第十一章 营销渠道

18
案例： 案例：国美与格力之争
04年，“成都事件”引爆了我国最大的空调生产
厂家格力与最大的家电零售商国美之争。 国美凭借巨量订单，要求厂商向其直接供货，在 价格、付款条件等方面给予特殊待遇，包括海尔、 美的在内的绝大部分空调厂家对此都予以合作， 而格力仍坚持其“股份制区域性销售公司模式”， 通过代理商向国美供货，在价格上不肯让步，双 方矛盾由来已久。 国美此次“项庄舞剑”，意在试探格力反应，然 而格力态度强硬，寸步不让，争端由此爆发。
将山东八个地区（济南、青岛、潍坊等）的分 销商全部换掉。 变革背后的原因：就宝洁而言，连锁零售商的 生意占比已经超过了40%以上，并且这个数字还 在不断增加。事实上经销商已经失去话语权。 他们存在的意义，就是对日益强大的现代零售 渠道的补充，这是他们对宝洁的唯一用处。 宝洁对经销商的要求：那就是一个覆盖面很广， 资金雄厚，能独立操作宝洁的品牌的大型经销 商。
9
1.纵向渠道系统（续）
契约式纵向渠道系统
是指不同生产和销售层次的独立企业以契约的形式结 合为一体。 三种类型：批发商组织自愿的连锁店 批发商组织自愿的连锁店（批发商为帮助 批发商组织自愿的连锁店 独立零售商与大连锁机构竞争而组织的自愿连锁系 统）；零售商合作社 零售商合作社（零售商组织的从事批发或许还 零售商合作社 有生产的共同所有的新商业组织）；特许专卖机构 特许专卖机构。 特许专卖机构
服务领域的渠道
如，网上银行、网上股票经纪服务
7
日本分销渠道的例子
尽管日本是当今世界第二大经济大国， 尽管日本是当今世界第二大经济大国，但它的流通系统 一直被认为是过时、烦琐和低效的。 一直被认为是过时、烦琐和低效的。 在日本有大量规模很小的零售店， 在日本有大量规模很小的零售店，由数量甚至更多的批 发商向它们供货，层层相叠， 发商向它们供货，层层相叠，远比通常认为必要的数量 多得多。 多得多。 日本的分销体系深植于其社会结构， 日本的分销体系深植于其社会结构，是一种社会福利系 为很多不享受日本政府福利的人提供生活保障。 统，为很多不享受日本政府福利的人提供生活保障。 日本流通系统提供的服务很好， 日本流通系统提供的服务很好，消费者获得的服务也很 由于家里缺少存放空间， 好。由于家里缺少存放空间，多数家庭主妇每周多次采 喜欢方便的邻里小店。 购，喜欢方便的邻里小店。
通过共同合作，企业可以联合资金、生产能力或营销 资源来实现一个企业不能单独完成的工作。
3.混合渠道系统 3.混合渠道系统
企业通过建立两个及以上的营销渠道进入一个或 多个顾客细分市场。
好处：增加市场覆盖面和扩展销售；更多定制销售； 降低渠道成本。 缺点：控制困难，导致渠道冲突。 11
11.3 渠道设计和管理
22
三、渠道冲突（续）
3.渠道冲突的管理 3.渠道冲突的管理 渠道冲突难以消除， 渠道冲突难以消除，关键在于如何管理它 有效管理冲突机制
采用超级目标（更基本的目标） 采用超级目标（ ） 不同渠道层次互换人员 合作， 合作，如参加咨询委员会或董事会 参加贸易协会或不同贸易协会的联合 协商、调解、 协商、调解、仲裁
为了更好的选择中间商，生产商至少要鉴别好的 中间商的特性； 对于顾客来说，渠道就意味着公司。
2.培训渠道成员 2.培训渠道成员
产品知识、营销管理
15
二、渠道管理（续）
3.激励渠道成员 3.激励渠道成员
公司应用看待其最终用户一样看待中间商
企业应了解中间商的需要和结构，使企业的提供物为中间商提 供优质的价值
12
3.识别主要的渠道选择方案 3.识别主要的渠道选择方案
中间商的类型
销售员、分销商、代理商、直邮、互联网 销售员、分销商、代理商、直邮、互联网 弱势企业开拓非主流渠道的创新
中间商的数目
专营性分销： 专营性分销：区域独家经销的权利。 选择性分销： 选择性分销：运用部分中间商来销售。 密集性分销： 密集性分销：在尽可能多的商店中销售他们的产品。
《市场营销学》 市场营销学》
Marketing
主讲： 主讲：卢锋华
1
第十一章 营销渠道
11.1 营销渠道的基本概念 11.2 渠道系统类型 11.3 渠道设计和管理 11.4 渠道冲突
2
11.1 营销渠道的基本概念
