管理学案例分析简单化分权的陷阱

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管理学反面法律案例分享(3篇)

第1篇随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，市场竞争日益激烈。

然而，在追求经济效益的过程中，企业面临着越来越多的法律风险。

本文将以一起典型的企业合规风险案例为切入点，分析企业合规风险产生的原因，并提出相应的防范措施。

一、案例背景某公司（以下简称甲公司）成立于2000年，主要从事房地产开发业务。

近年来，甲公司发展迅速，业务范围不断扩大。

然而，在2018年，甲公司因涉嫌行贿被当地检察机关立案调查。

经查，甲公司在2009年至2018年间，为了获取项目审批、招投标等便利，向相关政府部门及工作人员行贿共计1000余万元。

二、案例分析1. 案例原因（1）企业内部管理不规范。

甲公司虽然成立多年，但在内部管理方面存在诸多漏洞，如缺乏完善的规章制度、缺乏有效的监督机制等。

（2）企业合规意识淡薄。

甲公司领导层对合规风险的重视程度不够，导致企业整体合规意识淡薄。

（3）外部环境复杂。

甲公司所处的房地产开发行业竞争激烈，为了在竞争中脱颖而出，部分企业采取了不正当手段。

2. 案例影响（1）企业形象受损。

甲公司涉嫌行贿事件被曝光后，企业声誉受到严重影响，市场份额逐渐减少。

（2）经济损失。

甲公司因涉嫌行贿被罚款、赔偿等相关费用高达数百万元。

（3）企业合规风险增加。

甲公司此次事件暴露出企业在合规方面的不足，未来面临的法律风险将不断增加。

三、防范措施1. 完善内部管理制度。

企业应建立健全各项规章制度，明确各部门、各岗位的职责，确保企业内部管理规范有序。

2. 加强合规培训。

企业应定期对员工进行合规培训，提高员工的合规意识，使员工自觉遵守法律法规。

3. 建立健全监督机制。

企业应设立专门的合规部门，负责对企业的合规工作进行监督，及时发现和纠正违规行为。

4. 加强与政府、行业协会等外部合作。

企业应加强与政府、行业协会等外部机构的合作，共同维护市场秩序，防范合规风险。

5. 建立合规风险预警机制。

企业应定期对合规风险进行评估，及时发现问题并采取措施，降低合规风险。

警惕“塔西佗陷阱”提升领导者的执政能力

张线越长，益交叉点越多，利打成死结甚至撕开口子
件，表达出人们对政府及其官员的某些不信任。其都二是各种政治谣言、民间流言、道消息及种种黑色小幽默借助微博、手机短信、地摊文学、头政治及酒桌街
者的言行就是社会的风向标，官为水之源， “ 民为水之
流，清方能流洁”“ 者，源，政正也，帅以正，敢不子孰正” 。讲的就是领导者言行的重要社会示范效应。政府失信、导者道德失范，必导致整个社会领势
危机以及政府管理体制危机的预警。在当代中国，社会矛盾集中表现为多元的权利诉求与现行的各权力结构和权力运行方式之间的矛盾、多元的社会利益格局与单一的社会治理模式之间的矛盾、多元的价值取向与简单的道德教化之间的矛盾。规避“ 西佗陷阱” 必须变革传统的权力体制，立化解塔，建各类社会矛盾的长效机制，强化行政文化建设，高领导者的社会公信力。提
“ 西佗陷阱” 公众对政府失信行为情绪化的塔是
整个社会的冷漠，一部分人只讲利益，使不讲是非与责任。失信于民或智识不足又会引发一部分领导者的能力危机。使其不能统筹整个社会的科学发展，能不准确把握改革中的种种现实矛盾与问题，用简单的方法解放复杂的社会矛盾，一些体制缺陷及缺乏科学将预见和有效策略所造成的工作失误以“反应，是领导者道德危机、能力危机以及政府管理体制危机的预警。改革开放以来，部分领导干部未能经受住胡锦一涛同志所讲的执政的考验、革开放的考验、场经改市

