浅谈建筑工程项目投资风险管理 (2)

摘要：投资风险问题是任何一个企业或者个人难以避免的风险，尤其在建筑工程项目建设过程中，投资风险问题更为显著，比如工程项目建设工期、施工材料的市场价格以及投资分摊等不确定性因素，都可能造成该建筑工程项目投资风险问题。

本文将对建筑工程项目投资分析管理中存在的主要风险问题进行分析，并在此基础上提出一些行之有效的风险管理措施，关键词：建筑工程项目投资风险管理研究工程项目在施工建设过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。

因此，在施工中，这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。

建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。

我国的许多建筑施工企业作为承包商对风险管理尚处于初步认识和依靠经验积累，方法上简单操作，缺少规范、有效的科学管理程序，抵御风险能力弱。

所以，承包商应加强对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究。

一、建筑工程项目风险类型分析随着我国社会经济的快速发展和建设事业的不断进步，建筑工程项目的投资数额、规模也在不断的扩大，但同时也存着很多投资风险管理问题，总结之，主要表现在以下几个方面：第一，经济风险问题。

所谓经济风险，主要是指在当前社会经济发展领域，存在着各种可能导致企业发展问题的风险问题。

实践中我们可以看到，部分经济风险问题主要是来自于社会方面的，对每个行业都有可能会产生非常严重的影响，比如通货膨胀或紧缩、经济危机以及汇率波动等。

第二，自然风险问题。

自然风险主要因天气状况、山体滑坡以及台风和地震等现象而造成的各种风险问题，以上问题的存在可能会对建筑工程项目施工建设产生非常严重的影响。

实践中我们可以看到，虽然环境因素是难以控制或预测的，但是可以对该风险问题进行预先识别，通过采取有效的措施来减轻风险的危害。

第三，社会政治风险与管理风险问题。

所谓社会政治风险，实际上就是指工程建设过程所涉及到的相关法律和政策问题，同时还包括水利工程建设过程中的相关移民安置问题，如果处理不当，则可能导致重大社会风险。

对于管理风险e而言，它通常是因管理上的失误而造成的，比如缺乏经验、合同签订等。

第四，投标决策阶段的风险问题。

在建筑工程项目投标阶段，其主要风险表现在能否进入市场，某工程建设项目是否采取投标方式；即便是已经进入市场、决定对该建筑工程项目实施投标，还要决定投标的性质；最终要选择以何种策略中标。

以上每一个环节都存在着风险。

第五，签约、履约过程中的风险问题。

该阶段是风险问题最常出现的时期，其主要包括如下风险问题：首先，建筑工程管理方面的风险。

建筑工程项目管理过程中，由于参与分包的单位数量比较多，因此相互协调的难度非常的大。

企业职能部门和项目经理部和谐与否，项目管理各主体之间是否能够协调配合，政府相关部门介入与否等问题，都可能是风险产生的源头。

其次，物资管理方面的风险。

建筑工程物资主要是指施工材料、机械设备以及构配件等，其中风险最大的就是在施工材料管理。

最后，成本管理方面的风险。

建筑工程施工成本管理是该建筑工程项目经济效益实现的重要保障，它主要包括工程建设成本计划与预测、成本管理与审计核算，其中任何一环出现疏忽，都可能给整个建筑工程项目带来严重的成本管理风险问题。

二、加强建筑工程项目投资风险管理的有效策略基于以上对当前建筑工程项目投资风险管理中存在的各种风险问题分析，笔者认为要想有效应对这些风险问题，就必须认真做好以下几个方面的工作：第一，建筑工程项目投资风险回避。

对于建筑工程项目投资管理中的各种风险问题，可也采取投资风险回避的方式予以应对，主要表现在以下三个方面：首先，可以放弃该工程项目。

建筑工程项目实施之前，如果发现该项目的风险太大，而且保险公司拒保，则应当考虑是否要放弃该项目；其次，可以停止该工程项目。

当工程建设项目开始一段时间以后，由于各种环境因素的影响而发生了一系列的变化，经风险评估该项目已经面临着非常大的风险，早已超出了预期，如果对该风险进行控制则成本太大，或者难以有效控制，此时应当果断停止该工程项目，以免造成更大的经济损失。

