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16
第四步：潜在问题分析
第四种理性程序的基础，是基于我 们关切未来事件—也就是将来会变 成什么样，以及可能会发生什么事， 我们称之为“潜在问题分析”。
17
第4号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法
组织焦距法是最高管理当局为了某些 特殊的事项而引进理性程序。而个人焦 距法则是组织先选一群相当数量的使用 者，让他们用“理性程序”来工作，并 解决他们责任范围内的有关事项。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
20
结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）
7
“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在 发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了 解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种 基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我 们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生 的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问 题，或减少其影响。
以第一种思考模式为基础的理性过程，便叫做 “状况评估”。它们探讨的是“现在发生什么 事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑 出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件控制。 状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决 的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析 及规划的未来事件。
14
9
模式二：成因与结果
第二种基本模式的思考—也就是我们能 将事件与结果、成因与结果，加以关联 的思考模式—使早期的人类有能力对他 所观察到的东西赋予意义。
10
模式三：做选择
这种做选择的思考模式，使我们产生了三种重 要的活动： ——决定目的，做这项选择的目的何在。 ——考虑可供选择的方案（它们对于完成目的 而言，能有多大效益？）。 ——对这些可供选择方案的相对风险加以评估， 哪一项不行动可能是最安全，而且最有生产力 的？
18
第二篇：麦肯锡7S模型
7-S模型指出了企业在发展过程中 必须全面地考虑各方面的情况，包括 结构(Structure)、制度(Systems)、 风格(Style)、员工(Staff)、技能 (Skills)、战略(Strategy)、共同价 值观(Shared Values)。
19
战略(Strategy)
成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是 具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡 量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到 压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主 管，他们要有无限的热情。
你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以 便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并 确保组织的前途。
21
制度(System)
企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所 做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为 企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化 和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略 思想的具体体现。
22
风格(Style)
主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营 过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循 的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企 业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组 织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目 标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念 平台和思想基础。 。
“应采取哪一条行动路线？”则意味着我们必须 做某些选择。这一基本思考模式，使我们能够决 定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。
“前途如何？”则是观察未来。当我们试图评估， 下个月、或未来5年内，“可能”发生的问题，或 必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模
8
模式一：评估与澄清
对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模 式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时， 能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一 种。人类能够把一个复杂的状况，依其组成要 素分割为各个部分，并且决定应该采取什么行 动，以及何时和由谁来完成这些行动。他们能 够设定优先顺序，并交派任务。
11
模式四：预料未来
第四种思考模式，使我们能展望未业， 看看它究竟会有什么发展。这种想像及 解释未来的能力，尽管不过是不久以后 的未来，而且这种能力也不完善，但它 却使我们受益无穷。
12
第3号麦肯锡分析元素
4步诊断法
第一步：状况评估 第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析
13
第一步：状况评估
来自百度文库
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
15
第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
关于麦肯锡
美国麦肯锡公司，由 Mckensey 先生 创建于1926年，是当今世界著名的决 策咨询机构。半个世纪以来，麦肯锡一 直高踞全球10大超级咨询公司排行榜之
首。
1
内容概述
第一篇：麦肯锡理性思考 第二篇：麦肯锡7S模型 第三篇：麦肯锡7步分析法
2
第一篇：麦肯锡理性思考。
3
建立一个专家组成的管理团队
不过，团队精神的产生，必须建立在有能力孕育团队
的精神经验之上。
6
第2号麦肯锡分析元素
4W思考模式
发生什么事？（WHATS GOING ON？） 这事为什么发生？（WHY DID THIS HAPPEN ？） 应采取哪一条行动路线？（WHICH COURSE OF
ACTION SHOULD BE TAKEN？）
第四步：潜在问题分析
第四种理性程序的基础，是基于我 们关切未来事件—也就是将来会变 成什么样，以及可能会发生什么事， 我们称之为“潜在问题分析”。
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第4号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法
组织焦距法是最高管理当局为了某些 特殊的事项而引进理性程序。而个人焦 距法则是组织先选一群相当数量的使用 者，让他们用“理性程序”来工作，并 解决他们责任范围内的有关事项。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
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结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）
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“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在 发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了 解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种 基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我 们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生 的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问 题，或减少其影响。
以第一种思考模式为基础的理性过程，便叫做 “状况评估”。它们探讨的是“现在发生什么 事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑 出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件控制。 状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决 的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析 及规划的未来事件。
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模式二：成因与结果
第二种基本模式的思考—也就是我们能 将事件与结果、成因与结果，加以关联 的思考模式—使早期的人类有能力对他 所观察到的东西赋予意义。
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模式三：做选择
这种做选择的思考模式，使我们产生了三种重 要的活动： ——决定目的，做这项选择的目的何在。 ——考虑可供选择的方案（它们对于完成目的 而言，能有多大效益？）。 ——对这些可供选择方案的相对风险加以评估， 哪一项不行动可能是最安全，而且最有生产力 的？
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第二篇：麦肯锡7S模型
7-S模型指出了企业在发展过程中 必须全面地考虑各方面的情况，包括 结构(Structure)、制度(Systems)、 风格(Style)、员工(Staff)、技能 (Skills)、战略(Strategy)、共同价 值观(Shared Values)。
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战略(Strategy)
成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是 具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡 量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到 压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主 管，他们要有无限的热情。
你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以 便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并 确保组织的前途。
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制度(System)
企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所 做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为 企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化 和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略 思想的具体体现。
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风格(Style)
主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营 过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循 的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企 业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组 织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目 标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念 平台和思想基础。 。
“应采取哪一条行动路线？”则意味着我们必须 做某些选择。这一基本思考模式，使我们能够决 定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。
“前途如何？”则是观察未来。当我们试图评估， 下个月、或未来5年内，“可能”发生的问题，或 必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模
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模式一：评估与澄清
对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模 式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时， 能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一 种。人类能够把一个复杂的状况，依其组成要 素分割为各个部分，并且决定应该采取什么行 动，以及何时和由谁来完成这些行动。他们能 够设定优先顺序，并交派任务。
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模式四：预料未来
第四种思考模式，使我们能展望未业， 看看它究竟会有什么发展。这种想像及 解释未来的能力，尽管不过是不久以后 的未来，而且这种能力也不完善，但它 却使我们受益无穷。
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第3号麦肯锡分析元素
4步诊断法
第一步：状况评估 第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析
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第一步：状况评估
来自百度文库
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
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第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
关于麦肯锡
美国麦肯锡公司，由 Mckensey 先生 创建于1926年，是当今世界著名的决 策咨询机构。半个世纪以来，麦肯锡一 直高踞全球10大超级咨询公司排行榜之
首。
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内容概述
第一篇：麦肯锡理性思考 第二篇：麦肯锡7S模型 第三篇：麦肯锡7步分析法
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第一篇：麦肯锡理性思考。
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建立一个专家组成的管理团队
不过，团队精神的产生，必须建立在有能力孕育团队
的精神经验之上。
6
第2号麦肯锡分析元素
4W思考模式
发生什么事？（WHATS GOING ON？） 这事为什么发生？（WHY DID THIS HAPPEN ？） 应采取哪一条行动路线？（WHICH COURSE OF
ACTION SHOULD BE TAKEN？）