管理学案例分析 简单化分权的陷阱

班级：财管301 小组成员：
郭琳，杨辉，郭璞，王杰，王益
目录
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案例简介
2 组织结构分析
3 调整的原因及调整后的优劣
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企业组织结构设计时应注意的问题
1.案例简介
⒈上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个 年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以 车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部 门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多 名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的 加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依 靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制 被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各 车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失 去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之 间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。 到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组 织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为 事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工 作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部 和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工 作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提 存15%。
4.企业组织结构设计时应注意的问题
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1.组织结构设置好之后并不是一
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成不变的，它还要与组织所处
的环境相适应。
2.组织结构的设计要考虑
到企业的发展战略。战略
决定结构，结构决定功能。
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3.公司应采取合理的方式
配置和组织人、财、物等
资源。
4.根据公司的规模设置合
理的管理体系。
THANKS
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职能制
3.调整的原因及调整后的优劣
M企业
调整原因： 1.统一的经营体制被打破，车间逐
渐成为经营性主体。 2.总部相关部门和车间之间经常发
生管理冲突。
Y企业
调整原因： 1.业务部门经营中贡献增大，公司层面经
营逐渐失去地位。 2.业务部门和公司层面之间经常发生管理
冲突。
SWOT分析模型
⒉组织结构分析
M企业
1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间。 其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000 多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。
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职能制
Y企业
原有10个二级业务部门，在经营上采取“双 重经营”的模式。 即以公司层面的经营为主，以各业务部门的 经营参与为辅。 在双重经营模式下，公司和业务部门处于一 种暂时的集/分权平衡上。
SWOT分析模型
优势
1.企业改制重组后提高 了公司的效率。 2.各子公司独立经营， 生产自主权，使公司市 场适应性和稳定性强， 充分发挥了各事业部人 员的积极性、主动性和 创造性。
Y企业
劣势
1.分权不利于高层管理 人员集中控制 ，指挥不 灵 2.子公司管理人员增多， 导致组织总成本上升。 3.各子公司独立性强， 考虑问题容易忽视整体 利益，易滋长本位主义。 各子公司协调难。
南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称）， 原有10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模 式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为 辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集 /分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增 大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的 有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化 程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而 且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为 “业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部 门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y公司的10个 主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同 时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功 能一次性弱化，相关部门得到撤并。
优势
1.企业重组提高了公司 的效率。
2.各事业部自主经营， 自我发展，使公司市场 适应性和稳定性强，充 分发挥了各事业部人员 的积极性、主动性和创 造性。
3.增设综合管理部， 有利于培养综合性企业 管理人员。
M企业
劣势
1.管理人员膨胀，导致 组织总成本上升。 2.各事业部独立Байду номын сангаас强， 考虑问题容易忽视整体 利益，易滋长本位主义。 各事业部协调难。