零存货管理案例分析精品课件
海信零库存案例管理课件
B公司采用了以下几种生 产管理技术
采用精益生产理念，消 除生产浪费，提高生产 效率和质量。
通过优化生产计划，合 理安排生产顺序和时间 ，确保原材料、半成品 和成品的有效流转。
通过实时库存监控系统 ，及时掌握库存信息， 避免库存积压和缺货现 象。
案例三：C公司的销售零库存管理转型
01 总结词
02 详细描述
2. 电子采购系统
通过电子采购系统，实现采购流程的自动 化和透明化，缩短采购周期，提高采购效 率。
1. 供应商管理
与供应商建立长期战略合作伙伴关系，确 保原材料的稳定供应和质量控制。
案例二：B公司的生产零库存管理改进
总结词
详细描述
1. 精益生产
2. 生产计划优化
3. 实时库存监控
B公司通过优化生产计划 和物流管理，实现了生 产零库存管理，提高了 生产效率和产品质量。
生产环节零库存管理
生产计划
制定精细的生产计划，根据市场需求和订单情况合理安排生产， 避免生产过剩或不足。
实时生产
采用实时生产（Just-In-Time）管理，在恰当的时间生产恰当数量 的产品，减少库存积压和浪费。
设备维护与故障处理
确保生产设备的稳定性和可靠性，降低设备故障率，提高生产效率 。
销售环节零库存管理
通过客户关系管理系统， 实现销售流程的自动化和 透明化，提高客户满意度 和忠诚度。
案例四：D公司的物流零库存管理创新
总结词
D公司通过采用先进的物流管理技术，实 现了物流零库存管理，提高了物流效率和 客户满意度。
3. 仓储自动化
通过仓储自动化系统，实现仓库管理的自 动化和智能化，提高仓库利用率和货物管 理水平。
解决方案
管理会计学 存货决策案例分析 ppt课件
管理会计学 存货决策案例分析
中间商
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自1984年迈克戴尔以1000美元草创公司开始， 戴尔公司就直接向消费者出售PC，而不是像 竞争对手惠普和联想那样通过多层次的零售 商。这样的直销模式成就了过去戴尔20年持 续高增长的神话，使其只用了十几年的时间 发展就跻身世界500强，从而被奉为商业经典。
1984 年-2004 年：辉 煌期
（3）总之，存货降低对企业成本和质量都有好处，而企业要
想获得这些好处需要加强对员工的培训，灵活安排企业的生产
、采购等各环节的活动，有效地满足客户的需求。
管理会计学 存货决策案例分析
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案例二：
戴尔电脑公司的直销模式案例分析
1.戴尔公司简介
2.戴尔公司的直销模式
3.零库存的实现存在哪些实施难点？会发生哪些管理成 本？
管理会计学 存货决策案例分析
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1994年戴尔进入中国市场，1998年9月，戴尔在中国宣布直 销。
戴尔公司在宣布直销时，曾被认为不符合中国国情，不除了利用其品牌效应外，就是通过直 销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和 摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。
2、基于零库存的要求，企业的原材料和半成品库存较少，这就要求企业在生产， 流转环节有较快的反应速度，须加强对各个部门的员工的培训，合理安排生产， 避免各类停工问题。
3、由于在产品的库存数量较少或根本不保留产成品库存，这在减少资金占用的
同时，要求企业必须建立强大的订货处理和客户服务系统。戴尔公司在这方面
所以，加强员工的培训和创造灵活的生产环境是降低存货
的重要因素。 管理会计学 存货决策案例分析
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（2）适时制所要求的零存货管理是要求企业按需要引入存货 ，并通过努力减少存货、降低存货成本。因为存货对企业的 经营存在负面影响，如占压流动资金、发生储存成本。更重要 的是，企业持有的存货掩盖生产质量问题，掩盖生产的低效率 。
一汽大众零库存案例分析PPT课件
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
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▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
Hale Waihona Puke ▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
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（1）各汽车生产大国间的角逐剧烈
.
