博思智联三联集团职位评估培训
博思智联三联集团潍坊公司岗位职责
部门设置情况表单位：郑百文潍坊分公司公司总人数170 人（其中百文兼职 38 人、临时工现有部门个数510 人、季节工 49 人）部门详细情况部门部门内部设置情况职责范围简述人数名称负责人： 1 人（百文兼）、负责文件资料的管理发放工作、人312下设部门个数：无负责人事劳资、劳动合同、人事档案等（2人所属岗位个数： 2管理工作； 3、负责培训计划征集、制百文兼综1、劳资、人事 1 人（百订、汇总、效果验证等工作； 4、负责职）合文兼）商场内外部顾客满意度的调查汇报工管2、质控员 1 人作； 5、负责售后服务质量的回访、汇理总分析工作； 6、负责商场日常服务工部作督察、受理顾客投诉、咨询等工作；7、负责工会计划生育等工作； 8、负责固定资产低值易耗品购买、领用、记帐、负责人：2 人（百文 1 人）报废及每年盘点核实工作、负责制订财务、会计工作标准，并1下设部门个数： 1（核算）组织实施； 2、负责各项资金支出的审所属岗位个数： 3核及上报工作； 3、负责编制公司年度、1、记帐员 4 人季度财务计划、经营计划、核定各项经2、出纳员 1 人济指标； 4、负责各种会计报表填制、11 人财3、核算员 4 人上报，搞好财务分析并定期写出财务分（4人务析报告； 5、负责核定商品资金定额，百文兼部并定期进行检查考核；6、负责商场工职）资、奖金、津贴发放的审核等工作； 7、负责财务档案管理及组织，财务信息的收集、整理、保存、保密等工作；8、负责监督检查各部门在经营活动中遵守财经纪律情况； 9、协调与税务、统计、银行等部门的关系； 10、负责监控个人借款、应收帐款和其他应收款情况，并负责收回清欠； 11、负责核对库存商品帐与核算及仓库库存商品帐是否相符，加强与有关单位往来帐的核对工作； 12、负责商品的核算工作1 / 3部门设置情况表单位：郑百文潍坊分公司公司总人数现有部门个数部门详细情况部门部门内部设置情况职责范围简述人数名称负责人： 1 人（百文兼）、负责商场商品的采购工作，对合格1下设部门个数： 3（仓库、供方进行评审工作； 2、负责购进商品营销策划科、 ERP 小组）及返利政策落实工作； 3、负责经济合所属岗位个数： 5同条款及落实工作； 4、负责残次商品1、业务员 4 人降价处理的定价工作； 5、负责商品的17 人2、保管员 5 人在库管理工作，及时反馈不合格产品信（百文兼职3、装卸工 2 人息；6、负责商品采购的检查验收工作；职 4 人营 4、策划员 2 人7、负责与厂家关系的协调工作； 8、负 2 名临时业5、信息员 3 人责协助其他部门协调厂方促销活动、售装卸工、 1管后服务等工作。
博思智联-三联集团-培训汇总表1-8
*
7.
7月2-30日
连锁店系列培训第三期：厅经理入职培训
*
临朐厅经理1人
*
8.
7月4日-8月2日
连锁店系列培训第四期：店长入职培训
*
日照店长及主管8人
*
9.
7月22日-9月2日
入模培训：2002年新招大学生入职培训
*
51851.10元
新员工63人
*
10.
7月27-28日
职业行政助理的专业技能培训
培训资料
幻灯片
8
职业行政助理的专业技能培训
行政助理技能培训
行政助理、秘书
培训资料
幻灯片
填报人签章：审核人签章：
3
激情跨越2001
三联集团2001年发展记实
全员
企业文化部
（VCD）
4
三联十五年
三联集团发展史
全员
企业文化部
（VCD）
5
培训技能系列训练一
培训游戏
培训师、全员
参考资料
陆剑、孔群
书面资料
6
礼仪培训手册
办公礼仪常识
全员
参考资料
陆剑
幻灯片
7
有效的培训体系建立与管理
培训体系建立与日常管理
培训主管、培训师、人事主管
3.
5月20-21日
连锁店系列培训第一期：营销策划培训
*
*
3000元
店长、营销策划主管、厅经理
32人
*
4.
6月20日
连锁店系列培训第二期：培训构架师培训
*
人事主管及培训联络人员
23人
*
5.
