国美的物流模式
国美物流运作模式的研究
言，供应链竞争成为了关键内容，在未来的一段时间内，其是物流企业发展的趋势，尤其是实施合理的生产管理与物流管理。
目前，物流企业在发展时，如果企业只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代价盲目的追求“零库存”，若采取此种发展模式会导致整体供应链的竞争优势失去。
因此，物流企业在由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，要联合各个节点的企业，将产品与管理等管理有机的联系起来，转变观念，物流企业间相互合作和联合，通过整合和优化企业内部与外部的资源，从而促进物流企业的供应链竞争力得到提升。
4.建立健全的信息共享与物流管理体系由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，在物流整合时需要的信息，供应链节点企业要和其他企业相互分享，并且建立健全的信息共享与物流管理体系，是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径之一。
结合企业发展的基本需求，在信息系统平台的支持下，使得大量的数据更为完善，数据采集和分析环节也越发健全[4]。
物流企业为了面向客户，要构建物流数据信息平台，确保平台具有便捷性与安全性。
总之，为了保证传统物流管理向现代供应链管理模式转变更加顺利，通过建立健全的信息共享与物流管理体系，结合客户的需求为其提供个性化的服务，确保信息资源达到高度共享，物流企业的业务更加完善，从而使得市场竞争力得到提升，也为传统物流管理向现代供应链管理模式转变具有科学性。
四、结束语在经济水平不断提升的背景下，物流企业在经营与发展过程中，为了确保获得更多的经济效益与社会效益，必须对物流管理模式加以创新，进而推动物流企业的有序发展。
当今,物流已经步入了供应链管理时代，物流企业之间竞争也发生很大的改变，从根本上讲，供应链物流管理模式和传统物流模式有很多的区别，尤其是前者在成本和规模上具有很大的优势，供应链管理效率和物流企业间的竞争有着密切联系，由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，对加快物流行业发展的发展进程具有现实意义。
参考文献：[1]陈建鑫.传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析[J].电子商务,2015(10):45-46.[2]马倩.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].东方企业文化,2015(22):121,123.[3]李巍.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].物流工程与管理,2016,38(7):40-41.[4]尚佳垚.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].知识经济,2016(9):55-56.作者简介：薛凯（1995.04-），男，内蒙古呼和浩特市清水河县人，沈阳师范大学，国际商学院，研究方向：物流管理国美物流运作模式的研究■孙苓菲大连财经学院摘要：目前在国美电器物流运作方面存在诸多弊端，现有的运作模式虽然开始走向成熟，但是仍然暴露了目前企业需要解决的困难与难题。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
苏宁国美物流建设现状扫描
■ 本刊记者 白洋 连锁零售企业的发展需要强大的信息化物流体 系作为带 南 京 建 立 了辐 射 １Ｏ 里 的城 市 配 送 中心 ． 库 面 积 ４ ６ 平 公 ５ 仓 万 动 ．物流体 系的强弱直接影响到销售与企业 的核心竞争能 力 方米 ， 存储能 力３ ０ ０ 万台 ．日作业量 ３ 万台 ． 能够支撑销售额 水平。构建完善 的物流体系 、增加运送 的覆盖能 力 ．能够进 ３ ０ 元 同时 ．Ｔ ０亿 ＭＳ 系统 （ 输 管理 系统 ）在 南 京 物 流 基 运
一
步的填补和 占领空白市场 ，是 配送和及 时到位 的关键 。
地 一 期 上 线 通 过 整 合 运 输 区域 ． 化承 运 商 日常 管理 项 目 ． 细
苏宁电器２ ０ 年完成江苏省内的布局之后 开始全国范 加大对运输 资源 的掌控 以期实现 以顾客满意度为核 心的准 ０１
围 内 的大 规 模 扩 建 进 入 ２０ 年 ． 华 东 覆 盖 了 中国 最 繁 华 时 化 精 细 管理 配 送 模 式 。 ０９ 在 的江 浙 沪 地 区的 每 一 个地 级市 ． 华 南 ． 面 升 级 了广 州 ． 在 全 深
从苏宁的物流体 系可以看出 ，要想实现高质量的门店销
圳 的连锁网络 ． 在华北进入 了北京、天津 ． 在西部进驻西安 、 售 ．离 不 开 物 流 的 强 力支 持 ．企 业 越 是谋 求 发展 ．其 后 期 的
成 都 ． 庆 。 沈 阳 济 南等 ８ 城 市 开 店 ８ 标 志 着 山 东市 物 流 角 色越 是 重 要 。然 而 ，物 流 配 送 并 不 等 于送 货上 门 ．为 重 在 个 家
入施工阶段 （ 北京 南京 天津，沈阳 、四川 、苏南 ） 另外 成零售配送 到消费者 的职能 ．最终为消费者提 供增值服务 ， 签约储备项 目达到 １ 个 ， ２ 着力完善构建第三代物流仓储运输 树立 良好的服 务形象 。从这两个原则可 以看 出．苏宁 自建的
家电连锁零售业物流配送问题研究
家电连锁零售业物流配送问题研究【摘要】近年来，我国的连锁零售企业一直在努力，不断发现并解决阻碍发展的问题，尤其是物流配送方面，因为很多企业已经意识到物流配送问题是连锁经营中的首要问题。
作为连锁零售企业的一部分，我国家电零售连锁业也在不断地快速扩张并取得了显著地销售增长和市场地位的提升。
家电零售连锁业不断登上百强连锁企业的舞台。
