经营战略的组合分析 (1)
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
张裕公司的市场营销组合策略分析【精选文档】
张裕公司的市场营销组合策略分析烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。
她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。
主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种,年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区.那么百年张裕又是怎样历经坎坷屹立至今创造辉煌的呢?一、张裕的“洋"酒1892年(清光绪十八年),著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。
张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆"之吉。
经过十几年的努力,张裕终于酿出了高品质的产品。
1915年，在世界产品盛会——巴拿马太平洋万国博览会上,张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆（味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。
孙中山先生曾为张裕题词“品重醴泉”，盛赞张裕产品质量极佳。
自百余年前张裕公司创立以来，质量始终是其坚定不移的信仰和孜孜不倦的追求。
葡萄酒素有“七分原料、三分工艺之说”，张裕的产品质量首先就是从葡萄原料这个源头抓起。
据介绍，张裕公司已在烟台建立了8万亩优质葡萄基地,其中以“蛇龙珠”等为代表的高档葡萄品种的种植面积占其中的90％以上.为了保持高端产品的持续竞争力,张裕从2005年到2008年将分阶段投入3000万元资金，打造中国最大的“蛇龙珠”种植基地，确保生产解百纳、酒庄酒以及高档白兰地所需葡萄原料的产量和质量。
为了酿造出高质量的葡萄酒,张裕在引进先进的酿造设备、进行技术改造和开发新技术上亦不惜重金。
二十世纪九十年代以来，张裕投入3亿多元，进行了大规模的技术改造，使公司单班灌装生产能力达到10万吨,还对国外葡萄酿造设备进行引进、吸收和消化，使张裕的技术装备保持与发达国家葡萄酒的生产设备同步.近几年，又每年投入上亿元，不断进行自动化、信息化的升级以及生产规模的扩大。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略
1. 市场营销战略：确定目标客户、分析市场需求、设计营销组合、扩大市场份额。
2. 产品创新战略：不断改进产品规格、质量、设计、包装等方面，满足消费者需求、提高产品附加值。
3. 成本领先战略：通过优化生产流程、程序、技术和管理，降低生产成本、提高产品利润、市场竞争力。
4. 人才管理战略：吸引、培养和留住优秀的人才，建立良好的企业文化、激励机制、职业发展路径，为企业发展提供源源不断的智力支持。
5. 合作伙伴策略：与供应商、客户、竞争对手、业内协会和领导等相关方建立长期稳定的良好合作关系，共同分享市场机会、资源和信息优势。
6. 国际化战略：适应全球化趋势，拓展国际市场，开展跨国经营，与国际性企业竞争，提高全球影响力和竞争实力。
swot 矩阵组合策略
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织或项目的优势、劣势、机会和威胁。
基于SWOT矩阵的分析结果，可以制定相应的组合策略。
以下是几种常见的SWOT矩阵组合策略：1. SO策略（Strengths-Opportunities，优势-机会）：SO策略是利用组织或项目的优势来抓住市场机会。
这种策略强调通过充分利用自身的优势来实现增长和发展。
例如，如果一个公司具有强大的品牌声誉和广泛的分销网络（优势），并且市场上出现了一个新兴的高增长领域（机会），那么公司可以利用自身的优势进入该领域并获取更多市场份额。
2. ST策略（Strengths-Threats，优势-威胁）：ST策略是通过利用组织或项目的优势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在保持现有业务的竞争优势并抵御潜在的风险。
例如，如果一个公司在某个市场上具有领先地位（优势），同时面临来自竞争对手的激烈竞争（威胁），公司可以通过进一步提升产品质量和降低成本来保持竞争优势。
3. WO策略（Weaknesses-Opportunities，劣势-机会）：WO策略是通过克服组织或项目的劣势来抓住市场机会。
这种策略强调通过改善劣势领域来实现增长和发展。
例如，如果一个公司在技术创新方面存在不足（劣势），但市场上出现了一个高增长的市场领域（机会），公司可以通过加强研发和技术投入来弥补技术劣势，并进入该领域。
4. WT策略（Weaknesses-Threats，劣势-威胁）：WT策略是通过减轻组织或项目的劣势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在强化组织的竞争地位并减少潜在风险。
例如，如果一个公司在供应链管理方面存在问题（劣势），同时面临着供应链中断或原材料涨价等威胁（威胁），公司可以通过与供应商建立更紧密的合作关系或寻找替代供应商来减轻劣势和应对威胁。
以上是一些常见的SWOT矩阵组合策略，具体的策略选择应根据具体情况进行评估和决策。
第二章 战略分析-业务组合分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：业务组合分析● 详细描述：（一）波士顿矩阵 1.基本概念。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
2.基本原理。
圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重两个指标的计算公式（理解）：指标名称计算公式市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）对策含义适用情况例题：1.按照波士顿矩阵的分析，对于企业的“瘦狗”业务，应当采取的战略是（）战略。
A.发展B.保持C.收获D.撤退正确答案：D解析：“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
“问题’’业务：需要对其进行进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