6月25日
入模培训
博思智联-三联集团-培训汇总表-8#
汇总时段：2002年1月---2002年8月
第一部分：培训课程
序号
培训时间
培训主题及
主要内容
培训方式
培训费用
参训人员范围及数量
信息来源
是否为计划项
内训
外训
是
否
1.
5月15日
证券知识专题讲座第一期
*
总部人员17人
*
2.
5月17-19日
现代企业人力资源开发与管理
*
2384元
人力资源部主管1人
培训资料
幻灯片
8
职业行政助理的专业技能培训
行政助理技能培训
行政助理、秘书
培训资料
幻灯片
填报人签章： 审核人签章：
3.
5月20-21日
连锁店系列培训第一期：营销策划培训
*
*
3000元
店长、营销策划主管、厅经理
32人
*
4.
6月20日
连锁店系列培训第二期：培训构架师培训
*
人事主管及培训联络人员
23人
*
5.
6月25日
入模培训
*
新员工11人
*
6.
6月28-29日
有效的培训体系建立与管理专题培训班
*
4000元
培训主管、人事主管、培训师
4人
*
7.
7月2-30日
连锁店系列培训第三期：厅经理入职培训
*
临朐厅经理1人
*
8.
7月4日-8月2日
连锁店系列培训第四期：店长入职培训
*
日照店长及主管8人
*
9.
7月22日-9月2日
入模培训：2002年新招大学生入职培训
职能人员岗位评估操作手册
职能人员岗位评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司2002．1．一、导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学与人力资源管理学专家对职位因素与数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的职位评估系统，它含有能够对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。
从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐步增加，同时得到了越来越广泛的应用。
其原因要紧在于其能够在不一致工作性质的部门当中相对客观与公正的比较所有职位的价值。
本手册用简洁易懂的形式介绍熟悉评估系统各维度的含义与评估工作的操作方法、注意事项，但如需在贵公司内使用该评估系统，请首先取得博思智联公司的同意。
为保证该评估系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询与培训服务，帮助您提高公司的工作效率。
1.关于职位评估是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。
目的在于确定职位的相对价值，使得不一致的工作之间能够进行比较；职位评估的工具是《职位评估因素表》。
2.关于职位评估的意义⏹为建立具有公平性的工资等级提供根据⏹能够明确划分职位的级别，宏观熟悉职位的相互关系⏹为职位进展计划的制定奠定基础⏹有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3.关于职能人员职位评估操作手册本《职能人员职位评估操作手册》将对职位评估的理论技术与操作方法做详实的介绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作中的根据。
已经建立职位价值体系的组织三、职位评估操作各环节关键点1.评估时机选择1.1在没有职位价值体系的组织中，当组织处于下列2种状态时，最适宜进行职位评估工作⏹构建以职位为基础的薪酬体系时⏹建立员工进展通道体系时1.2在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于下列3种状态时，适宜再次进行职位评估工作⏹组织机构变化⏹组织职位增加⏹组织职位职能变动2.评估准备工作2.1成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。
博思智联-三联集团-三联职能人员评估工具(分值修订版)
45
55
60
70
75
85
主要在组织内 部进行
客户、相关企业、 政府部门，或者，同 一个集团内部相互之 间高难度沟通
1
2
35
40
50
沟通是该职位本质的一
40
3 部分，必须经过广泛、深入
的沟通以保证任务完成。
50
55
65
沟ห้องสมุดไป่ตู้范围
主要在组织内 部进行
客户、相关企
客户、相关企
业、政府部门，或 者，同一个集团内 部相互之间高难度
主要在组织内 部进行
业、政府部门，或 者，同一个集团内 部相互之间高难度
沟通
沟通
1
2
1
2
评价
3
对整个组织发展有重大影响的谈判和决 策
因素六:人际交往
评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价
沟通频率
沟通目的
1
2
一般礼节性的要求，或是传递、
通过沟通对他人施加影响、要
获得信息
求与他人合作，如谈判、销售等
10
1
只需少量、定期、内容 明确、难度很低的沟通
20
25
35
25
2
需要定期/不定期地进行 有一定难度的人际沟通
博思智联-三联集团-员工发展方案
87
18
22
16