管理学案例分析含答案

管理学案例分析含答案一、案例背景某公司是一家全球知名的科技公司，在全球范围内销售电子产品和软件服务。

由于该公司规模庞大，管理层面临许多挑战，如如何合理分配资源、提高生产效率、培养员工等。

本文将通过一个实际案例来分析该公司在管理学角度下面临的问题，并给出相应的答案。

二、问题分析1. 组织结构的优化公司当前的组织结构是否合理？如果不合理，请提出建议。

2. 资源分配的效率公司如何合理分配资源，从而提高生产效率？3. 员工培训与发展公司如何培养和发展员工，以应对不断变化的市场需求？4. 激励与奖励制度公司的激励与奖励制度是否有效？是否存在改进的空间？三、解决方案1. 组织结构优化为了达到更好的协同效率和沟通效果，建议公司采用分权分层的组织结构，将大公司分割成较小的业务单元，每个单元设立相应的管理者。

这样可以加强管理者的责任感和权力，提高效率。

2. 资源分配的效率通过引入现代化的信息系统，公司可以更好地管理和分配资源。

该系统可以实时跟踪和控制物资、人员和资金的流动，避免资源的浪费和闲置。

另外，定期的资源评估和调整也是必要的，以适应市场需求的变化。

3. 员工培训与发展公司应该建立完善的员工培训和发展体系，包括内部培训和外部培训。

内部培训可以利用公司内部资源，培养员工的专业知识和技能；外部培训可以通过与高校和培训机构合作，为员工提供更广泛的学习机会。

此外，公司可以建立员工职业发展规划，为员工提供晋升和晋级的机会。

4. 激励与奖励制度公司应该建立科学有效的激励与奖励制度，激励员工发挥他们的潜力和创造力。

激励制度可以包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励等，通过多种方式激励员工，使其产生积极的主动性和创新的动力。

四、实施方案1. 组织结构优化公司应该评估当前组织结构的有效性，根据实际情况进行相应调整。

分权分层可以逐渐引入，确保过渡平稳和信息流畅。

2. 资源分配的效率公司应该引入先进的信息系统，通过信息化手段进行资源分配和管理，提高效率和减少资源浪费。

管理学组织理论案例分析

组织多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。

随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。

王华明近来感到十分沮丧。

一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。

【知识点链接】直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。

参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。

职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。

该职权介于直线职权和参谋职权之间。

【案例分析】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。

2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。

作为顾问严高工应该行使参谋职权。

3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。

相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。

处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。

在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。

（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。

参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。

熊勇清版管理学部分案例分析

【案例分析】1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。

因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！对照领导艺术具体分析如下：（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。

然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。

本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？（3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。

从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。

优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。

然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。

《子贱放权》一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。

授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。

白云机械厂的转轨1、该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑？（ B ）A、出口木螺钉亏损B、内外交困情况下的主动出击C、木螺钉生产噪音大、污染重D外部市场机会好2、该企业所采取的市场经营战略是：（ A ）A、特色经营与配套服务B、扬长避短，主动出击C、广告宣传，营业推广D、利用市场机会求发展3、该企业完全放弃原有经营业务的主要原因在于：（ A ）A、所生产的产品只有微薄利润B、所生产的产品市场已饱和C、外部市场机会很好D、产品外销受阻4、该企业转轨过程所作的环境分析可能存在的主要问题为：（ C ）A、对优势描述不够客观B、没有考虑企业内部条件C、没有提及周边地区同类市场竞争情况D、忽略了外部环境分析5、该企业在转轨过程中所具备的主要优势在于：（D ）A、拥有广泛的经商人才储备B、良好的沿街地段C、已有多年发展的纺织一条街D、经商之道、地段、市场配套设施等综合实力6、案便中企业所采取的经营战略的主要不足在于：（ A ）A、其经营特色极易被竞争对手仿效B、其市场所处的地段不好C、配套服务设施没有跟上D、所建市场的知名度不够高工人开始用脚投票企业也要讲道德专家指出，在经济学理论中，分用“手”投票和用“脚”投票两种。