“现金牛”业务：大多数产品市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收缩战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
“痩狗”业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，对这类产品应采用撤退战略。
2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是（）。
A.明星产品在高增长的市场中占有高份额B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收人D.企业整体现金的净流量比较低（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”（3）收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务解析：明星产品既需要投入大量的现金也能产生大量的现金收入，短期来看需要资本投入超过产生的现金，选项C不需大量的资本投入但能产生大量的现金收入是现金牛产品的特点。
多元化经营战略
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二、多元化经营战略 • 多元化经营的意义 • 多元化经营战略
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二、多元化经营战略
• 多元化经营的意义
–速度效益
企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称 速度效益。
• 有效利用未开发资源 • 优化产品成本结构 • 激发职工士气
介绍期
成长期
成熟期
衰退期
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一、环境变化与经营范围
– 介绍期：
• 本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故 须增加投入以创造大量的市场需求。
• 在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高 收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。
–成长期：
• 该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞 争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广 泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进入后半期，有 一部分竞争者被淘汰出市场。
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二、多元化经营战略
–范围效益
• 与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品 成本，这就是范围效益。
• 追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产 品。
– 分散风险
为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投 资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元 化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他 领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。
• 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经 营领域；
• 开发密切相关的技术和专有技能； • 将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营； • 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； • 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
00151企业经营战略(2018版)
第一章企业经营战略概论第一节企业经营战略简介一、简述企业经营战略产生与发展的背景条件：【1904简】（1）需求结构的重大变化（2）生产竞争日趋激烈（3）科学技术不断进步（4）资源供应日益紧张（5）生态环保的要求越来越高（6）产业结构的快速调整二、企业经营战略的概念企业经营战略是指企业在竞争激烈、复杂多变的情况下，为谋求生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。
三、企业经营战略的特征（1）全局性。
企业经营战略规定企业的总体行动、追求企业的总体效果，对企业的整体效能有着重要影响。
（2）长远性。
企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的筹划。
（3）竞合性。
（4）纲领性。
企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。
（5）应变性与相对稳定性。
四、企业经营战略的作用（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件第二节企业经营战略理论的形成与发展一、企业经营战略理论的主要观点（一）安索夫企业战略理论的主要观点。
1965年在《企业战略论》一书中首次提出了“企业战略”这一概念。
（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。
（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。
（二）迈克尔·波特竞争战略理论的主要观点（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应重点研究。
这五种力量分别是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。
波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
简述经营战略决策方法中的波士顿矩阵法
波士顿矩阵法：企业战略决策的有效工具波士顿矩阵法是一种用于分析企业产品组合结构的战略决策方法。