其中，国美电器销售规模占据首位。
但是企业自身的利润却不断摊薄，企业为降低其内部成本将物流配送体系的优化看作是最重要的一个环节。
【关键词】零售业物流配送一、概述（一）连锁零售业的内涵连锁零售业是指通过买卖形式将生产厂商生产的产品直接销售给居民作为生活消费用或社会集团用作公共消费用途的商品的若干个分店，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种行业。
（二）连锁零售业的配送意义连锁零售企业物流配送的意义不仅在于提高连锁企业物流配送的效率和效益，更重要的是，我国目前的物流体系发展还不完善，连锁零售企业物流配送的发展迫在眉睫。
如何提高连锁企业物流配送的效率与效益，是我国连锁企业发展中有待解决的重要问题。
连锁经营作为零售业的一次革命，20世纪90年代在中国悄然起步，发展到今天取得了令人瞩目的成就。
但是，目前我国连锁零售企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式相对落后，这对我国连锁企业的发展造成了巨大的障碍，严重制约了连锁企业规模效应的发挥，已成为连锁企业发展的“瓶颈”。
目前国内还没有发展完善的物流体系，因此选择正确的配送模式更是迫在眉睫。
尽管国外的连锁企业在物流配送方面已有许多成功的经验，比如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙，等等，但是生搬硬套这些技术和经验并不适合我国目前的情况。
因此，应该从我国连锁业和物流业的发展现状出发，为连锁企业“量体裁衣”，制定出适应它们发展的物流配送体系，正确选择适合自己的配送模式。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
国美电器商业模式分析
国美电器商业模式分析5．1国美电器简介国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达1000亿元。
2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功借壳上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
5．2国美电器商业模式分析5．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中间渠道。
一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。
一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。
同时，还通过对产品的统购分销，对组织的规范化管理等来提高运作效率。
在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
国美电器物流调研报告
国美电器物流调研报告根据对国美电器物流的调研，以下是对其物流情况和发展方向的分析。
国美电器是一家规模庞大的综合性电器零售企业，在全国范围内拥有众多分店和线上销售渠道。
对于国美电器而言，物流是其业务链条中不可或缺的重要环节。
因此，国美电器对物流的要求是高效、快速、准确和安全。
首先，国美电器的物流网络覆盖面广，仓储和配送能力强。
国美电器在全国范围内建立了大量的仓库和物流中心，以及与供应商和物流合作伙伴的良好关系，确保了货物的快速调配和及时配送。
同时，国美电器还拥有自身的配送团队，以提供更高效的配送服务。
其次，国美电器在物流过程中注重信息化和智能化应用。
国美电器通过信息系统平台对仓储和物流进行全面监控和管理，以提高整个物流过程的准确性和可追溯性。
此外，国美电器还引入了物流智能技术，如物流机器人、无人仓库等，提升了物流操作效率和准确性。
再次，国美电器关注物流的可持续发展和环保性。
国美电器积极推行绿色物流，采取节能减排措施，减少对环境的影响。
然而，国美电器的物流仍存在一些问题。
首先，物流成本相对较高。
由于国美电器的规模较大，物流成本较高，尤其是最后一公里配送成本。
其次，物流过程中可能出现的损毁和延误问题也需要解决。
国美电器需要加强对物流合作伙伴的监管和管理，提高物流服务的质量和水平。
未来，国美电器物流的发展方向应该集中在以下几个方面。
首先，加强与物流合作伙伴的合作，提高物流服务品质和效率。
国美电器可以与物流公司签订长期战略合作协议，共同推进物流的信息化和智能化发展。
其次，加强供应链管理，提高物流的可视化和协同性。
国美电器可以通过建立统一的供应链平台，优化供应链流程，提高店铺的供货速度和效率。
最后，积极推行绿色物流，减少物流的环境污染。
国美电器可以从物流车辆的节油改造、包装材料的环保替代等方面入手，实现物流的可持续发展。
总结来说，国美电器物流在整体上表现出高效、快速、准确和安全的特点，但仍存在一些问题需要解决。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-28
研究“7—11”的成功的历史，就会发现，和其他成功的连锁零 售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑其正 常运转。 一间普通的“7—11”连锁店一般只有100～200m2大小，却要提 供2000—3000种食品，这就对连锁店的物流配送提出了很高 的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就 成为便利店是否成功的关键。
27
（1）特点及启示 ①本土化。能紧密与周围环境快速结合是家乐福成功进入我国 的一个突出特点。从选址的第一步环境调查开始,家乐福就体 现出了本土化的特点,它招聘本地人协助总经理了解当地情况, 组建一条适应当地消费者需求特点的采购链。 ②有中国特色的商圈分析。家乐福根据中国消费者的实际条件 所进行的商圈分析,最终被证明是正确有效的。它能与商圈范 围内的消费小环境的有效融合。