总部
济南家电 配送总公司 电脑分公司 网上商城
统计数字截至2002年10月
职位层级的划分
Bothwitz Consulting
总部
济南家电
配送总公司
电脑分公司
网上商城
高层管理职位
4
中层管理职位
5
基层管理职位
1 8
基层员工
三联家电现有的职位分布状况
Bothwitz Consulting
三联职位分布图
94
53 45
ß ¸ ã ² Ð Ö ã ² ù » ã ² ù » ã ²
Ü ¹ í À ° Ö » Î Ü ¹ í À ° Ö » Î Ü ¹ í À ° Ö » Î ± Ô ¤ ¹ ° Ö » Î
4
5
8 1 2
11 14 1
18 6 2
14 2 6 8
总部
济南家电
配送总公司 电脑分公司 网上商城
Bothwitz Consulting
人员评价和晋升程序——技术等级晋升申请流程
Bothwitz Consulting
轮岗原则和程序——轮岗的原则和方法
Bothwitz Consulting
轮岗原则和程序——岗位调配和置换流程
Bothwitz Consulting
轮岗原则和程序——岗位置换申请流程
员工发展体系设计原理
Bothwitz Consulting
1. 基于战略，服务战略，与企业发展同步 2. 核心功能定位于员工能力的评价和提升 3. 职位发展体系的透明性、公正性 4. 与人力资源相关政策对接
员工发展体系示意图
Bothwitz Consulting
博思智联-三峡总公司-客户手册-职位评估#
职位评估客户手册Manual of Bothwitz Job Evaluation System北京博思智联管理顾问有限公司2003年7月目录第一部分导言 (3)一. 关于职位评估 (3)二. 职位评估的意义 (4)三. 职位评估与薪酬设计 (4)四. 关于本手册 (5)第二部分评估规则 (6)一. 定义和理解评估对象——职位 (6)二. 理解并掌握工具中的数字尺度 (7)三. 评估规则综述 (8)第三部分技术原理 (9)一. 知识技能 (11)二. 职位影响 (13)三. 监督管理 (15)四. 工作责任 (17)五. 问题解决 (19)六. 人际交往 (21)七. 工作环境 (23)第四部分操作程序和方法 (24)一. 职位评估基本方法 (24)二. 职位评估程序 (25)三. 关键点控制点 (25)第一部分导言从80年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来越广泛的应用。
其原因主要在于——职位评估相对客观和公正的比较不同工作性质、工作内容的职位之间的相对价值。
博思智联职位评估系统（Bothwitz Job Evaluation System）是一种职位评估的系统方法。
系统在不同规模、不同行业、不同性质的企业进行了大量应用，积累了丰富的评估数据，通过统计学、管理学和人力资源管理专家的不断优化，形成了现在易于运用的评估系统。
本手册简要介绍了博思智联职位评估系统各维度的含义以及职位评估项目中评估工作的操作方法、注意事项。
一.关于职位评估首先，职位评估是一项注重实践的技术。
尽管职位评估技术采用了数字或代码来进行量化分析，但是它仍然是是以主观判断为基础的，仍然是不完全精确职位评估的着眼点是通过标准化（对主观判断过程的标准化、评价维度的标准化、计分方法的标准化）来尽量客观、真实地反映职位价值的相对性；而不是追求绝对意义上的定量化和精确性。
职位，并与其他评估人员共同研讨对同一职位进行评估的意见，学会如何应用这一技术方法。
博思智联-三联集团-管理序列员工发展规范#
员工发展暨后备干部管理规程二〇一九年七月二十一日目录第一部分总则...................................................................................................... - 3 - 一目的：................................................. - 3 -二适用范围............................................... - 3 -第二部分评价内容和方式.................................................................................. - 4 - 一职位类别以及职位层级划分............................... - 4 -二员工评价的内容与方式................................... - 5 -三职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图......... - 5 -四胜任力特质评价方式..................................... - 7 -第三部分胜任力特质评价结果应用.................................................................. - 9 - 一评价结果的应用领域..................................... - 9 -二不同评价结果的处理办法................................. - 9 -附表：职位胜任特质轮廓图................................................................................... - 1 -附件：后备干部管理办法....................................................................................... - 1 -第一部分总则一目的：1.完善企业人力资源管理体系，以职位管理和绩效管理为基础，关注员工能力以及与职位特质的匹配度。