1. 营销渠道与价值网络
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费 营销渠道 的一整套相互依存的组织。
8
11.2 渠道系统类型
1.纵向渠道系统 1.纵向渠道系统
是由生产商、批发商和零售商形成的统一 整体。一个渠道成员拥有其他成员，或与 他们签有合同，或拥有极大权力可迫使其 他成员合作。 公司化纵向渠道系统（控制程度高） 公司化纵向渠道系统（控制程度高）
是在单一所有权 单一所有权下把生产和销售这两个连续阶 单一所有权 段结合在一起的。（全资或控股） 合作和冲突管理是通过正规的组织渠道进行的。
19
三、渠道冲突（续）
2.渠道冲突的原因 2.渠道冲突的原因 目标不一致
例如，制造商想低价扩张，经销商偏好高毛利
Leabharlann Baidu
不明确的任务和权利
例如，经销区域的划分重叠
认知差异
例如，对经济前景的不同看法
中间商对制造商的依赖
例如，专营中间商对制造商的依赖
20
分析： 分析：辨别真正的渠道冲突
1.这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户? 1.这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户? 这些渠道是否在力图服务于同样的最终用户 有些貌似渠道冲突的其实却可能是一个增长机 会，因为新的分销渠道服务的是那些尚未被满 足的市场。 例如，可口可乐在日本安装第一批自动售货机 例如 时曾招来零售商的一片反对。 例如，Charles Schwab 公司以电子商务的新渠 例如 道来满足个人金融服务的客户需求。
23
渠道：控制为王
1.分销中的囚徒困境 1.分销中的囚徒困境
分销系统的关键问题是次优化问题 次优化问题， 分销系统的关键问题是次优化问题，即系统中 的每一个成员都只想着个体利益而不是整体利 益的最大化。 益的最大化。
例如，厂家花10万元做广告，其利润只增加了8万元， 例如，厂家花10万元做广告，其利润只增加了8万元， 10万元做广告 广告也给分销商增加了8万元的利润。 广告也给分销商增加了8万元的利润。如果厂商和分 销商是一家人，广告就成功了。 销商是一家人，广告就成功了。 同样，分销商也要决定投入多少营销费用， 同样，分销商也要决定投入多少营销费用，对经销 商无利可图的那些太小或太远的客户往往被忽略了。 商无利可图的那些太小或太远的客户往往被忽略了。 但如果同时考虑到生产厂商的利润， 但如果同时考虑到生产厂商的利润，就不应该忽略 这么多的客户。 这么多的客户。
经销商、代理商 辅助机构 经销商 代理商、辅助机构 代理商
渠道的推进战略和拉动战略
推进的是渠道成员 渠道成员；拉动的是消费者 渠道成员 消费者 推进战略适用的情况：低品牌忠诚度、店内决策、冲 动购买、商品的优点众所周知等 拉动战略适用的情况：高品牌忠诚、店外决策、品牌 间存在差异。
3
1.营销渠道与价值网络 1.营销渠道与价值网络
可控制性和适应性标准
中间商是一个独立的公司，他关心的是其利润 的最大化； 中间商关心的是顾客的购买总量，而不关心谁 购买了某个特定制造商的产品。
14
二、渠道管理
一个公司在确定了渠道方案之后，必须对每一个 中间商进行选择、培训、激励和评价，并随着时 间变化而挑战渠道安排。
1.选择渠道成员 1.选择渠道成员
企业需要三类渠道：
销售渠道、送货渠道、服务渠道。
渠道功能必须执行，问题在于由谁来执行。 渠道功能必须执行，问题在于由谁来执行。 渠道功能的特点：
是一种稀缺资源；专业化获得优势；在渠道成员之间 可以转换。
6
4.营销渠道的层级 4.营销渠道的层级
渠道层级
直接营销渠道，企业直接向消费者销售。 直接营销渠道 如雅芳、安利、塔玻维尔等 间接营销渠道，通过批发商、零售商销售。 间接营销渠道 快速消费品比耐用消费品渠道层级多
21
辨别真正的渠道冲突
2.有些其实是互利于双方的渠道是否被错 2.有些其实是互利于双方的渠道是否被错 误地认为是在相互竞争? 误地认为是在相互竞争? 有时新渠道表面上看去像是和现有的渠 道竞争，但实际上它是在拓展产品的应 用领域或是在帮助扩大产品的品牌效应。 例如，耐克自己创办了耐克专卖店，起 例如 初那些与之竞争的运动商店曾群起而攻 之。