管理心理学 00163案例分析

《管理心理学》00163 案例分析题1.李华在大学毕业后就进入某公司，从事公司的相关财务工作，在此岗位已有六年。

李华至今还没有结婚，主要是不敢跟女友提婚，因为目前工作依旧，没有多大提高，收入仅能维持基本生活开销，无法承担更多的花销。

且在这六年里，工作没有多大的突破，每天重复者同样的工作，他从心底巳经深深厌倦这份工作，但迫于生计又不得不维续从事这份工作。

李华的心理压力逐渐加大，在工作中经常感觉身心疲备，对工作的热情低，缺乏工作兴趣。

根据上述案例回答：(1)运用职业倦怠解释上述现象。

(2)运用所学知识分析缓解职业倦怠与心理压力的方法。

答：(1)职业倦怠是指个人因不能有效地缓减工作压力或妥善处理工作中的挫折所形成的一种情绪衰竭、人格解体、个人成就感下降、身心疲备的综合症狀。

(2)①改变产生职业倦怠的应激源：管理者要给予员工更多的人本关怀营造宽松的环境与和谐组织气氛,信导良性的竞争，适度的工作压力，以及公平的激励措施等；②提升自我效能感水平,改善自我的应激能力;通过培训提高员工的能力与水平,帮助提升认识自我与提高自我调控的能力与水平,寻找合适的应对倦怠与心理压力的方式;③重视情商管理,建立EAP 系统，开展员工帮助计划(即员工援助项目、全员心理管理活动）。

2.在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程中。

企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。

从上世纪80年代开始的通用电气（GE)改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。

1980年韦尔奇（welch）接任总裁时，GE 是一个非常保守的机构。

有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。

面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。

GE的官僚制度似乎无法针对顾容的需求，然而顾客却是企业的生命。

在这种体制下，创新如同旱地行舟，有志难伸。

公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查,层层管制。

管理学案例分析的案例分析

管理学案例分析的案例分析
简介
本文将通过一个实际的管理学案例来展示管理学案例分析的过程。

我们将从案例背景、问题分析、解决方案和结论等方面进行详细分析。

案例背景
公司名称： XYZ 公司
行业：技术行业
问题描述： XYZ 公司在过去一年内经历了领导层的变动，新领导团队接手后发现公司内部存在着沟通不畅、员工士气低落等问题。

公司的市场份额和利润也出现下滑。

问题分析
1.组织结构问题：旧领导团队和新团队之间存在沟通障碍，影响了信
息流动和决策效率。

2.员工管理问题：员工士气低落，存在团队合作和激励机制不足等问
题。

3.市场竞争问题：公司在竞争激烈的技术市场中丧失了竞争优势，市
场份额和利润下滑。

解决方案
1.组织结构优化：重新设计公司的组织结构，建立更加扁平化的管理
层级，促进信息流通和决策效率。

2.员工管理改进：引入激励机制，重视团队合作和员工培训，提高员
工士气和工作积极性。

3.市场调研和产品创新：对市场进行深入调研，推出符合市场需求的
创新产品，重塑公司的竞争优势。

结论
经过一段时间的改进和调整，XYZ 公司逐渐克服了之前的问题，公司内部沟通更加顺畅，员工士气得到提升，市场份额和利润也呈现出回升的趋势。

管理学案例分析的过程为公司提供了宝贵的经验教训，帮助公司更好地应对未来的挑战。

以上就是对管理学案例分析的案例分析，通过这个案例我们可以看到管理学的理论如何应用到实际的管理中，为企业的发展提供指导和支持。

参考资料
•管理学基础教程
•管理学案例分析实操指南。

管理中的陷阱

1、现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精力，你要尽快着手做这事
2、避免再陷；了解员工的差异，学会欣赏员工的差异
例外的情况：团队中的每个人都必须遵守工作制度
重点提示：任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可循，全凭自己在工作中的体悟。
无视经验教训的总结
例子：“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺”
诊断分析：这位员工从你这里学到了什么--------先得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。他并没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；你也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。谁也没有从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。
轻视兑现诺言
. 诊断分析：言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以
往，别人就会认为你这个人靠不住；如果他们对你不抱什么指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你，就会小看你，避免与你打交道。 . 避免掉进陷阱的方法： A. 现时脱身：马上告知答案或说了立即去做。 B. 避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的，但你可以说你自己的话
无视事实，轻率批评下属
诊断分析：在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工；如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。
避免的方法： 1、现时脱身；为你刚才的行为向你的员工道歉，再了解情况 2、避免再陷；一、建议的谈话的方式；“我听说……，是这样吗？”“我不能
确认这是最好的处理方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏你能在关键时刻处理很棘手的事情，谢谢你。” 二、当你听到某人明显犯了一个错误，或是让你失望了，或是违反了什么原则决定，你的本能的反应是确信这个人确实做了你所听到的事，从而立即采取措施，这样的反应是错误的，除非你把向别人道歉视为乐事；你该按下面的步骤行事