博思智联-三联集团-三联绩效考核项目时间安排
初稿形成阶段 方案沟通与修订 方案汇报与修订 方案培训、技巧培训
三联绩效考核项目时间安排
时间
内容
形成以下三个文件： 《部门绩效指标讨论初稿》 《30个职位个人KPI》 11月10日 《三联绩效考核方案初稿》
11月11日---11月13日 同人力资源部研讨 11月14日---11月20日 征求各部门对部门考核指标的意见
11月22日前 方案再次修订 11月27日前 同主管领导沟通指标
11月30日 完成方案修订，形成汇报稿，提交 待定 方案修订、汇报、提交 待定
分工
博思智联
三联项目组
个人KPI：路平、王茜 、郝华分别负责各自撰 写的《职位说明书》的收
共同完成 安排时间、参与 参与 时间安排、参与
1、博思智联-三峡总公司-培训讲义-职位评估-for 长江投资v1
出差频率 环境危害
加班频率
13
博思智联职位评估因素
Bothwitz Consulting
职位评估_因素介绍
因素一：知识技能
知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、经验与教育水平的范
围和水平。
知识 1
2
3
4
5
6
7
8
教育 经验 简单
精深
水平
单一
复杂
1低
2
3
4
5
6高
14
Bothwitz Consulting
4 决定性影响
15
Bothwitz Consulting
职位评估_因素介绍
因素三：监督管理
监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任
1
监督职责 没有监督
下属人数
职责
1
无下属
2
专项业务监 督职责
3
4
5
微观（业务及人员） 管理职责
6
7
宏观（整体运营） 管理职责
2
3 20人以下
4
5 100人以下
与科研申报、质量管理
部事务员、质量监管员、 水厂（机电班班长、 （给排水专员、资
复印、司机）；
班长、后勤管理员）；
工程师、综合管理员）；
西坝物业部主任、变电 水泵班班员、生产经 料统计员）；化验
生产技术部（安
总经办（副主任
生产安全部（网络信
质控部（质检员、货运
站正值班员）；空调公 营部主任、抄表收费 室（常规项目分析
复杂性 创新性
1 无创新
2 改进现有
3
方法
4 创立新方
博思智联-三联集团-新乡连锁店培训流程说明
8:00-20:00
卖场主管（厅经理）
1、营业厅管理实践：早会组织、现场巡察、培训组织与考评、顾客投诉接待及处理规范、卖场紧急疑难问题处理、送宾组织、营业结束检查、培训评价
王秀青
刘丽
8月22日
8:00-20:00
经理人、经理助理、营业管理部主管、物流主管
营业厅管理实践：早会组织、现场巡察、培训组织与考评、顾客投诉接待及处理规范、卖场紧急疑难问题处理、送宾组织、营业结束检查、培训评价
经理人、经理助理、营业管理部主管、物流主管
物流中心
物流管理实务及实践：物流概念介绍、岗位工作说明、人员配备及管理、部门职责职权、ERP整体流程、连锁店提货、退货流程、残次商品的处理
李勇
8月19日
8:00-10:00
营业管理部主管
单店管理实务：机构认知、人员配备及管理
刘丽
石军
10:00-18:00
营销管理实务：促销活动的策划与执行、促销员管理、商品摆放、样品、库存、促销品管理、商品进、销、存管理规范
8月16-18日
8:00-18:00
卖场主管（厅经理）
连锁店驻地
1、营业员服务规范
2、新三包规定
消法集Biblioteka 授课自学8月17日
8:00-12:00
济南：
三联大厦二楼会议室
1、参观总部、济南家电分公司、配送总公司
单位介绍
姜敏
刘丽
尚亚平
14:00-17:00
济南：
三联商务中心304室
门店运营规划：
市场调查与分析方法及技巧、促销活动策划、形象、商品、活动的广告宣传、卖场布置原则与技巧、SP的运用
王利华
韩丽萍
8月19日
博思智联-三联集团-分公司考核办法3
郑州百文股份有限公司（集团）分公司负责人考核办法为激励分公司努力提高经营业绩，全面完成2002年经营任务，并保证分公司的可持续发展，根据郑州百文股份有限公司（集团）下达的财务指标计划，结合分公司内部管理及外部环境，制定本考核办法。
一、指导思想通过制定科学、合理的考核办法，实现考核的指引作用，促进公司战略目标的实现。
二、考核目的通过对分公司的考核，实现两个目的：一是保证分公司年度经营指标的全面完成，二是保持公司的可持续发展能力。
三、适用范围本办法适用于郑州百文股份有限公司（集团）各分公司负责人。
济南家电分公司负责人根据《郑州百文股份有限公司（集团）高级管理人员考核办法》执行。