渠道权力
强制力、报酬力、法律力、专家力、感召力 强制力
4.评价渠道成员 4.评价渠道成员
生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售 配额完成情况、合作水平
5.渠道改进安排 5.渠道改进安排 案例： 案例：宝洁的渠道变革
16
案例： 案例：宝洁的渠道变革
05年，宝洁公司在不足两个月的时间里，先后
需求方因素
简化搜索 调节分类差异： 调节分类差异：挑选、聚集、分配、分类。
供给方因素
交易常规化； 交易常规化；接触次数的减少
利用中间商的原因：
许多生产者缺乏进行直接营销的资金； 投资渠道的报酬低于主业； 直接营销不可行。
5
3.营销渠道的功能 3.营销渠道的功能
渠道的功能
正向流动（实物 所有权 促销 实物、所有权 促销） 实物 所有权、促销 反向流动（订货 付款） 订货、付款 订货 付款 双向流动（信息、谈判 财务 风险 谈判、财务 风险承担） 谈判 财务和风险
渠道成员的权利和责任
真诚对待每个渠道成员，并让他们有赢利的机会 价格政策；销售条件；地区权利
13
4.对主要的渠道方案进行评估 4.对主要的渠道方案进行评估
三个标准：经济性 可控制性 适应性 经济性、可控制性 经济性 可控制性、适应性
经济性标准
每种渠道都会导致不同的销量和成本 顾客购买复杂商品 复杂商品时倾向于高接触率 高接触率的渠道 复杂商品 高接触率
管理式纵向渠道系统
以某一方的规模和权力来协调生产和销售的连续阶段 的一种形式。 常由大品牌的制造商（如宝洁）或大零售商来领导。
10
横向和混合渠道系统
2.横向渠道系统 2.横向渠道系统
横向渠道系统是指在同一层上的两家或多家企业 横向渠道系统 联合起来开拓新出现的营销机会。（优势互补 优势互补） 优势互补
17
11.4 渠道冲突
1.渠道冲突的类型 1.渠道冲突的类型 垂直渠道冲突
是指同一渠道中不同层次之间的冲突 例如， 例如，格力与国美的冲突
水平渠道冲突
是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突 例如， 例如，企业的“窜货”顽疾
多渠道冲突
产生于在制造商已经建立了两个或更多的渠道 例如， 例如，采用传统渠道的企业增加新渠道（如网上销 售渠道）
价值网络是指公司为创造资源、扩展和交 价值网络 付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。
价值网络包括公司的供应商和供应商的供应 商以及他的下游客户和最终顾客。 价值网络还包括其他有价值的关系，如大学 里的研究人员和政府机构。
例如，工业品企业关注最终消费者，利乐 公司帮助其客户做市场。
4
2.营销渠道的作用 2.营销渠道的作用
24
渠道：控制为王（续）
囚徒困境
都招（10-10）；都不招（ 都招（10-10）；都不招（5-5） ）；都不招 不招（ 20）； 不招B ）；A 20A招B不招（0-20）；A不招B招（20-0） 那么罪犯们如何解决这个问题呢？ 那么罪犯们如何解决这个问题呢？
答案是：加入黑手党 答案是：
黑手党说： 如果你招供，我们就杀了你” 黑手党说：“如果你招供，我们就杀了你” 这个威胁彻底改变了罪犯们的计算结果； 这个威胁彻底改变了罪犯们的计算结果； 黑手党降低了他们的犯罪成本， 黑手党降低了他们的犯罪成本，也就提供了增值服 他们愿意将部分收入上交组织。 务。他们愿意将部分收入上交组织。
一、渠道设计
设计一个渠道系统包括四个步骤：分析顾客需要；建立 渠道目标；识别主要的渠道选择方案；评价主要渠道。
1.分析顾客需要的服务产出水平 1.分析顾客需要的服务产出水平 五种服务产出：批量大小 等候时间 空间便 批量大小、等候时间 批量大小 等候时间、空间便 产品品种、服务支持 利、产品品种 服务支持 产品品种 服务支持。 2.建立渠道目标和制约 2.建立渠道目标和制约 渠道目标应表述为目标服务产出水平； 渠道目标因产品特性 产品特性不同而不同； 产品特性 达到期望服务产出水平的整个渠道费用最小化。