它主要由两个维度组成：市场成长率和市场占有率。
在这个矩阵中，企业产品会被分为四个象限，分别是现金牛、明星、问号和瘦狗。
现金牛是指那些在市场上拥有高额市场占有率、收益稳定、为企业提供源源不断现金流的产品。
企业家可以考虑如何维护现金牛业务的健康状态，如增加其寿命周期，提高收益等。
明星是指那些在市场上处于快速增长阶段、拥有较高市场占有率、未来发展前景良好的产品。
企业家可以考虑如何将明星产品推向市场，如何集中资源发展这些产品，以及如何尽快砍掉那些不具备发展前景的瘦狗产品。
问号是指那些在市场上处于快速增长阶段、但市场占有率不高、需要投入大量资源和时间来研究和开发的产品。
企业家可以考虑如何投入力量研发和销售这些问题产品，如何探索其市场机会，以及如何尽快砍掉那些不具备发展前景的 old dog 产品。
最后，瘦狗是指那些在市场上市场占有率低、收益不高、未来发展前景不明朗的产品。
企业家可以考虑如何尽快砍掉这些产品，如何转移其成本，以及如何通过研发和销售力量探索其他市场机会。
波士顿矩阵法可以帮助企业家更好地分析企业产品组合结构，确定企业的发展方向和战略决策。
在实践中，企业家可以根据波士顿矩阵法的分析结果，采取不同的策略，如维持、发展、收获和放弃等，以更好地应对市场变化。
总之，波士顿矩阵法是一种有效的企业战略决策方法，可以帮助企业家更好地制定企业战略决策，更好地应对市场变化。
自考企业经营战略概论串讲笔记(00151)
第一章企业经营战略概论（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
（三）经营战略的特点（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性（四）经营战略决策工作地位的重要性（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论主要观点：A.战略制定的过程B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型活跃的环境——效率反应型可预测的环境——营销先导型可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点：A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。
B.战略的制定是一个有意识的思想过程。
C.目标战略理论观点。
D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。
（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点：A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。
（六）经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点：A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）D.把企业使命转化为企业的战略目标共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标（2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论主要观点：A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源B.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果第二章企业战略环境分析（一）企业外部环境分析的必要性（1）保证战略决策的科学性和正确性（2）保证战略决策的及时性和灵活性（3）提高战略决策的稳定性和效益性（二）企业外部环境一般内容的分析（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）（2）（宏观）经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，文化，技术环境分析（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）（三）企业外部环境重点内容的分析（1）市场需求分析A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）B.细分市场C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）（2）行业环境分析A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）c.来自替代品的压力d.买方的议价能力e.供方的议价能力（四）企业内部环境分析的目的（1）搞清企业自身的优势和劣势（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力（五）企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）（3）企业成功的关键因素分析*行业成功关键因素分析A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素B.寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）C.强化行业成功的关键因素（六）战略环境综合分析的内容（1）企业外部环境存在的机会和风险分析（2）企业内部优势和劣势分析（七）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据（八）战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）（2）波士顿矩阵分析法（3）麦肯锡矩阵分析法第三章企业战略经营领域分析（一）概念经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。
企业经营战略(新)精选全文
精选全文完整版（可编辑修改）一、案例分析( 每题参考分值5分)1、Motel 6和里茨─卡尔顿Motel 6和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，但它们都获得了成功。
Motel 6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。
