医院岗位管理PPT课件

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岗位与岗位设计
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作 设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需 要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与 其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织 向其成员分配工作任务和职责的方式。
规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没
有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清
扫地板；保洁工的岗位说精明品书课确件 实包括各种形式的清扫工
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作，但他的工作时间是八小时以外。
启示
1 岗位对员工的管理必须职责明确，而 职责明确必须要进行岗位分析和说明。
2 岗位分析不可能完备员工所有的职责，一 是因为这样做成本太高，二是医院的变革， 三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰 富化（一些人身兼数职）。
好清扫工作。护士长向物业公司打电话，要求配保洁工清扫，但
业公司说按与医院签定的合同保洁工应在八小时以外才进行清
扫。护士长无奈， 向人力资源部投诉。
人力资源部有关人员看了投诉以后，审阅了这四类人员的
岗位说明书。急诊科护士的岗位说明书规定：护士有责任保持
工作台面的清洁，但并未提及清扫地板；担架工的岗位说明书
竞争
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。
成本压力
成本与效益的压力会推动医院营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。
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岗位设计的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、 以岗定人”。设置岗位既要着眼于医院现实，又要着眼于 医院发展。按照医院各部门职责范围划定岗位，而不应因 人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制 针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理 之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是 一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化， 大大提高了劳动生产率。
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岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作 效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发 员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决策 的情况下，便决定找精时品课间件召集各相关部门和科室开会。 3
艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的 岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的 基石归结为合理分权的组织模式，但是他强 调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有 效的管理，负责组织管理及权力分派的人比 组织本身更为重要”。
整分合原则。 在医院组织整体规划下应实现岗位的明确 分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又 能上下左右之间同步协调，以发挥最大的医院效能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本， 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波” 效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
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岗位设计的原则
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对医 院脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新 的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的 需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例
医院岗位管理
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案例：权限不清影响工作效率
某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外 医院管理进修背景和国内知名大学EMBA教育背景，是医学和管理
“两栖”专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始， 即将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计 划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的MBA， 上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、
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医院组织设计原则
管理无边界 职责厘定清
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案例：职责岐义
急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室
的地板上，护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒绝 执行，理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文。护士长顾不上去查 岗位说明书上的原文，就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒 绝，她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作 应由物业公司保洁工来完成，因为保洁工的职责之一是做
案例：权限不清影响工作效率
某医院经常有病人投诉,手术室不能按时手术。医院领导经 过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术规定 了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以保证， 因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前准备。 院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院对手术 时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导许多术 科手术通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术室，而 且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不是手术 室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科医生， 外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人是没有 时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检查，病 人早就没命了。
护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师 规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼 仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人 力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部 主任就“实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给你 了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBA吗？”结果 护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意 见，主持会议的人力资源部主精品任课一件 下子感觉有好多话说不出来。 2
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的 层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应 的改变，这种变革注定不会成功。
战略
流程 文化/行为
技术 组织结构 人力资源管理框架
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岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。