第二章供应链管理的核心内容讲稿

第二章供应链管理的核心内容[教学目的]让学生了解供应链需求管理、供给管理和需求满足的定义、目的及作用；深刻理解牛鞭效益对企业造成的危害，剖析其产生的主要原因，以及供应链协同的内涵；掌握牛鞭效益的解决方法。

[教学重点]需求预测的类型和方法，解决牛鞭效益的对策[教学难点]牛鞭效益的解决方法[教学方法]教师讲解、案例分析教学、模拟教学法、多媒体辅助教学[课时安排]理论2课时+实训2课时[教学内容]从某种角度看，整个供应链在“短期生产”阶段的运行管理可以凝练为对供给和需求的管理。

因为在供应链的各流程上，每一个成员企业都是一个体现供需关系的节点。

对于每一个特定的节点，所有上游业务的供给者都是该节点成员的供应商，而所有下游的需求者都是其客户。

每一个成员企业都有其上下游供应链，下游需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。

供方把自己的资源有效地整合在一起满足需求；反过来，供给也影响和制约于需求。

做好需求与供给的管理，是供应链“短期生产”阶段高效运作的基础。

同时，两者在供应链上既是一对矛盾，又是统一体，研究需求管理旨在为供给管理提供服务，而供给管理则是以需求管理的最终结果为支持。

作为供应链上的核心企业，必须及时把握需求及其变化，以更好地整合供应链资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。

同时，在需求发生变化时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡，以保证供应链的稳定性。

第一节供应链供给与需求管理在当今“需求创造供给”的市场环境中，市场已经由制造商“推动”型变为需求“拉动”型，“大规模定制”的经营方式更加符合市场和客户的需求。

需求管理就是以供应链末端客户和生产需求为核心，有计划地利用各种资源，协调和控制需求，实现供应链上供需平衡的业务活动。

它包括通过了解需求的特性与需求管理的组成，运用恰当的方法做好需求预测和需求计划。

成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求，否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。

企业依靠需求管理，以生产能力和需求相匹配为目标。

通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。

一、供应链需求管理（一）需求管理的定义以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来评估和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现按用户效用最大化的一种活动。

注意：1)需求管理中的需求不同于经济学中的需求2)用户效用的最大化是指企业以最有效的方式、以最低的成本和价格向用户提供最能满足其个性化需求的产品；管理需求的本质是在整个供应链中促进企业能力的提高；最理想的需求管理要求企业根据用户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划。

供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链．对每个环节的供需界面进行协调、优化管理。

可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业．各成员企业据此对产品的增加、减少、改进．质量提高．原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡。

然而．要合理实施供应链管理．需要对各种需求不确定性进行识别．准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化．做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。

（二）需求管理的必要性1、提高整个供应链的效益传统的供应链：生产过程优先于销售，易造成产品的库存积压；需求管理：公司现了解顾客的需求，然后再生产2、满足多样化和个性化需求3、实现物流与客户服务的互动（尽可能多的搜集到客户信息和客户需求）（三）供应链需求的来源1、独立需求指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，亦即企业所承接市场之订单需求，因为它的需求量是由市场所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以控制或决定，故称之为独立需求。

2、分派需求在发货点分派某种货物或某项服务的需求和提前期。

如：某仓库要提前一周为某地市场发送某商品，其需求是按标准的7天提前期发送规定的货物。

3、非独立需求指由于对既定产品或服务的需求所引致的对与其直接相关的某种产品和服务的需求。

如：汽车底盘装配线一次批量生产所需的汽车底盘需要提前2天把所有的零部件配齐，则对提前期为2天的所有零部件的需求就是非独立需求。

（四）需求的特性1、不确定性（预测不准确）2、多样性（使产品呈现多样化、造成零部件的多种多样）3、多变性（引起产品生命周期缩短）（五）需求管理程序（需求管理的组成）1、收集和分析有关消费者及其产生问题以及他们未满足的需求的信息2、识别需求链需要的伙伴3、将需要的职能交给能够最有效、高效率执行的渠道成员4、与供应链其他成员共享关于客户和消费者、可获得的技术、物流挑战与机遇的信息5、开发能够解决客户问题的产品和服务6、开发和实施最好的物流、运输、分销方法，并以适宜的方式为消费者运送产品和提供服务二、需求预测需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。