Motel 6采取了以下措施：①选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，避免支付高额的黄金地段费用；②只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；③依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术；④房间设施和布置也很简单。
这样一来，既降低了建筑成本，又降低了运作成本。
由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel 6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。
为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6概念，Motel 6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel 6干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。
相反，里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。
里茨─卡尔顿的特色是：①在黄金地段从很多房间都能够看到如画的视野风景；②定制式的建筑设计；③幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；④雅致的休息间和酒吧；⑤游泳池、健身设施以及其他休闲设施；⑥高级的房间住宿条件；⑦适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；⑧大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。
■根据以上资料，请回答：Motel 6和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略？为什么它们都能获得成功？正确答案：Motel 6采用的是成本领先战略和差异化战略，它的市场定位是住宿业的低端市场，面向的是中低收入旅行者，该公司采取了4种措施来降低成本，以满足中低收入旅行者的需要。
00151企业经营战略精简复习资料(超全面)
00151 企业经营战略复习资料第一章企业经营战略概论第一节企业经营战略的概念与特征1.企业经营战略理论的产生与发展*企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的.*我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的.2.企业经因战略的概念和特征*企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略.*企业经营战略的5个特征: a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果.b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益.c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领.d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案.e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的.第二节经营战略的构成要素与制定过程1.经营战略的构成要素:a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围.b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择.c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势.d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益.2.经营战略的制定过程:a.战略思想的形成过程b.战略环境的分析过程c.战略决策过程d.战略实施中的修改与完善过程第三节企业经营战略体系1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系.2.企业的经营战略一般由企业总体战略,智能分战略,分厂(或分公司)分战略等组成.3.企业总体战略的定义: 由企业对高领导层制定的,在企业中处于指导地位的战略.它通过对公司外部环境和内部情况的分析,确定企业整体的目标和任务,将资源在各个经营单位之间进行分配.4.企业总体战略的分类:a .按照企业偏离战略起点的程度:发展型战略, 稳定型战略, 紧缩型战略.b.根据企业制定战略时主观条件的结合程度不同: 保守型战略,可靠型战略,风险型战略.c. 依据战略确定的中心不同: 低成本战略,差异化战略,重点战略.5.企业职能分战略: 是在总体战略的指导下,针对企业各智能部门,各专业工作的重大问题所制定的谋划和方略.它是在企业高层人员的组织下,由中层管理人员参与制定的战略.它运用研究开发,生产,销售,财务,人事,组织等方面的职能,使企业的经营管理系统更有效地适应外部环境,以保证实现企业总目标.6.企业智能分战略的分类: 产品战略,市场战略,研究与开发战略,技术战略,财务战略,人力资源战略等.第四节经营战略方案的内容1.企业使命: 是指企业的目的,责任及其发展方向.a.规定了企业的目的和任务,明确企业对社会承担的责任,指明了企业的经营范围和服务对象.b.反映了战略决策者的思想和价值观,指明了企业的发展方向.2.战略目标: 是指企业以战略思想为指导,根据对主客观条件的分析,在战略期内努力发展的总要求和总水平.战略目标是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心.3.战略重点: 是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或因自身的需要须加强的方面,环节,部分或项目.战略重点是企业资金,劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点.战略重点一般从产品战略,市场战略,质量战略,技术战略,人才战略等智能战略中作出选择.4.战略方针: 是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,战略重点,所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则,指导规范和行为方略.