麦肯锡咨询模式分析PPT幻灯片

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模式四：预料未来
第四种思考模式，使我们能展望未业， 看看它究竟会有什么发展。这种想像及 解释未来的能力，尽管不过是不久以后 的未来，而且这种能力也不完善，但它 却使我们受益无穷。
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第3号麦肯锡分析元素
4步诊断法
第一步：状况评估 第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析
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第一步：状况评估
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第四步：潜在问题分析
第四种理性程序的基础，是基于我 们关切未来事件—也就是将来会变 成什么样，以及可能会发生什么事， 我们称之为“潜在问题分析”。
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第4号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法
组织焦距法是最高管理当局为了某些 特殊的事项而引进理性程序。而个人焦 距法则是组织先选一群相当数量的使用 者，让他们用“理性程序”来工作，并 解决他们责任范围内的有关事项。
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）
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“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在 发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了 解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种 基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我 们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生 的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问 题，或减少其影响。
成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是 具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡 量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到 压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主 管，他们要有无限的热情。
你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以 便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并 确保组织的前途。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
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结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
以第一种思考模式为基础的理性过程，便叫做 “状况评估”。它们探讨的是“现在发生什么 事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑 出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件控制。 状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决 的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析 及规划的未来事件。
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制度(System)
企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所 做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为 企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化 和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略 思想的具体体现。
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风格(Style)
主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营 过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循 的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企 业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组 织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目 标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念 平台和思想基础。 。
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模式二：成因与结果
第二种基本模式的思考—也就是我们能 将事件与结果、成因与结果，加以关联 的思考模式—使早期的人类有能力对他 所观察到的东西赋予意义。
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模式三：做选择
这种做选择的思考模式，使我们产生了三种重 要的活动： ——决定目的，做这项选择的目的何在。 ——考虑可供选择的方案（它们对于完成目的 而言，能有多大效益？）。 ——对这些可供选择方案的相对风险加以评估， 哪一项不行动可能是最安全，而且最有生产力 的？
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
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第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
Hale Waihona Puke 18第二篇：麦肯锡7S模型
7-S模型指出了企业在发展过程中 必须全面地考虑各方面的情况，包括 结构(Structure)、制度(Systems)、 风格(Style)、员工(Staff)、技能 (Skills)、战略(Strategy)、共同价 值观(Shared Values)。
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战略(Strategy)
不过，团队精神的产生，必须建立在有能力孕育团队
的精神经验之上。
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第2号麦肯锡分析元素
4W思考模式
发生什么事？（WHATS GOING ON？） 这事为什么发生？（WHY DID THIS HAPPEN ？） 应采取哪一条行动路线？（WHICH COURSE OF
ACTION SHOULD BE TAKEN？）
关于麦肯锡
美国麦肯锡公司，由 Mckensey 先生 创建于1926年，是当今世界著名的决 策咨询机构。半个世纪以来，麦肯锡一 直高踞全球10大超级咨询公司排行榜之
首。
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内容概述
第一篇：麦肯锡理性思考 第二篇：麦肯锡7S模型 第三篇：麦肯锡7步分析法
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第一篇：麦肯锡理性思考。
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建立一个专家组成的管理团队
“应采取哪一条行动路线？”则意味着我们必须 做某些选择。这一基本思考模式，使我们能够决 定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。
“前途如何？”则是观察未来。当我们试图评估， 下个月、或未来5年内，“可能”发生的问题，或 必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模
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模式一：评估与澄清
对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模 式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时， 能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一 种。人类能够把一个复杂的状况，依其组成要 素分割为各个部分，并且决定应该采取什么行 动，以及何时和由谁来完成这些行动。他们能 够设定优先顺序，并交派任务。