初次做管理者的陷阱-管理者的陷阱完整篇.doc

初次做管理者的陷阱-管理者的陷阱初次做管理者的陷阱如果你是第一次当老板，这里有一个技巧。

有朝一日，你打算回忆你今天身处何方，并且想，“年轻人，我愚蠢吗。

”不开玩笑了。

你还知道什么？现在我就敢打赌你在想，“不，我不是。

”你们中只有一个是正确的，你知道我认为是谁。

奇怪的是，你证明我是错误的唯一方法是，花两分钟时间从你年轻，以自我为中心的基座上走下来，弄清楚你第一次作为管理者会犯的最大错误，以及如何避免。

当然，然后你会承认，你可能并非无所不知，这意味着你或许不是那么愚蠢。

我知道，这是个悖论。

顺便说一下，这些完全来自一位炙手可热的年轻管理者的个人经历，他后来希望自己拥有一台具备通量的德罗宁时间旅行跑车，因为如果他有的话，他就能更快地挣多得多的钱，甚至也许能避免一两次被炒鱿鱼。

思考职能专长让你成为管理者。

大多数新晋的管理者以激励的方式被晋升到管理层。

换句话说，他们被扔进深水区，来看看他们是否会游泳。

不幸的是，和你的职能工作相比，管理需要一种完全不同的技能组合。

所以，在你真的将事情搞砸之前，取得一些基本的培训和指导，像我这样。

成为一头瓷器店里的公牛。

作为年轻的管理者，我试图通过威胁，辩论以及将人们折腾得精疲力尽进行领导。

几年后，我进入领域。

这将一切都改变了。

电话让我变得谦卑。

每位管理者都应该随身背个包儿，并且经历这种工作。

这是学会如何沟通和推销你的想法，谈判，拉关系等等成功的领导者要做的事情的方法之一。

思考大人物比你知道的要多。

很久以前，一位由一线风险投资支持的相当有名的高管搂着我的肩膀，邀请我加入他的初创企业。

那是场灾难。

你知道吗？我自始至终知道这一点，但是想，“所有这些成功人士怎么会错得如此离谱？”因为他们是人。

你或许没有经历过，但你有直觉。

相信它。

没有意识到哪些是你不知道的。

一些年轻的企业家是商业能手，因为他们天生具备这一点。

你想到了比尔·盖茨和马克·扎克伯格。

我不是。

更糟的是，我有一种完全不应该的傲慢态度。

《行政管理学》案例分析及答案

《行政管理学》案例分析及答案第一篇：《行政管理学》案例分析及答案《行政管理学》案例分析及答案案例分析一：会议对于行政管理来说，是必不可少的重要手段。

但是，会议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊端。

据《人民日报》报道，1985年5月25日至6月5日，某县接到上级会议通知38个，平均一天3个会议，该县领导不知参加哪个会好，无奈只好派一副县长专驻地区开会，人称为“开会县长”。

另据不完全统计，1983年全国的会议开支达3．3亿元；1984年全国企业管理费共280亿元，其中直接用于会议的费用达70亿元，占整个管理费的1／4，相当于全国人民近一个月创造的财政收入。

而且会议质量低下，严重影响行政效率。

正如一副对联所说，“今天开会，明天开会，天天开会；你也讲话，我也讲话，人人讲话。

”可实际问题却“无法落实”。

所以对此“会山会海”人们深恶痛绝。

早在1922年苏联诗人马雅可夫斯基(1893—1930)，针对苏联“会海”情况，发表一首讽刺诗《开会谜》，向社会发出呼喊：“假使能再召开一次会，来讨论杜绝一切会议，那该多好！”此诗受到列宁的高度肯定：“我保证这是完全正确。

”提问：（1）对于行政管理来说，会议为什么是必不可少的重要手段? 而会议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊端。

这又是为什么?（2）针对“会海”甚至“会害”，你对会议进行科学管理有何建议? 答案：1．答案要点：(1)会议对于行政管理来说，是必不可少的重要手段，是因为会议具有相当重要的作用，而这些作用用于行政管理是必不可少的。