战略方针起着导向作用,指针作用和准则作用.战略方针分为综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针.5.战略阶段: 是指根据战略目标的要求,在规定的战略期内,划分若干阶段,分期去实现总的战略目标要求.目标需要划分不同水平的目标,分阶段去实现.阶段的划分,以战略期限的长短为依据.6.战略对策: 是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段.它具有阶级性,针对性,灵活性,具体性,多重性等特点.经营战略对策也叫经营策略,一项战略任务需要采取多种灵活的策略加以保证.第二章企业战略环境分析第一节宏观环境分析1.政治环境: 指国内的政治制度,政治军事形势,方针,政策,法律法令,国际政治环境等对企业生产经营的重大影响进行分析.2.经济环境: 指国家的经济制度,经济结构,产业布局,资源状况,经济发展水平以及未来的经济走势等环境,分析这些因素对企业的影响,重点分析宏观经济形势,行业经济环境,市场及其竞争状况.3.技术环境: 指分析与本企业产品有关的科学技术的现有水平,发展趋势和发展速度等因素对企业的影响.4.社会文化环境: 指一个国家的社会性质,人口状况,教育程度,社会风俗习惯,宗教信仰,分析这些因素对企业生产经营活动的要求和影响.5.自然环境: 指一个国家的自然资源和生态环境等给企业提供的条件和制约因素.第二节行业环境分析1.行业的现状及其前景分析行业的寿命周期分析,行业的规模分析,行业的技术状况分析,行业内战略集团分析.2.行业中的竞争结构分析:只要分析行业重点五中竞争力量.第三节企业实力分析1.产品实力分析,包括:性能与质量分析,品种分析,成本与价格分析,销售与服务分析,技术水平分析,产品及其企业形象分析,产品获利能力分析,综合能力分析.2.企业战略优势分析,包括:技术优势分析,成本优势分析,资源优势分析,品牌优势分析,企业形象优势分析.3.行业成功的关键因素,是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素.4.行业成功的关键因素的分析方法:比较法和市场分析法.第三章企业战略经营领域分析第一节企业战略经营领域及其结构1.战略经营领域的概念: 战略经营领域(SBA),是企业生存发展特定的微观环境.是企业在其中投放资文案大全源,提供特定产品或劳务,满足特定要求,迎战特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所.2.战略经营领域结构:企业不仅经营一个SBA,而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局,这就是企业的战略经营领域结构.第二节确定战略经营领域结构的原则1.一般原则:是谋求环境的引力与企业的实力相平衡.凡两者比较平衡的经营领域就是比较理想的战略经营领域.2.具体原则:企业的生存和发展相平衡.企业的投入与收入平衡.企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡.企业的集合性与环境的适应性平衡.第一章企业经营战略概论（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
多元化经营战略对企业绩效的影响研究
多元化经营战略对企业绩效的影响研究多元化经营战略是指企业在产业链内或外延伸、横向拓展、多元化组合、多元化经营的战略。
为了提升企业的绩效，许多企业尝试采用多元化经营战略以扩大业务范围、降低风险和提高盈利水平。
但是，不同企业采用的多元化经营战略方式不同，其影响业绩的效果也不同。
本文将分析多元化经营战略对企业绩效的影响，并提出相关建议。
一、多元化经营战略对企业绩效的影响1、影响企业能否提高营收多元化经营战略可使企业扩大业务范围，降低业务集中度和风险集中度，反过来提高企业的营收。
比如，著名的日本跨国企业三菱集团就拥有涉及汽车、化工、金融、房地产、电子等多个领域的业务，这使得三菱集团的收入来源多元化，即使某个业务出现问题，也不会对整体业务造成致命影响。
2、多元化经营战略可影响企业的成长速度多元化经营战略采用外延扩张的方式可通过收购、兼并等方式获取新的品牌和业务板块，促进企业成长。
这种方式的优势在于可以降低企业市场占有率不足带来的竞争力弱等问题。
3、多元化经营战略影响企业与投资者的关系多元化经营战略可以吸引更多的投资者，因为其更稳定的业务方式可以使投资者减少投资风险，提高企业的融资渠道，进而提高企业的资本收益率。
此外，多元化经营战略可以增加企业市值，吸引更多的投资者。
二、探讨多元化经营战略的负面影响1、多元化经营战略可能导致资源浪费如果多元化经营战略导致企业分散注意力，将会使得企业在非核心业务投入大量的资源、时间、资金等，这些资源的流失会导致企业的效率降低、研发不足、技术落后等问题。
2、多元化经营战略可能导致企业风险增加多元化经营战略对企业进行多角度拓展，提高了企业的风险承受能力。
但如果企业对外延拓展过于追求，会使企业很难集中精力发展核心业务，影响管理效率，而这样的企业风险更大。
三、提高多元化经营战略实施效果的建议1、选择正确的多元化经营方式企业应该根据自身情况选择适合自己的多元化经营方式，有些企业由于行业、地区或经营范围等的限制，不能进行太多的外延式投资。
试用BCG法分析某企业经营业务组合,并给出对策建议
试用BCG法分析某企业经营业务组合,并给出对策建议BCG矩阵（贝克休斯成长矩阵）是分析公司营运业务竞争力的经典管理传统工具，可以帮助分析公司经营业务组合的优势与劣势，并给出合理的对策建议，使公司的经营战略更加高效。
本文通过对某公司经营业务组合进行BCG矩阵分析，并给出对策建议，旨在指导该公司进行合理的经营战略调整，以提高公司的整体竞争力。
首先，根据BCG矩阵的原理，可以将某公司的经营业务划分成四大类：星状业务（Stars）、问题子业务（Question Marks）、现金牛业务（Cash Cows）和支票马业务（Dogs）。
其中，星状业务（ Stars）是指能够快速发展、获得长期可观利润的业务，属于公司竞争力最强的业务范畴；问题子业务（Question Marks）指目前市场前景有待确定、投资回报难以预测的业务，一般企业会根据市场行情和企业实力情况分析，进行资源相应的投入和及时介入，以确保业务的持续发展；现金牛业务（Cash Cows）即稳定性很强、但增长已放缓的业务范畴，该类业务不需要太多投资，但是可以给企业带来稳定性的回报；最后，支票马业务（Dogs）即盈利能力低下、且增长率偏低的业务，对企业的竞争力产生负面影响，一般企业会弃之而不用。
接下来，通过分析某公司的经营业务组合，可以发现，某公司业务类型以星状业务（Stars）为主，占比较大，而现金牛业务（Cash Cows）和支票马业务（Dogs）可以说是相对较小。