四、考核指标及方法主要考核指标为：财务指标、非财务指标、总经理评价指标。
财务指标代表的是过去，而激励要面向未来，在考核中仅使用财务指标是不够的，还要引入非财务指标，以激励分公司负责人面向未来，为股东、企业创造价值；同时，作为对分公司经理任职能力、学习与创新、勤勉义务履行、职业道德等考核的一部分，年终由总经理对分公司经理进行统一评价，评价结果计入年薪考核。
财务指标包括经营指标与库存指标，非财务指标包括公司成长潜力、顾客满意、内部管理等。
其中，内部管理是基础，顾客满意是关键，企业成长是核心，经营指标是最终目的。
对分公司负责人采用BSC（平衡计分法）与KPI (关键业绩指标法)相结合的绩效考核办法，在找出关键业绩指标的基础上，平衡各关键业绩指标在实现分公司战略目标中的作用，分别赋予不等的分值，建立财务指标与非财务指标相结合的考核、评价制度，实现公司短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。
五、年薪制及有关说明分公司负责人实行年薪制，年薪标准由总经理办公会研究决定，年薪分为基薪和风险收入两部分。
年薪全额纳入考核，年底根据考核期间计划完成情况统一核算,多退少补。
1、年薪标准：潍坊9万元；烟台、日照、菏泽、临沂、枣庄、济宁各8万元；滕州、临朐各6万元。
博思智联—山东三联集团任职资格评判
任职资格评判一、任职资格评判体系设计原那么⏹为员工提供更充沛的进展渠道和更充分的自主权⏹操作方式周密且简捷二、任职资格评判方式及评判工具设计1.评判方式任职资格评判要紧依据《任职标准评判工具》进行，辅助以面试、小组评审等方式。
3.结果核算方式⏹单维度胜任度＝因素水平/因素水平标准⏹职位胜任度＝Σ（因素水平×因素权重标准）/Σ（因素水平标准×因素权重标准）4.结果操纵方式⏹职位胜任度结果划分为五个品级，即：A-大于等于102％；B-[101％-102％）；C-[99％-101％）；D-[98％-99％）；E-小于98％；⏹操纵各等人数，使其呈正态散布，即：A-10％；BCD-70%；E-20％；5.结果应用途径⏹单维度胜任度：作为职位胜任能力分析的依据⏹职位胜任度：结合绩效考核成绩，作为职位薪酬标准调整和职位变更的参照依据三、任职资格评判结果应用及治理流程设计任职资格评判分为“年关评审”和“日常申请”两类。
具体设计内容如下：（一）年关评审1.评判频率：年度2.涉及范围：全员3.评判方式：任职标准评判（如用于“职位上升”建议加入“面试评判”方式）4.评审流程5.评判结果应用依据“任职资格评判结果”与“年关绩效考核结果”，实施薪级调整、职位上升或后备人材储蓄、降职或跨部门调职建议等。
具体结果应用原那么如下：⏹薪级上调：年关绩效A等，任职资格A等⏹薪级下调：年关绩效E等，任职资格E等⏹职位上升或后备人材储蓄：年关绩效A等，任职资格A等，升职职位任职资格B等⏹降职或跨部门调职建议：年关绩效E的员工，直接上级依据任职资格评判结果与任职者进行绩效面谈和任职能力分析（二）日常申请日常申请要紧包括“员工申请调薪”和“空缺职位竞聘”，具体内容如下：1.员工申请调薪⏹申请频率：季度⏹涉及范围：全员⏹申请资格：本季度绩效考核成绩为B等及以上⏹评判方式：任职标准评判⏹治理流程（见下图）⏹评判结果应用：任职资格评判A等，并通过直接上级批准，那么给予薪酬级别调整2.空缺职位竞聘⏹评判频率：职位空缺时⏹涉及范围：全员⏹申请资格：本季度绩效考核成绩为B等及以上⏹评判方式：任职标准评判、面试（“中高层职位的竞聘”建议加入“评审小组评判”方式）⏹治理流程（见以下图）⏹评判结果应用：竞聘职位任职资格评判B等及以上，并通过竞聘职位上级面试（中高层职位需要通过治理层组成的评审小组评审），那么上岗试用五、技术职称评判与任职资格评判的关系：保证两条线的进展空间，高级职称与高级职务交叠时，薪资标准就高不就低。
博思智联-三联集团-职位胜任特质
职位胜任特质评估工具
工具说明：
《职位胜任特质评估工具》是基于职位的典型工作特征对任职者的能力素质和个性特征的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为，用于职位胜任能力的评价，涉及“评什么”即评价的内容和标准问题。
由于不同职位对人员胜任特质的要求不同，所以表中的十二项特质对于不同职位的重要程度不同，要求任职者达到的水平也不同。
因素权重代表各项特质对于不同职位的重要性，因素水平代表任职者在各项特质上应该达到的水平，水平描述是对不同水平下的典型行为的描述，可以作为评价的参考。
《职位胜任特质评估工具》需要结合对人员的评价共同使用。
人员评价结果对照职位胜任特质评价标准，获得人职匹配度分值。
人职匹配度= 胜任力评价结果/该类职位标准分数*100%
胜任力评价结果= ∑（因素权重*个人在每个评价因素上的得分）/ n
该类职位标准分数=∑（因素权重*因素水平）/ n。
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职位评估实施程序_ Step 2
•1. 职位评估准备
•2. 实施评估
•3. 结果整合
工作任务
▪ 职位评估会:各部门管理者根据职位说明书应用《职位评 估因素表》结合各部门管理者意见对各部门基准职位进行 评估
▪ 部门管理人员对部门其余职位进行评估