第三篇 销售物流
销售是企业产品价值实现的最终环节，销售物流则是保证价 值实现的基本通道。在销售物流中，以商业流通过程中的物 流活动最为复杂、技巧性最强，所以，本篇收录的12个案例 中，大多是商业零售企业的物流案例，它能使我们较为全面 地了解物流配送中的作业策略、方法与技巧。
1
案例21 国美电器的物流体系
19
（1）特点与启示 ①在“7—11”的经营中，它的主要特点是：一是，多批次、小
批量进货，二是，高效率的分销系统。这是便利店竞争致胜 的两个法宝。 ②在日本的“7—11”连锁系统中，广泛使用JIT体系，其作用并 不是完全出于交货时间上的考虑，它也包含以最快的方式通 过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张 特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一个非 常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚不知 JIT为何物，更不用说如何使用了。
国美电器物流配送分析
国美电器物流配送分析目录一、绪论 (1)(一) 选题的背景和意义 (1)(二) 国内外研究现状 (1)二、物流配送的理论综述 (2)(一) 物流配送的内涵 (2)(二) 物流配送的意义 (2)三、上海国美电器物流配送的现状 (2)(一) 上海国美电器有限公司的简介 (2)(二) 公司物流配送业务情况 (3)1、自建物流配送中心 (4)2、委托第三方物流配送 (4)四、广州国美物流配送存在的问题 (4)(一) 淡旺季运力筹备缺乏计划性 (4)(二) 配送中心建设不规范，物流设备陈旧 (5)(三) 配送管理粗放，对物流工作重视不够 (5)(四) 缺乏专业物流人才 (5)五、上海国美电器物流配送解决方案 (6)(一) 对运力进行优化和调整 (6)1、改进承运方的结构，调整常务运力 (6)2、采用按区域承包的方式力保临时运力的送货量 (6)3、加强培训，合理安排，提高临时支援车辆的送货能力 (6)4、激励各配送中心主动地进行运力的优化与调整 (7)(二) 配送中心建设的改善 (7)1、做出合理规划 (7)2、标准化进行配送中心的建设 (8)3、采购现金的物流作业设备 (8)(三) 对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (8)1、加强对物流配送的科学化管理 (9)2、合理规划送货时限与送货范围承诺，实行精细化管理 (9)3、合理安排配送方式，实行集约化经营 (9)(四) 积极引进物流人才 (9)参考文献： (12)致谢 (13)内容摘要近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。
整体的物流配送能力和水平已成为上海国美电器的又一个至关重要的核心竞争要素。
要再未来的市场竞争中获得成功，上海国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。
本文首先介绍上海国美电器在物流配送方面的现状及趋势，根据上海国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。
国美物流配送体系的建立方案
一、国美物流配送体系的建立的原因（1）规模要求在国内很难找到全面物流服务商从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。
18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。
目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。
国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。
国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。
国美每天要为20万家庭提供B to C的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。
因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。
很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。
（2）被动执行与主动预测是服务高质量的保证国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。
在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。
采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。
虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。
但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。
因此，物流部处于一个相对被动的地位。
案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势
案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系；国美电器随即与大田签署了合作协议，将手机配送业务外包。
两种完全不同的物流模式运行效果如何？是否适应企业各自的发展？是否达到了预期的目的？苏宁：送货不及时率大大降低。
苏宁电器华北区老总范志军对半年来区内的物流运作相当满意，“运行效果是相当不错的，达到了我们的预期目标。
”范表示，首先就体现在服务质量上，经过这么短时间的运作，服务质量的提高是看得见的，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。