因此，某公司经营业务组合的竞争优势显而易见，实质上受到星状业务（Stars）的支撑。
基于上述分析，依据BCG矩阵的原理，某公司还可以给出如下对策建议：首先，持续投资大量资源于星状业务（Stars），保持其高速发展，提升其经营能力和市场份额，从而延长其星状业务的生命周期；其次，把更多的资源投入问题子业务（Question Marks。
自考 企业经营战略
1企业经营战略是指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
（书本：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。
2、战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。
3、科技战略，就是指企业为实施企业总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，通过企业科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高等，所作出的长远性的谋划和方略。
4、战略实施是指贯彻执行已选定的战略方案的一系列活动，它是把企业的战略构想转化为企业广大职工群众战略行为的实施过程、5、联合经营是两个或两个以上具有内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。
6、名牌战略是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。
7、直复营销是指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划与方略。
8、企业文化战略是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。
9、企业使命是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。
企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。
10、中小型企业是指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业。
基于SWOT分析我国商业银行的战略组合选择
基于ＳＷＯＴ分析我国商业银行的战略组合选择随着2006年末对外资银行的全面开放，竞争愈加激烈的商业银行要生存发展，应认真调整和制定合适的经营发展战略。
本文以SWOT分析为基础，指出我国商业银行所处的优势、劣势，并指出如何运用此方法调整经营决策来提高競争力。
标签：SWOT分析商业银行战略组合选择一、我国商业银行的SWOT分析1.优势(Strengths)分析。
一是服务网点众多。
截至2004年底，中国银行的分支机构数量达到11307个，工商银行为21223个，建设银行为14585个,农业银行达到了31004个(《中国统计年鉴2005》）。
二是本土经营、市场熟悉。
商业银行对地方企业十分了解,它们之间已建立起一种长期稳定的客户关系。
三是国家的强力支持。
这大大强化企业和公众对商业银行流动性和安全性方面的信心。
2.劣势(Weakness)分析。
一是冗员现象严重，人均利润率低。
到2004年末，中国银行为22.1万员工，工商银行有37.58万，农业银行有48.94万，建设银行有31.04万（《中国统计年鉴2005》）。
不可避免在一些岗位上存在着人浮于事的现象，极大地降低了人均利润率。
二是资产质量差和经营效率低下。
尽管几年来我国银行业一直在努力降低不良贷款,加强公司治理等,但是资产质量差等问题仍然没有很好解决。
三是银行内部组织和管理结构不合理，业务范围狭窄，服务品种单一。
3.机会(Opportunities)分析。
首先，中国加入WTO，外资银行进入我国将充分展示现代银行的运作机制和先进的管理方式，为促进我国金融改革进一步深化提供契机。
再次，从2004年7月1日起，出口欠退税问题的解决为银行拓展国际结算、人民币配套资金、远期结售汇、利率保值等国际业务提供了契机。
4.威胁(Threats)分析。
外资银行不仅资金实力强大，而且拥有先进的管理经验与研发能力，它的介入对我国商业银行无疑是极大的威胁。
并且会争夺国内的优质客户和优秀人才，因为外资银行在经营国际业务方面具有便利条件，因而对于想开拓国际市场的企业有很大吸引力；而且外资银行将依靠其较高的国际声誉、良好的薪酬待遇等优势，网罗一批既熟悉中国市场又适应外企文化的本地优秀人才。
(正文)美国西南航空公司经营战略分析
一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。
美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。
但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。
（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。
对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。
企业经营战略概述(2018版复习要点)
企业经营战略概述第一章（企业经营战略概述）一、什么是企业经营战略？其有何特征？企业战略也称企业经营战略，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。
所谓企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划与方略。
二、企业经营战略的特征全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。
三、企业经营战略的作用？1、为企业的长期发展指明方向2、为企业顺利发展提供保障3、为企业管理增强活力4、为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件四、安索夫战略理论的主要观点1、战略的制定是一个具有意识的正式计划过程2、企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式3、企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用五、迈克尔波特的主要观点1、企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。