▪ 评估结果收集汇总
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博思智联三联集团职位评估培训
博思智联-三联集团-职位 评估培训
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2020/11/13
博思智联三联集团职位评估培训
会议目的
• 了解职位评估工作意义； • 掌握职位评估方法； • 对标竿岗位进行评估，形成参照系。
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博思智联三联集团职位评估培训
我们的员工反映的问题
• 员工提出增加工资的要求时，就是管理者头痛的 时候，总是要经过长时间的权衡、相互比较才能 够作出决定。
人际交往要素主要评估职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次
• 沟通目的
1
2
3
• 沟通频率
礼节性的要求 通过沟通施加影响 有重大影响的谈判
1 少量难度低的沟通
2
定期/不定期有一 定难度的沟通
3
沟通是该职位本质 的一部分
沟通范围
对内 1
对外 2
对内 1
对外 2
对内 1
对外 2
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博思智联三联集团职位评估培训
职位评估实施的关注点-1
评估的是: 职位，而不是任职者。 职位现在的状态，而非过去和将来 职位对企业的相对价值
由管理人员共同对下属职位进行评估 下属职位的评价结果可能会超过上级 职位评估需要在职位调整、变化之后重新进行
PPT文档演模板
博思智联三联集团职位评估培训
职位评估实施的关注点-2
不是职位非常繁忙就代表职位的价值大 职位评估得分≠职位薪酬：职位评估结果所对 应的薪酬需要根据企业发展战略、人力资源 战 略、外部薪酬水平及绩效水平做出调整 评估过程中不要考虑现有的薪酬等级
职位评估结果应用于建立薪酬等级
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•职位工资等级（示意
）
博思智联三联集团职位评估培训
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/11/13
博思智联三联集团职位评估培训
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博思智联三联集团职位评估培训
职位评估的原则
•评价一致
•避免偏见
•针对职位 •不是对任职者
•可更正
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•信息提 •供准确
博思智联三联集团职位评估培训
职位评估实施程序与关注问题
•结果综合调整
•全部职位评估
•职•职位位评评估估研研讨讨会会
•选•选择择标标杆杆职职位位
•确定评估工具
围和•水知平。 1
2
3
4
5
6
7
8
•教 识 •简
•精
育 •经 单
深
•1水 平
•
验
低
•单 一
•复 杂
2
3
4
5
6 •高
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•职位评估_因素介绍
因素二：职位影响
职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组 织的贡献方式及其影响范围
• 影响范围 1
23
•职位评估_因素介绍
因素七：工作环境
工作环境要素是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度
出差频率
1
2
3
加班频率
1
一般
2
中等
3
频繁
环境危害
一般 中等 频繁 一般 中等 频繁 一般 中等 频繁
无 中等 重度 无 中等 重度 无 中等 重度 1 23 1 23 1 23
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程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求
• 复杂性 1
23
• 创新性
简单或规律性任务
1 无创新
2 改进现 3 有方法
4 创立新 5 方法
6 进行新 7 发明
45 6 复杂多变的任务
7 高度复杂且独特的任务
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•职位评估_因素介绍
因素六：人际交往
职位评估实施程序_ Step 3
•1. 职位评估准备 •2. 职位评估实施 •3. 结果整合
工作任务
▪ 博思智联统计、整合各职位评估结果，形成调整建议 ▪ 与公司决策层及人力资源部沟通，确定最终职位等级
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职位评估结果呈现
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• 贡献方式
很少 影响部门内 影响 的部分工作
1 支持性贡献
4
影响部 门整体
56
影响多个部 门的工作
7
8