会议的作用主要表现在：集思广益，丰富领导经验，提高领导水平；贯彻群众路线，实现人民群众参与国家和社会事务的管理，增强人民群众的主人翁意识和责任感；沟通信息，协调关系等。

(2)适当的会议是必要的，但是会议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊端甚至“祸害”。

这是因为过多的会议不仅不利于行政效率的提高，反而使大量的时间、精力和财富浪费。

管理者在决策中容易陷入的五大心理陷阱

在西方古典经济学里，“合乎理性的经济人”假设是经济学各项研究的基础。

所谓“理性经济人”是说：每一个从事经济活动的人都是利己的，他们所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获得自己的最大经济利益。

在任何经济活动中，只有这样的人才是“理性的人”，否则，就是非理性的人。

1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。

在日常生活和经济活动中，人是理性的吗？很明显，人并不是理性的，能够做到“有限理性”已经很不错了。

所以，面对不确定性的世界，人必须承认自己的有限和不足，有时候，甚至还要承认自己并不高明。

一般来说，管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：陷阱一：虚假同感偏差虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”，指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。

当遇到与此相冲突的信息时，这种偏差使人坚持自己的社会知觉。

和几个朋友一起吃火锅，一个朋友喜欢吃鱼丸，就点了两盘。

可是，饭局结束的时候，那两盘鱼丸似乎没有怎么吃，有朋友问“你点的鱼丸，你怎么没有吃多少啊？”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服，我觉得鱼丸很好吃，是给你们点的。

”大伙儿不置可否。

人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性也赋予他人身上，假定自己与他人是相同的，自己有疑心，就认为社会上的人都是疑心重重；自己好交际也认为别人好交际。

这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给你带来了决策和选择的错误。

1977年，斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究，证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的。

在第一项研究中，被试被要求阅读关于一起冲突的资料，并得知有两种对此冲突做出回应的方式。

被试需要做以下三件事情：（1）猜测其他人会选择哪种方式；（2）说出自己的选择是什么；（3）分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性。

管理者应该避开的决策“陷阱”

为什么百事可乐能与可口可乐并驾齐驱，为什么曾经的“电信巨人”爱立信会退出手机市场，为什么比尔·盖茨能够成为世界首富……这些管理学中的经典案例都可以归结到决策上面，“差之毫厘，谬以千里”这句中国古训在描述管理者的决策时似乎更加贴切。

对于管理者来说，随时都要做出决策。

决策是的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括环境因素、个人心理因素、文化因素、素质能力等。

避开决策的陷阱，是正确决策的关键。

目标不当我们身边的事情可以分为四种：很重要并很紧急、很重要但不紧急、很紧急但不重要、不重要也不紧急。

把“很重要并很紧急”的事情排在第一位，自然合理。

那第二位是“很重要但不紧急”的事还是“不重要但很紧急”的事呢？举个例子说明一下。

比如有一天，你一个人在家，正在洗澡的时候，突然有人按门铃。

你正猜测来者何人，门铃又被按了两次，那声音催得你心里着急，于是你赶紧洗掉身上的泡沫，这时门铃又被不耐烦地按了两次，你慌慌张张地胡乱团了条毛巾出来，匆匆忙忙地打开门，一看：敲错门了。

显然，这种事属于“不重要但很紧急”的事，在我们工作中，这种事非常多。

因此我们在完成那些“很重要并很紧急”的事之后，应该去做那些“很重要但不紧急”的事情。

你不妨将你每日的工作按照这四种类型划分，然后按照正确的顺序完成，这就是决策。

想一下对你来说最重要并最紧急的事情是什么？对于一个企业来说，这是生存的根本。

所以做决策，要盯住企业发展的大目标，不能偏离。

日本三菱公司旗下的员工30万，对他们来说，养活这些员工，让企业生存下去是最大的目标。

有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人正在死去。

”公司甚至在墙上贴出一张表格，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去，就在旁边打个叉。

正是因为他们紧紧盯住自己的目标，所以对眼前的问题能够冷静对待，甚至将其称为机会。

三菱公司的年度计划，甚至做到了2100年，他们认为，自己30万员工的生活是不能开玩笑的，所以将未来100年的事情都要想好、计划好。

管理学案例之4-比特丽公司的分权管理

管理学案例之4-比特丽公司的分权管理比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后, 被任你--德姆就是在这种情况下命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是，对于这些收入远远超过I万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