（现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者）2、企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。
3、产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段内的行业，其企业的投资战略也是不同的。
4、每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。
六、普拉哈拉德和哈里默的核心能力战略理论主要观点企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力，是企业众多能力中最根本的一部分，它不是指企业的某一两项能力。
而是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。
七、企业经营战略管理的含义狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。
企业经营战略设计
企业经营战略设计
企业的经营战略设计是指企业根据自身情况和市场环境制定的长期发展目标和规划，以及实现这些目标的具体行动步骤和方法。
下面是企业经营战略设计的一般步骤和内容：
1. 定义愿景和使命：明确企业的长期愿景和使命，确定企业要实现的目标和理念，为战略的制定提供指导。
2. 环境分析：对外部环境和内部资源进行分析，了解市场竞争状况、行业趋势、企业的核心竞争力和优势劣势，为制定战略提供依据。
3. 竞争战略选择：根据环境分析结果，选择适合企业的竞争战略。
常见的竞争战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。
4. 细分市场和目标市场选择：将市场细分为若干个更具针对性的细分市场，并确定企业的目标市场。
5. 定位策略：根据目标市场的需求和竞争对手的定位，确定企业的差异化和定位策略，明确企业在目标市场中的位置。
6. 产品组合和创新策略：确定企业的产品组合，并整合内部资源和外部合作伙伴，推动创新和产品开发。
7. 渠道和营销策略：确定企业的渠道和营销策略，包括市场定价、促销活动、渠道选择等，以实现市场份额和销售目标。
8. 资源配置和组织设计：根据战略目标，进行资源的合理配置，建立和优化组织结构和管理体系，以支持战略的实施。
9. 业绩评估和调整：定期评估企业的战略实施效果，调整和优化战略方向和具体行动，确保企业的长期发展。
以上是企业经营战略设计的一般步骤和内容，每个企业的战略设计都需要根据具体情况进行调整和定制化。
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因素 市场规模
行业吸引力加权平均
权数 等级 计分 因素 权数 等级 计分
0.15 4
0.6 周期性 0.05 2 0.1
增长
0.12 3
价格
0.05 3
市场多样 0.05 2 化
竞争
0.05 3
利润率 0.20 3
技术
0.05 4
通货膨胀 0.05 2
0.36 财政 0.1 5 0.5 0.15 能源 0.08 4 0.32 0.1 社会 OK 4 -
产品—市场演化矩阵
（1）A是明星。是公司大力投资的理想对象。 （2）B有点类似A，其采取的战略主要是克服市场占 有率。 （3）C不仅竞争地位弱，且市场占有率低。战略必 须弥补这两个不足。 （4）D是一只金牛，应该进行投资以维持其强大的 竞争地位。 （5）E、F都是公司的金牛，是公司资金的主要来源。 （6）G是狗类，短期内应多回收资金，长期应放弃。
略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级； 竞争地位分为强和弱两级，得出市场增长状况与竞争 地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略 方案组合。
象限Ⅰ中的企业处于优越的战略地位，最合适的战 略是集中经营现有产品，以保持或提高市场占有率， 进行必要投资和考虑实行纵向一体化以继续处于领导 地位。
能
力 B
D
1.5
C
F
经营单位所处位置
三、 生命周期法 该方法认为：根据每个行业的特点可把行业划分为四个
阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。 根据产品线宽度、市场占有率、技术改变等因素，可把
经营单位的战略竞争地位划分为：主导地位、强劲地位、 有利地位、可维持地位和软弱地位五种。
（1）主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战 略选择，且战略能独立于竞争者而做出。
象限Ⅱ中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱， 首选战略是中经营现有产品和服务。
若公司不具备实施集中化经营的条件，则可与具有 此条件的公司实行横向一体化经营或合并。
象限Ⅲ中的公司处于停滞市场，公司又具有较弱的 竞争地位。战略选择顺序为: 重置战略—释放无生产 率的资源用于可能的发展项目上；多样化战略；放弃 张略；清算战略。
行业吸引力所评价的因素 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包
括：
人文因素。
竞争能力所评价的因素
经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括：
• • • • • • • • • 造成污染的情况； • 人员情况。
行业吸引力
高
中
低
经高
A
B
D
营
单
位
的 竞
中
（2）强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会 危及到长期的地位。 （3）有利地位：具有一定的战略优势，有能够保持其长
期地位的好机会。
行业成熟度各阶段的特点
因素
孕育期
发展期
成熟期
衰退期
增长率 增长潜力
更快于GDP 高于GDP =< GDP 产品不知名 相对不知名 被知晓
零或负 早知晓
产品线范围 窄，少
计分 0.10 0.15 0.90 0.40 0.10 0.75 1。00 3.40
多个经营单位的总分值
经营单位 A B C D E F
竞争能力 3.40 2.50 0.75 2.20 3.60 0.75
行业吸引力 3.38 1.05 2.45 3.50 2.35 1.10
行业竞争力
A
E
竞 争
3.0
宽，多
宽，标准化 窄，
竞争者数目 增加无规则 最多
稳定或下降 最少
市场占有率 很分散 分布
逐渐集中 稳定
集中或很分 散
市场占有率 不稳定 稳定性
逐渐稳定 基本稳定 非常稳定