影响到多职能 领域的工作
2 间接影响
3 直接影响
4
5 决定性影响
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•职位评估_因素介绍
因素三：监督管理
监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任
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职位评估实施程序_ Step 1
•1. 职位评估准备 •2. 职位评估实施 •3. 结果整合
工作任务
▪ 评价者了解《职位评估因素表》 ▪ 评价者整理、澄清各部门的职位 ▪ 评价者准备各职位的《职位说明书》 ▪ 评价者接受职位评估培训
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与工作环境有关的因素：
环境的危险性、对身体的伤害…...……
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职位评估因素
•（职位所需） •知识经验
•工作环境
•职位影响 •监督管理
•人际交往
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•问题解决难度
•工作责任
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•职位评估_因素介绍
因素一：知识技能
知识技能要素是衡量任职者从事本职位来自作所应具备的知识、经验与教育水平 的范
• 如何核算和 • 发放薪酬？
• 关注不同性质、 管理层级的员工 的薪酬构成、核 算差异
• 是薪酬与绩效管 理的接口。
•薪酬管理
• 如何管理 • 薪酬体系？
• 关注于薪酬管理 的必要程序、规 则和方法
• 是薪酬体系顺利 运行的保障。
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职位评估方法
• 分析方法
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职位评估常使用的因素
与教育和经验有关的因素：
教育程度、经验、知识技能…………
与责任有关的因素：
监督管理他人、计划、决定…………
与工作任务特点有关的因素：
人际交往的特点、思考复杂性、工作程序 方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、 接触的信息的清晰性…..……
• 监督职责 1
• 下属人数
没有监 督职责
1 无下属
2
3 20人以下
4
5 100人以下
6
7 100人以上
8
2
专项业务 监督职责
345
微观（业务及人 员）管理职责
6
7
宏观（整体运 营）管理职责
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•职位评估_因素介绍
因素四：工作责任
工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领 域
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职位评估是职位工资体系的基础
•薪酬制定的依据
▪ 职位评估 Pay for POSITION ▪ 绩效评估 Pay for PERFORMANCE
▪ 胜任力评估 Pay for PERSON
•薪酬成分
▪ 职位工资 ▪ 基本工资
▪ 绩效工资 ▪ 奖金
▪ 技能工资 ▪ 能力工资
• 将职位视为单一的 • 从多种不同角度
整体进行分析
对职位进行分析
• 按职位范
•
比 较
围进行比 较
方 • 职位与职
法 位相互比
较
• 等级分类法 • 排序法
• 因素记分法 • 因素比较法
• 通常，公司的职位评估大多采用因素记分法为基本方法，并综合 利用要素比较、排列、等级分类三种基本方法，以获得客观、准确 的职位评估结果。
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通过职位评估建立起薪酬等级
•
•1 0•9
•8 职 •7 位 •6 等 •5 级 •4
•3 •2 •1
•职位 •生产 系列
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•考核专 员
•司 机 •文 员
•行政
•销售代 表
•技术支 •服持务管
理 •服务热
线
•销售
•研发
•管理
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• 工作范围 1 2 3 4
• 独立性
部门内部工作
1 工作程序受控
2
3 依常规、政策 4 或战略工作， 5 结果受控
6 依公司或董事 会目标工作，
7 受集团控制
5
6
跨部门工作
7
8
9
一个（或多个）组 织的工作
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•职位评估_因素介绍
因素五：问题解决
问题解决要素是考察职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、 复杂