势。
并达成组织目标的过程。
第二章、名词解释1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。
2、组织开发：指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。
3、人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式,促进员工与组织共同成长,提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略.第三章、名词解释1、潜能是人的潜在能力指一个人身上现在没有表现出来、将来可能会有的潜在力量。
2、职业计划是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。
3、自我实现人：人的需要有很多种，从低级到高级可分为许多层次，从最基本的需要出发,依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现需要.4、复杂人假设：人们的需要与潜在欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展的变迁，随着所扮演的角色的变化,随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。
绩效考核ppt课件
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
HRM6绩效管理
优点：
为向下属解释评估结果提供了事实依据 确保对下属的考察所依据的是整个年度，而不只 是最近的表现 保持动态记录获得如何消除不良绩效的实例 针对性强，结论不受主观因素影响 每个评估者对何为关键事件看法不一 每天都记录员工的表现甚为耗时 员工担心评估者写了些什么，对“记过簿”充满 恐惧
缺点：
绩效考核当回事，甚至造成人才流失。有些公司看
到了其副作用，干停止了绩效考核的工作。
如何建立一套切实可行的绩效考 核体系，使绩效考评发挥其真正的作 用呢？这是许多老总和人力资源经理 们孜孜以求的问题，也是时时困扰着 他们的难题。
第六章 绩效管理
6.1 概述 6.2 绩效考评的程序 6.3 绩效考评的方法 6.4 绩效考评中可能出现的问题及解决方法
6.1.3 绩效考评的职责分工
人力资源部门的职责
制定考核原则、方针和政策 拟定考核制度和考核计划 培训实施考评人员 督促、检查和协助各部门按计划实施考评 收集考评信息，并进行整理和分析 根据考评结果向高层领导提供人事决策的依据和 建议 管理评估资料档案
非人力资源部门的职责
6.3.3 行为/目标法
行为锚定等级评价法 目标管理法
行为锚定等级评价法
方法：为每一职务的各考核维度设计出一 个评分量表，并有一些典型的行为描述说 明词与量表上的分数相对应和联系（即锚 定），作为评分的参考依据 步骤：
选定绩效的重要维度，列出维度表及定义 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
简述绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用
简述绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用绩效考核作为人力资源开发与管理的重要组成部分，其发挥的重要作用无可替代。
绩效考核是企业管理人员确定员工能力发挥情况和成果的基本工具，能够及时、准确地反映出员工实际表现，为企业评估员工绩效发挥和表现提供重要依据。
首先，绩效考核有助于企业挖掘和激发员工的潜能，并增强企业整体服务能力。
通过绩效考核，企业可以更好地了解员工的实际表现情况，从而及时发现员工的优势与不足，及时激励员工，引导其充分发挥潜在潜力，从而使员工的技能全面得到提升，同时也增强企业的整体服务能力。
其次，绩效考核有助于企业实施培训计划，更好地解决员工的绩效问题。
通过绩效考核，企业可以及时估算员工的实际表现，明确员工绩效不足的部分，制定针对性的培训计划，帮助员工解决绩效问题，提升绩效水平，为企业提供高绩效的服务水平。
此外，绩效考核也有助于企业更好地实施人力资源开发及管理活动。
以绩效考核的结果，企业可以更准确地评估员工的能力，进而为企业在人力资源开发和管理方面提供重要依据。
比如，通过绩效考核结果，企业可以更准确地区分有较强表现能力的优秀员工，这些优秀员工可以作为企业建立技能型组织的重要基础，并能有效提升企业的绩效水平。
综上所述，可以看出，绩效考核在人力资源开发和管理过程中起着非常重要的作用。
它可以帮助企业挖掘和激发员工的潜能，有效提升企业的整体服务水平；它可以帮助企业制定针对性的培训计划，更好地实施人力资源开发及管理活动，为企业提供高绩效的服务水平；它还可以有效区分优秀的员工，从而为企业建立技能型组织提供重要的基础，提升企业的绩效等级。
由此可见，绩效考核是企业管理乃至人力资源开发与管理过程中不可或缺的一环，其重要性不言而喻。
因此，对于企业来说，应当正确认识绩效考核的作用，并正确完善绩效考核体系，以充分发挥绩效考核在人力资源开发与管理过程中的作用，为企业发展提供强大的支撑力量。
