班组管理先进经验介绍

多措并举强化班组建设

随着铁路发展的需要，班组的基础地位越来越凸显，努力提高班组管理水平是安全管理的重要抓手。为适应新的要求班组管理工作从思想观念、管理方式等各个方面都要进行思考。针对如何进一步提高班组的自控能力，实现班组管理制度化、规范化、标准化我们进行了探索，现将我们的主要做法和体会汇报如下：

一、重实效，合理划分班组

我们根据业务性质、生产区域、人员数量等情况，按照“纵向连挂，横向评比”的原则，将行车划分为四个行政班组，客运划分为四个行政班组，货运为一个行政班组，将班组中的各个工种捆绑在一起，形成“利益共享、责任共担”的“小集体”。在每个行政班组下行车又划分了接发列车和调车两个区域班组；客运每个班组划分了站台和售票候车两个区域班组；货运划分了三个自然班组，使同工种之间增强可比性，考核直观，便于找出差距。

行政班组长由值班主任（主任值班员）担任，这种设置改变了过去既当生产指挥者，又当管理者，职能交叉、分散的缺陷，打破了班组长的管理责任仅仅体现在运输生产组织指挥的局限，实现了班组长与具体生产任务的脱离，突出了管理职能，为班组管理更好的发挥作用奠定了基础。

二、解难题，选好带头人

要搞好基层队伍建设，很大程度上就取决于班组长作用发挥。如何激活企业“细胞”，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，选好“带头人”是关键。车站坚持“用人倡树正气”的原则，立足解决好“四个问题”，选好“带头人”。

1、政治素质“硬”。班组长首要条件必须政治素质过硬。车站在选拔班组长时，由车站班子成员、职工代表和工会小组代表组成考评小组，对所有具备班组长条件的职工进行逐一审核，评出政治意识强，有强烈的主人翁意识和敬业精神人员进行公示，解决好“能不能干”的问题。

2、责任心“强”。能不能胜任班组长岗位，发挥班组长作用关键在于责任心。具备班组长竞选条件的职工要主动向车站提出申请，参加班组长竞争，由此来解决好“愿不愿意干”的问题

3、技术业务“精”。“打铁还需自身硬”，班组长除具备政治素养和责任心外，另外一个重要的条件是要有精湛的技术业务。车站考评小组对所有具备条件人员的全年日常考核成绩进行汇总排序，成绩张榜公示，并对在铁道部、路局、车务段练功比武取得名次的人员进行加分，车站按成绩择优录取，解决“能不能干好”的问题。

4、群众威信“高”。班组长肩负着承上启下的作用，不但要有胜任的技能，还要有较强组织能力和管理水平，这就需要班组长在群众中有较高威信，让职工服气。车站采取在前期考评的基础上，对入围的职工进行民主评议，让职工选

出自己信任的人，解决“职工认可不认可”的问题。

三、树威信，实现责权统一

落实班组长的责权利，就是要让班组长在其位、谋其政、得其利。我们通过三项措施来树立班组长管理威信，增强班组长管理信心，发挥班组长管理作用，从而提高班组长安全管理的责任意识、主动意识、争先意识。

1、明权利。我们要给班组长赋予多项管理自主权：如生产指挥权、职工优化组合权、二次分配权、评先晋级建议权、奖惩建议权、职工提改职建议权、“两违”分析处置权等七项权利，使其拥有管理的“尚方宝剑”。同时车站对班组长的工作给予全力支持，分管干部必须参加班组会议，给班组长鼓劲、加压，使班组长树立管理的信心和决心，消除班组长的思想顾虑和畏难情绪，增强自主管理、大胆管理的信心。

2、定职责。俗话说“人无担子轻飘飘”。我们要让班组长深刻认识到“管不好安全的干部是不称职的干部，同样不能保证安全的班组长就是不合格的班组长”。我们制定了班组基础管理制度、班组长的职责及班组重点工作内容，对班组长实行“问题考核法”,即要求班组长加强对班组的管理和考核，每月发现班组内部B类“两违”问题不少于1条，C类“两违”问题不少于2条，一般问题不得少于8条。对发现问题要随时上墙揭示公布，班后及时分析，月度纳入考核，站务会上要对本月问题的完成处置情况进行述职。对工作上被动、成绩不突出、管理不大胆、好人主义严重的，连续两个月完不成任务的，站长、书记进行诫勉谈话，连续三个月完不成任务的

予以调整，让其感到身上的责任重大，增强了班组长的责任意识。

3、严考核。在日常管理考核的基础上，车站坚持周平推和月考评制度，即：车间每周对班组进行一次平推，车站每月对班组进行一次综合考评，对班组的基础管理、作业标准、业务考试与演练、职工“两违”、生产任务完成及考核兑现等问题，逐项考核进行排序，评比出优秀与差点班组，对考核结果全部纳入对班组长的考核，与班组长津贴、安全风险逐级负责制考核相联挂，班组长的收入与班组成绩和个人考核成绩结合，并且将每季度考评成绩作为上报路局标准化班组的重要依据。通过考核激发了班组长管理的主动性，由原来的要我管变成了现在的我要管，自主管理意识明显增强，做到了积极的发现问题、分析、考核，有效的实现了班组自控。对班组管理工作成绩差，考核排序最后一名的差点班组，要求班组长在次月车站安全分析会上做检查发言，汇报差点原因和整改措施，对连续两次最后一名的班组长由站长书记给予警示谈话，对连续三次或年内累计五次最后一名的班组长，按照车站班组长考核办法给予刚性淘汰。通过考核使班组长感觉到“利益与责任同在”，工作不努力，收入要减少，面子要难看，位子要难保，从而强化了班组长自管、自控意识。车站在做好考核工作的同时，注重加强对班组管理工作的指导，对班组存在的问题帮助剖析原因，提出解决建议，督促班组整改，以提高班组长的管理能力。

四、重激励，实现班组自控

1、精神激励，倡导人性优点。车站年轻职工较多，充满热情，富有进取心，有可塑性，所以，我们适时提出“班组是职工群众展示自我业绩、自我风采的大舞台，是实现自我发展、自我成长的大家庭”，要求在创建标准化班组时，从思想上突破，让职工主动接受，不要强推硬套，被动让职工接受，要让其感觉我们的班组是团结向上，富有凝聚力的集体，是能够进行自我管理的集体，是经得起考验的集体，是最优秀的集体，在这个思想氛围上，我们努力构筑以人为本的安全文化，营造人性化管理环境，打造全体干部职工所认同的安全。同时要纠正干部职工对准化班组建设错误认识，正确理解标准化班组创建给每个人带来的“实惠”。干部要认识到推行标准化班组建设不是给安全管理增加负担，增加难度，走形式、做表面文章的不务实管理，而是强化基础管理，突出自主管理，是对车站管理的夯实和提高；职工要认识到创建标准化班组不是给个人考核加压，处罚扣分，专门整人、上紧箍咒的毫不利己活动，而是强化自我防范、自我控制意识，实现岗位达标的一种有效载体，不仅保证了行车安全和自己的人身安全，而且在收入分配上个人受益、集体受益。另外对创建标准化成绩突出的班组，作为年终推荐参加车务段先进班组评比的重要依据，班组长在工人技师聘任、评先、疗养、分房等方面优先考虑。

2、物质激励，分配导向安全。车站将每个人每月岗效工资（除固定工资、工龄工资和其他津贴外段发工资）全部作为考核基金，采取车站对车间考核、车站对班组长考核、车