1993年，按汽车产量排名，前十位依次是：日、美、德、
法、加、韩、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年，
变为：美、日、德、法、韩、加、西、巴、英和意；1998
年，西又取代了韩第五大汽车生产国的地位，中国也由
1997年的第十一位上升为第十位。
▪ （2）抢占国际市场成为各国发展汽车工业的动力 1997年，全球汽车产量为5296.4万辆（其中轿车3771.4万 辆），出口量为2032.2万辆（其中轿车1670.3万辆），出 口占全部产量的比重为38.4%（轿车为44.3%）；其中，9大 汽车生产国的汽车产量的42.6%（轿车产量的47.6%）用于 出口；而西班牙、法国和德国的汽车出口量占其产量的比 重竟高达81.6%、71.2%和60%。数字显示，各汽车生产大国 都以抢占国际市场作为其汽车工业发展的动力，从而使世
销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
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一汽大众“零库存”管理方. 法
案例5、存货管理案例
案例5、存货管理案例案例 5、存货管理案例 ----戴尔电脑“零库存”管理教学目的与要求:本案例通过对戴尔电脑“零库存”管理模式的介绍，旨在让大家了解库存管理的重要性，了解传统的生产方式与准时化生产模式之间库存管理的共性和差异性。
一、案例介绍据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的 30左右，其中库存费用大约要占 35，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。
企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。
怎样才能做到“零库存”, 说起“零库存”，很多人马上就想起了戴尔公司。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”联系在一起了。
1984 年，当 19 岁的迈克尔戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑，到2003年底 19 年间，他把自己宿舍里的销售业务转变为销售额已经突破 400 亿美元的计算机帝国。
戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商，也是全球发展最快的第二大电脑制造商。
有媒体报道说:戴尔公司目前已成为全球领先的计算机制造商，成功跻身于业内主要制造商之列，成为全球排名第一、增长最快的计算机公司。
在美国，戴尔也已经成为商业部门、政府部门、教育机构等客户市场排名第一的个人计算机供应商。
在中国市场，戴尔的市场地位日益强势，已成为仅次于联想的计算机供应商。
(一)戴尔的成功之道——“直销模式” 不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是”。
戴尔的直销模式分为以下三个阶段: 第一阶段:众口一词地归结为“直销模式订货阶段。
在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。
顾客可以拨打 800 免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。
戴尔在中国的 258 个城市设立了 109 条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。
“零库存”管理的典型
案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。
看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。
1．原理（详见教材P68）看板管理的基本原理如下图所示：由上图可以看出：“看板管理”是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
在生产过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
2．形式（详见教材P68）看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
（1）生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等，如表1（2）取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表2所示。
3．过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。
图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点；二为出口存料点。
4．评述怎样实现零库存，一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种：①委托营业仓库存储和保管货物。
②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
③实行“看板供货”制度。
④依靠专业流通组织，准时而均衡供货。
（1）特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。
企业仓库管理与案例分析 PPT课件
“水龙头”方式
“水龙头”方式，是一种象拧开自来水管的水龙 头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。 这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一 定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可 以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少 的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承 担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适 于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具 及标准件。
便于管理比整齐更重要。 根据物料的不同，包装的不同随机应变，
灵活调整，不断提高标识的明晰性、可见 性，是仓管员工作中永恒的课题。
3、零散件及非标准包装的处理
在日常仓库管理中，经常会出现零散件 及非标准包装的问题，下面将进行具体说 明。
概念
零散件指的是无外包装，且数量较少的物 料。
非标准包装，指的是单个包装中所含零件 数量与通常情况有所差异，而包装上未标 明数量的情况。一般是由于与供应商沟通 不良造成的。
物料卡一旦缺失，应立即对相应实物进行 盘点，盘点无误后，及时补填物料卡并挂 在指定位置。
2、可见的标识
在仓库管理中，我们常常会发现，许多物 料的外包装上是自带标识的，比如名称、 型号、规格等。这是仓管员准确反映库存 信息的第二道保险。
在仓库的日常管理中，要注意物可少
账卡物三者数量相符是仓库管理的基本要 求，也是对仓管员工作质量的一个考核标 准。物料卡是仓管员准确及时反映库存信 息的第一道保险。
在实际工作中，某些仓管员为了便于登记 数量变化，习惯将物料卡随身携带，这种 做法使物料卡提供信息的功能丧失了，是 不值得提倡的。