如何做绩效考核
人力资源开发与培训管理制度
人力资源开发与培训管理制度第一章总则第一条为了推进人力资源开发和培训工作，提高职工综合素质和业务能力，落实企业战略和人才战略，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司和子公司职工的开发和培训管理。
第三条公司及各子公司应当建立并保持有效的开发和培训体系。
第四条公司及各子公司应当按照公司战略、业务需要及员工个人发展需要，制定开发和培训计划。
第五条本制度的实施必须依据国家法律法规、工业行业标准、公司章程、规章制度以及其它相关规定。
第六条本制度适用于公司系统内的所有职工，包括劳动合同制职工、集体合同职工、派遣人员和临时工等。
第七条全体职工应认真学习本制度，在实际工作中遵守本制度的规定，配合公司及各子公司的开发和培训工作。
第二章培训管理第八条公司及各子公司应当按照业务需要，制定职业技能培训、管理培训、职业规划培训、领导力培训、企业文化培训等多方位、多层次的开发和培训计划。
第九条培训计划应当充分考虑员工个人发展需求、企业发展需求和业务发展趋势，力争使培训涵盖到公司及各子公司系统内所有岗位。
第十条公司及各子公司应当分类开设一定的培训课程，缩小不同层级、职业群体之间的职业培训差距。
第十一条培训课程应当兼顾理论和实践相结合，注重培训方式和方法的多样性，增加培训效果和效率。
第十二条公司及各子公司应当建立完善的培训考核制度，对培训人员进行培训效果的评估。
第十三条公司及各子公司应当侧重培训群体而非个人，对于优秀或有成就的员工，在激励、奖励上加大力度，建立具有企业文化特色的激励机制。
第三章开发管理第十四条公司及各子公司应当采用多种方式组织开发活动，加强团队合作精神和企业文化的传承。
第十五条开发活动应当具有实际操作性，不仅能激发职工的工作热情和创新潜力，还能增进岗位之间的协作和互动。
第十六条公司及各子公司应当鼓励职工积极参与创新开发，实现资源共享，促进企业信息化进程。
第十七条公司及各子公司应当根据企业战略对开发项目进行评估，并对开发活动进行整体考核。
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图6-3行为锚定等级评价法图示
结果导向型考核法
结果导向型考核方法主要是从员工完成工作的结果的角度进行考核，具体方法主要有目MBO）、成果记录法等。
目标管理法
目标管理法（management by objective，MBO）是彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出来的。
该方法普遍运用于对管理人员和专业人员的考核。
目标管理是一种程序或
目标管理的步骤主要有四个，即设定目标，分解目标，实施和监控，评估和总结。
成果记录法
成果记录法是对专业人员进行工作绩效考核常用的一种方法。
综合考核法
图6-4KPI考核法的实施步骤
明确组织的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出组织的业务重点，进而确定这些关键业务领域的关键业绩指标。
用鱼骨分析法分解战略目标如图
图6-5用鱼骨分析法分解战略目标
（2）各部门的主管依据组织级KPI建立部门级KPI，并对相应部门级的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人力资源），确定实现目标的工作流程，确定评价指标体系。
部门级KPI指标的提取如表6-6所示。
图6-6平衡计分卡图示
平衡计分卡的实施步骤具体如下：
制定组织远景目标与发展战略。
把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。
将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。
战略的具体实施、反馈和中期调整、修正。
建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。
平衡计分卡相对于传统的绩效考核法，能反映组织的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
其特点体现在以下几个方面：
平衡计分卡的评价内容与相关指标和组织战略目标紧密相连，为组织战略管理提供强平衡计分卡涉及的四项内容，都是组织未来发展成功的关键要素，可以提高组织的整
图6-8 绩效考核结果的运用
绩效考核结果运用于职位管理、岗位调配
连续的绩效考核结果记录可用于职位调整和职级调整，为员工的职务晋升和企业的干部选拔提供依据。
绩效考核结果运用于利益分配
绩效考核结果运用于利益分配主要体现在薪酬调整和奖金分配两方面。
薪酬调整主要是体现对员工长期的激励，这表现在以下两个方面：
考核用于年度薪酬额的调整，即对考核结果较差的员工，下调其下一年度的薪酬。
薪酬的定期调整，即依据年度的考核结果，决定薪酬是否调级及调级的幅度。
绩效考核结果运用于绩效改进
绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对考核结果及考核实践进行全面的总结分析，具体可从以下几个方面考虑：
调整绩效考核内容。