也不失为一个很好的补救办法，能避免更大的损失。

最后，可以转让该工程项目。

对于前期投资较大的项目而言，放弃、停止均会产生较大的损失，若可以转让该项目，则不失为一个好的选择。

第二，建筑工程项目投资风险的减轻。

减轻投资风险，实际上是一种比较积极的风险控制策略，它通过降低其风险发生的可能性，来有效缩小后果不利损失的程度，从而实现投资风险有效控制的目的。

第三，工程项目投资风险的转移。

所谓工程项目投资风险转移，主要是指建筑工程项目投资者将工程项目中的风险，有意识、有计划地转移给与之存在着经济利益关系方，尤其来承担这些风险的一种控制方式。

工程程项目投资风险转移方法，所产生的费用代价多少主要取决于投资风险发生的危害程度及其可能性。

通过风险转移，可有效消除风险，但并非要放弃、中止工程项目建设活动，而是在工程项目开发过程中将风险损失成功地转移给他人。

实践中所采用的工程项目投资风险转移方法主要是合同、资金证券化以及保险等转移方式。

三、风险防范措施承包商风险控制体制是关键。

只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。

这主要应从以下几个方面入手：（一）企业制度保障，建立风险控制秩序承包商的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度和组织形式。

一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。

表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。

因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。

适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。

此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。

以投标过程为例，制订决策和营销两个层面的管理办法，规范工作流程；建立营销部门作为主要实施者的多部门的联合体；通过可行性论证形成报告；由决策层决策并实施的管理模式。

控制要点表现在：一是营销部门要充分研究招标文件。

对工程范围、有关付款条件等直接与承包人经济利益密切有关的条款要仔细推敲，必须会同相关部门在报价、工程质量、项目成本、资金回收等相关方面作可行性分析。

如果对招标文件分析不透，盲目投标，很可能就会给垫资施工带来巨大风险。

二是合同管理部门协同财务部门对建设单位资信特别是首度合作的建设单位进行严格的资信调查，包括开发项目的真实性和建设单位的注册情况（注册资金的额度是对外承担责任能力的基础）、项目资金的来源以及到位情况、既往经营业绩、履约能力以及社会信誉等各方面情况的调查。

三是决策层从程序和实体两个方面把好签约质量关。

程序上要求就是对签约权的行使要有规范化的操作流程，实体上要求就是要对合约条款作综合评审，防止人人跑经营、个个都签约，难以保证签约质量，给企业带来很大的风险。

因此，签约权的行使必须集中到法人层次，对施工企业授权代理人要有严格的资格要求，在程序上保证签约的规范。

实体上要做好合约条款的评审工作。

根据合同标的和项目风险大小，由企业内部相关部门对合同条款进行逐条评审，重大项目应由企业组成合同评审委员会，针对合同中存在的问题提出修改意见，提出解决问题的办法。

（二）建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施施工过程中建立风险部门，并设立风险经理。

其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。

风险经理直接对承包商负责。

另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制及实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。

阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。

例如：实行风险部门经理委派制，并定位在项目副经理的地位，赋予他特定的职责权限，由公司直接领导，不受项目经理的行政干预，让他们能够在职责范围内开展风险防范和预警工作。

风险经理一般都是由有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别、控制技术的人员担任；风险经理不仅要承担合同审批的职责，且要承担资产质量的动态监控的职责；在审批方式上实行项目经理与风险经理“双签”审批制度；采取授权到个人的授权管理方式；采取垂直管理的管理方式。

（三）明确风险责任主体，加强目标管理承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。

有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。

首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。

其次，进行目标管理。

根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时对应进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。

以合同履约管理为例。

经营管理部门要加强合同控制和经营承包管理工作，充分认识到履约管理是一种涉及到工程进度控制和各项基础管理的综合治理工程，制订合同履约管理办法、经营承包管理等办法并建立监督考核制度，建立起合同实施的透明化流程；项目经理部负责深化中间结算，强调工程进度款的中间结算，在竣工后按照合同约定及时办理竣工结算。

收集并整理好原始凭据，抓紧建设方实物供料的结算和已付工程款的核对，为竣工结算创造条件；工程竣工后28天内向业主递交工程竣工报告及竣工验收资料；发包人确认后的28天内，承包人向发包人递交结算报告；发包人逾期不结算的承包人应当向其发出催款函。

当竣工拖欠一旦发生，清理催讨要落实责任制，并辅以对责任人考核的奖罚激励措施。

（四）按照风险分担的原则，合理的分配风险明确的风险政策可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度之内。

从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。

因为项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。

因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。

但同时应注意承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。