顾客稳定性 不稳定
逐渐稳定 稳定
非常稳定
进入壁垒 容易
比较困难 非常困难 无吸引力
技术
快速发展， 变化中 少
知晓，易获 知晓，易获
市场增长率=当年市场需求-去年市场需求/去年市场需求*%
市场增长率 高
明星
10% 金牛
低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
增长率—市场占有率矩阵
表6-1 应用BCG矩阵的战略选择
象限
战略选择
经营单位赢 利性
所需投资
现金流量
明星 维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小 负值
第六章 战略评价方法及战略选择过程
本章要点 增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品—市场演化矩阵法 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
一、 增长率—市场占有率矩阵法 相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞
争对手的绝对市场占有率*% 一般认为高市场增长率高于10%，而高与低相对市 场占有率的分界线是1.5。
取
取
（4）可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满 意的经营绩效；通常以忍耐能抵御最重要的竞争对 手；有能够维持其长期地位的一般机会。
（5）软弱地位：经营绩效不满意，但有改进的可 能；具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内 能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。 以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，可组 成一个具有20个单元的生命周期矩阵，分别适应的战 略如下图所示：共有四种战略可供选择。
金牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率 或放弃或收获战略
低或为负值 非常多 不投资
负值 剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值 不投资
剩余
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
幼童 瘦狗
高
低
相对市场占有率
平衡的经营组合图
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
幼童 瘦狗
高
低
相对市场占有率
非平衡的经营组合图
二、 行业吸引力——竞争能力分析法 行业吸引力所评价的因素 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、 中、低三等。 竞争能力所评价因素 经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、 中、低三等。所评价的因素主要有：
不同的多业务公司可能有不同的经营组合，但 大多数都是三种理想模式的变形题。这三种理 想模式为：成长型；盈利型；平衡型。每种组 合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不 同目的和目标。
公司中经营单位组合的三种理想模式
公司中经营单位组合的三种理想模式
五、 汤姆森和斯特克兰方法 用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 主导地位
强劲地位 有利地位 可维持地位 软弱地位
发
展
选择性 发展 抽资转向或恢复
放弃
生命周期矩阵
四、 产品——市场演化矩阵法 产品-市场演化矩阵有15个区域。每个经营单
位按产品-市场演化阶段和竞争地位确定出它在 矩阵中的位置。圆圈大小代表行业的相对规模， 圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中市场占有 率。市场竞争地位分为强、中、弱三等，产品市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩 张阶段、成熟阶段和衰退阶段。出于不同地位的 企业，所选择的战略不同。
竞争地位强
第Ⅲ 象限战略: 1. 抽资转向 2. 多样化 3. 放弃 4. 清算
第Ⅳ象限战略: 1. 同心多样化 2. 复合多样化 3. 合资经营
市场增长缓慢
鉴别战略簇
4、根据行业吸引力和竞争能力分值来确定经营单位 的位置。一般情况下，行业吸引力或竞争能力强、中、 弱三个等级的分界点是3.0和1.5，分值在1.5以下者是 弱，处于1.5-3.0之间者为中，高于3.0者为强。
5、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行 业吸引力-竞争力分析法，对不同位置上的经营单位采 取不同的战略。
将行业吸引力和竞争能力中的每一个因素进行定量 化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。
1、确定每个因素的度量方法。采用克里特五等级度 量法，最高分是5，最低分是1。
2、依据行业吸引力或经营单位的竞争能力，确定每 一因素的等级和等级值，同时根据每一因素对经营单 位的重要程度，给每一因素赋权重。 3、计算行业吸引力和经营单位竞争能力的总分。
C
E
G
争
能
力
低
F
H
I
行业吸引力——竞争能力矩阵
所有经营单位了可归结为三类。 1.发展类。包括处于A、B、C位置的经营单位。其 主要战略是发展战略，多投资促进其快速发展。 2.选择性投资类。包括处于D、E、F位置的经营单位。 战略选择是对条件较好的单位进行投资，其余的采取 收获和放弃战略。 3.收获或放弃类。包括G、H、I位置的经营单位。采 取不发展的战略。对患有利润的单位采取回收资金的 收获战略，对不盈利又占用资金的单位采取放弃战略。
象限Ⅳ中的公司虽然市场增长率低，当年竞争地 位强劲。首选战略是相关或非相关多元化经营，合资 经营。
第Ⅱ象限战略： 1. 重新规划集中现有产 品或服务 2. 横向一体化或合并 3. 放弃 4. 清算
市场增长迅速
第Ⅰ象限战略： 1. 集中经营现有产品或服务 2. 纵向一体化 3. 同心多样化
竞争地位弱
0.1 环境 OK 4 -
0.6 法律 OK 4 -
0.2 人力 0.05 4 0.2
0.1 总计 1.00
3.38
竞争力加权平均
因素 研究与开发 生产 推销 财务 分配 管理能力 利润率 总计