分权集权案例分析中的几个问题

垄断组织的主要形式卡特尔：是通过生产或经营同类产品的一些大型企业之间通过协议形成的、在生产或流通的某个或某些环节实行垄断的组织形式。

是通过签定划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格的协定而建立起来的垄断组织，是比较初级的垄断组织的形式。

辛迪加：辛迪加是由同一部门的几个大企业通过签定统一销售商品和采购原料的价格协议而建立起来的垄断组织。

或者：是把一些在法律上和生产上还是独立的大企业在流通环节上统一起来，进行垄断经营的组织形式。

托拉斯：托拉斯指的是由生产同类商品的大企业或生产上有密切联系的大企业组织的联合体，是比较发达的垄断组织。

它本身是一个独立的企业，由其董事会全面地掌握企业的生产经营活动，参加的企业完全丧失了其自身的独立性。

康采恩：是以一两个特大垄断企业为核心，联合了各方面各领域一大批企业所形成的超大型垄断集团。

以金融控制为基础，主要靠控制各加入企业的股份来实现其垄断统治。

混合联合公司：是二战后新兴起的垄断组织形式，其生产经营项目已不限于同类或相关产品的生产和经营活动，而是跨行业跨部门进行混合生产与经营。

控股公司控股公司一般可以分为两种不同的类型：一种是纯粹控股公司，主要经营产权，不直接从事具体的生产经营活动，只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的目的。

另一种是混合控股公司，它除了控制子公司和股权外，本身也进行生产经营活动，其持股、控股往往更多是出于自身经营活动发展的需要。

我国随着国有资产管理体制改革的不断深入，纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现，且后一种形式属多，为更好地适合我国的国情，国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司，投资控股公司是指不从事生产经营活动，通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份，而对其他公司或企业实行控制的公司。

经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有，控制下属子公司，又直接进行一部分生产经营活动的公司。

事业部制Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

如何爬出组织变革发展中的第三个坑：分权陷阱

如何爬出组织变革发展中的第三个坑：分权陷阱关注我们，打造行业领先企业一个组织在成为卓越组织的旅途中，就好像是西游取经路，磨难虽然没有八十一个，但是还是不少的，今天我们就来说说组织在跨越了创始人陷阱和本位主义陷阱之后，即将踏入的第三个陷阱：分权陷阱。

上篇文章提到，当组织陷入因为垂直部门的专业化而形成的本位主义或者说山头主义之后，各大企业都在想办法在垂直部门的组织架构上打造一些横向的组织，形成矩阵式组织来爬出这个陷阱。

拿MBA案例中经常提到的GE（通用电气）来说，就采用了Workout®和六西格玛这两种工具/方法论来打通部门间的隔阂（部门墙），以跨部门组织的形式（改善项目）来打破隔阂，以各种改善项目来拉通部门之间的流程，这也是一些企业常用的方式。

因此诞生了项目管理这门管理学以及项目经理这个职业，当你问起你身边的项目经理日常的工作是什么，你常常会得到这样的回答：开会，当然是开会，不然怎么协调各个部门之间的矛盾，推进项目呢？这其中就会产生所谓的“弱项目矩阵式组织”和“强项目矩阵式组织”，所谓的“弱”是指项目经理搭建的是虚拟团队，对参与项目的人员是从各部门借调的形式，项目经理对于这些成员的影响力有限，无法对这些团队人员直接进行考核，而“强”项目矩阵组织则是指，项目经理具备了与部门相抗衡甚至高于部门的权利，对于团队内的成员有接近完全的掌控力，有权利直接影响这些项目成员的绩效或收入。

强项目矩阵式组织的优势在于在其项目团队内的业务流程回归到了流程的本质，拉通了原先被各个部门隔断的流程，大大缩短了整个业务流程周期，加快了反应速度，提升了客户的满意度。

因此逐步获得了组织内的授权，随着组织规模的逐步扩大到一定规模，这样的项目式团队，就成为了事业部（Business Unit）。

在这些事业部中，公司会给与最大化的自由度，可以有相对独立的人事权和财务权，公司相应的只考核业绩结果，相对不干涉其内部的运营模式。

这就是我们常说的“分权管理”。