我倒是建议各位常备一些空白的物料卡， 并且随身携带，在卡片用完时能及时替换， 减少因卡片信息更新不及时而产生的错误。 在日常工作中，物料卡应与实物一一对应， 悬挂在指定位置，便于查看。
零库存案例
关于Dell——零库存管理的案例分析班级：文商12S-1姓名：***专业：工商管理学号：************案例戴尔的零库存管理戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。
截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。
戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。
比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。
每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。
戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，3月6日的需求组合是(4000+5000)等等。
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• 1.采购环节
• 2.生产环节
• 3.销售环节
• 总之，在现代组织生产管理中，推行生产 JIT与零存货管理是企业未来发展的趋势， 也是企业不断自我完善的有效途径。
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9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。20.8.9 20.8.9S unday, August 09, 2020
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10、低头要有勇气，抬头要有低气。1 5:14:11 15:14:1 115:14 8/9/202 0 3:14:11 PM
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17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。下 午3时14 分11秒 下午3 时14分1 5:14:11 20.8.9
谢谢大家
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11、人总是珍惜为得到。20.8.915:14:1 115:14 Aug-20 9-Aug-2 0
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12、人乱于心，不宽余请。15:14:1115 :14:111 5:14Sunday, August 09, 2020
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13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。20. 8.920.8. 915:14: 1115:1 4:11August 9, 2020
• 一.案例导入-------沃尔玛 • 二.零货管理概述 • 三.零存货管理的优缺点 • 四.零存货管理的方法 • 五.零存货应用分析------海尔公司 • 六.零存货管理在ERP课堂上的应用
2003年，拥有一百多年历史的超市巨头凯马特破产。 这个曾是全球大型连锁超市的先锋企业，最终败给 了后起之秀---沃尔玛。目前，沃尔玛超市已经在15 个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，其 下属工作人员超过200万人，沃尔玛的规模如此宏 大，销售额可以持续走高，依旧能够保证“天天平
• 2.改变材料采购战略 • 3.建立无库存的生产制造单元 • 4.减少不增加价值成本，缩短生产周期 • 5.快速满足客户需求 • 6.保证生产顺利进行，实施全面质量管理
• 在2008年底，海尔集团旗下两家上市公司 发布的半年报显示，在冰箱、洗衣机和热 水器传统强势产品增长的同时，海尔空调 业务经历了三成以上的下滑。追求“零存 货”下的“即需即供”的模式改革。让海 尔空调在6月的“高温裁赎战”中因库存不 济“很受伤”。
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14、抱最大的希望，作最大的努力。2 020年8 月9日 星期日 下午3时 14分11 秒15:1 4:1120. 8.9
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15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。202 0年8月 下午3 时14分2 0.8.915 :14Aug ust 9, 2020
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16、业余生活要有意义，不要越轨。2 020年8 月9日 星期日3 时14分 11秒15 :14:119 August 2020
• 要求：企业按照需要引入存货，并通过不懈努力去 减少存货，降低存货成本；最终目的：消灭存货， 以达到总成本最低
• 前提条件：在零存货状况下怎样保持生产的连续性
• 优越性： • 1.库存由供应商管理。能最大程度避免库存资金的占用和不
必要损失，降低供应链整体成本。
• 2. 可以避免资金以库存形式闲置。 • 3.防止企业存货变现和跌价损失。规避市场变化和产品升级
• 一位家电连锁渠道业人士告诉记者，海尔 空调今年在该连锁渠道内份额下滑较多， 目前在该连锁库存流转速度为20天。
“在6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现价段 性断货，这库存的强力控制，使得他们 对拿货愈发犹豫。拿少了就怕补不上货。“海尔的库 存风险实际压到了我们的头上，我甚至考虑转做别的 品牌了.”
换代带来的滞销风险和产品的降价。
• 4.可对生产实现全面的质量控制。 • 5.有利于暴露生产过程隐藏的问题。 • 缺点： • 1.零存货化需要过硬的管理环境来支撑。对于普通企业而言，
可能存在一定的风险。
• 2.零存货难以应付周围某些相关因素的突变。
• 1.根据市场供求状况，采用拉动式生产系统 或推动式生产系统
价”。沃尔玛之所以天天平价，在于它善于控制成
本，能够使商品快速周转，有效的做到了“零存 货”。什么才是零存货呢？？
• 产生原因（存货对企业经营的负面影响）：企业持 有存货，会占有流动资金、发生仓储成本、掩盖生 产的低效率，增加企业信息系统的复杂性。随着人 们对生产过程控制能力的加强，要求存货管理的每 一个步骤都应是满足生产经营所必需的，即产品按 顾客要求的时间交货，材料或部件按生产需要送达， 从而产生了适时生产的要求。
尽管调整遭遇部分失利。但海尔集团企业文化中
心对外宣传部总监孙鲲鹏表示，“在一系列转型调整 后，传统业务和传线模式有关业务的收入可能会出现 调整性下降，而新生业务的收入及盈利则会持续上 升。”
市场结果显示，海尔的“零存货”管理下的“即需 即供”模式改革策略是
成功的，使得海尔的营业利润有明显的上升，海尔 借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命， 逐步向“零存货、零营运资本和(与用户)零距离” 的终极目标迈进，海尔创造了中国制造业企业的一 个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供 应链资源，快速响应市场。海尔取得极大成功，其 经验值得更多的企业借鉴。