既然企业生产的目的是向社会提供产品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影响。

需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。

对企业产品或服务的实际需求是市场上众多因素作用的结果。

其中，有些因素是企业可以影响甚至决定的，而另外一些因素则是企业无法控制的。

在众多的因素中，一般来讲，某产品或服务的需求取决于该产品或服务的市场容量以及该企业所拥有的市场份额。

（一）需求预测类型短期：3个月以内（弥补了随机波动并对短期变化进行调整）中期：1~2年（适用于受季节硬性的情况）长期：两年以上（探测总体走向）他们分别支持企业在不同时期制定计划和做出决策。

（二）需求预测方法（六中定量的）（三）大规模定制化环境下的预测1）依赖性需求预测依赖需求预测，根据某些历史数据在其他层次上生成预测，或以规划因素为基础为低层次选项推导出预测。

2）关联预测在捆绑销售策略中，一次出售的产品是由若干种关联产品组成的，其中有主导产品和附属产品之分。

附属产品预测可以根据一定规则由主产品的预测自动生成。

如：高科技行业的零部件预测，高科技和汽车行业的客户化选择预测、消费品和零售行业的多捆绑和打包促销预测、消费品行业中促销产品对非促销产品的打击性预测等。

4、需求计划主要是对客户需求制定计划和实时监控。

1）计划企业所有的需求能力：包括可配置的产品、套件和多单混合任务，来改善客户服务；2）统计建模和数学规划：用来改善预测精确性和计算计划周期时间；3）分析、监控需求报告：实时支持供应链目标4）管理需求的可变性和不稳定性：提高客户服务响应能力5、协同预测（建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念）在一个企业中，财务、市场和销售环节常常都有自己独自的预测工具、方法和进度。

财务部门更侧重于内部成本的控制；市场部门常常基于统计学的方法；销售部门则是根据过去的订单采用乐观估测法。

当供应链上不同的预测值出现冲突时，生产部门总是试图去协调这些预测的期望值。

而事实上，任何业务部门孤立的需求预测仅仅是一种推测，其不准确性会造成资源浪费。

要实现高效的投入与产出，必须精确地预知库存持有量和订单项目内容的水平，在供给约束内去考虑快速响应需求的波动。

协同预测可以用来解决这些不同预测的协调问题。

协同预测采用一种统一协调的方法论来进行调整，力求在统一的模式下完成预测。

第二节供应链的供给管理成功供应链管理的实施，需要在准确把握客户需求的前提下，做好企业的供给能力分析，合理高效组织生产和原材料供给,否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。

研究供应链中的供给管理及其方法和技术,能够使供应链中需求和供给更趋于平衡。

一、供给管理1、供给管理的目的根据供应链上的需求来确定供给什么；何时供给；如何有效地分配供给量；将现有的供给资源与需求管理过程中确定的，并划分优先次序的需求进行匹配，确定生产多少产品；以及何时在何处生产等。

2、供给管理的重要性协同：增强了供给对需求的匹配和满足能力，使需求履行的各项活动及时和有效；优化：改进了企业和供应链的业务流程，可以减低成本，防止浪费并使供应链更灵活、敏捷；速度：提高了响应需求变化的能力，能够更迅速和更准确地获取市场先机和赢利。

二、供应链的供应计划1、供应计划的含义供应计划用于决定何时、何地为何种需求提供供给，以实现供需的平衡，满足客户的订单需求。

2、供给计划的制定过程教参P170 图5-8三、供给调度解决瓶颈问题教参P171 图5-9第三节供应链的需求满足一、需求满足的重要性和目的1、需求满足的重要性确保客户的满意度已经成为当前企业成功与否的关键2、需求满足的目的提供了准确的可供性和实时承诺实现供给与需求的匹配二、需求满足的功能实现企业对满足过程的有效控制。

对客户做出正确承诺，并能够履行过程进行跟踪和监测，对例外事件进行预警和处理，完成对需求的履行和履约过程的计划和执行，使企业能够实现客户的需求目标与其赢利目标之间的平衡。

第二章供应链管理的核心内容讲稿7 / 16第四节供应链上的牛鞭效应在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。

引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。

牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。

这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

一、牛鞭效应产生的主要原因在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。

例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。

但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。

通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。

这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。

例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100 件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X 件，订货量为(1+X%)100 件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y 件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)100 件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。