同时，管理成本费用也有大幅度降低。
范认为，拥有了自己的车队和专业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低。
对于初期的大笔投入，范表示，都在预算之内，几年后收回成本没有问题。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争已经很难取得成功，注重长久而优质的服务才是取胜之道。
“所以，我们接下来还会坚持走这条路，进一步提高服务质量，而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。
”据范介绍，目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的，以后根据业务的发展还将会有所增加。
目前苏宁电器在北京共有11家店，今年年底还打算开1家，覆盖北京的10个城区、1000万人口，市场占有率可达20％到30％，范表示，北京苏宁整体发展相当好。
国美：寻找服务与成本之间的平衡点。
国美将手机配送业务外包给大田的时候，大田曾给予承诺：将使国美的城际物流成本降低20％，目前是否实现了这一目标？国美售后服务中心物流部经理乔艳华说，这一目标已经实现。
乔表示，大田采取资源整合的方式，成本上占有绝对优势。
目前，与大田的合作业务还仅限于城市之间的干线运输。
“在市内为客户提供的配送服务，我们采取界于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。
”乔表示，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，国美有一套完整的送货服务标准化手册，而且送货员和驾驶员要经过培训并考核，达到标准才能上岗作业，由此保证服务质量。
苏宁与国美物流体系不同点和相同点,以及分别的优势和劣势
问题：比较苏宁与国美物流体系不同点和相同点，以及分别的优势和劣势。
1.物流配送模式比较(1).国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。
自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。
大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,日前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。
国美在北京承诺的送货时间为21小时,不分淡旺季。
(2).苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主,比例约占80%,苏宁在北京地各门店通承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。
2.家电连锁企业物流配送的特点(1).大家电产品体积和重量比较大,对保管与搬运的条件要求较高,要求有一定的搬运技术。
用户不易搬运,需送货上门。
(2).大家电产品需要安装、调试,且需要具备特殊技能,对售后服务要求高。
(3).家电需求随机、服务地域分散。
家电配送由于用户多,交通路线复杂,如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是家电配送运输的特点,也是家电配送工作的难点与重点。
(5).家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。
因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。
(6).家电零售企业物流配送对及时性要求高,家电零售行业是一个需要快速周转的行业,通过快速周转获得大批量销售未取得厂商资信息化、实时化就显得非常重要。
3. 第三方物流和自营物流的优势和劣势。
（此处仅列举第三方，自营相反）(1).第三方物流的优势1.企业核心力的优势。
2.在业务方面的优势。
A.使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。
B. 降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。
国美物流发展现状及未来趋势分析
国美物流发展现状及未来趋势分析摘要：物流行业在中国的快速发展已经成为推动经济增长和社会发展的重要力量之一。
作为中国家电零售商的领导品牌之一，国美电器物流在行业中扮演着重要角色。
本文将对国美物流的发展现状进行分析，并展望未来的发展趋势。
一、国美物流的发展现状1. 业务范围扩大：国美物流自成立以来，业务范围不断扩大，从最初的内部配送到现在的外部物流服务，覆盖了全国范围。
目前，国美物流已经形成了从仓储管理、配送运输到售后服务的完整供应链。
2. 基础设施完善：国美物流注重基础设施建设，拥有一系列大型仓储中心和配送基地，有效提高了仓储与配送效率。
同时，国美物流还引入了智能化技术，如物流信息管理系统和智能仓储设备，提升了物流操作效率和准确性。
3. 物流服务水平提升：国美物流注重提升服务质量，通过优化配送路线、加强货物追踪等手段，提高了物流的时效性和可靠性。
同时，国美物流还推出了“无忧退换货”等贴心服务，提升了客户体验。
二、国美物流未来的发展趋势1. 科技引领：未来，随着物流科技的不断发展和智能化水平的提高，国美物流将会更加注重科技创新和应用。
例如，无人机配送、自动化仓储等技术将会进一步推进国美物流的发展，提高物流的效率和质量。
2. 网络拓展：随着电子商务的兴起和互联网的普及，国美物流将会进一步拓展网络渠道，与电商平台合作，提供更加便捷的物流服务。
同时，国美物流还将借助互联网技术，构建起更加紧密的供应链合作体系，提高供应链的整体效率。
3. 环保可持续：未来，环保和可持续发展将成为物流行业的重要发展方向。
国美物流将会积极引入绿色物流理念，采用可再生能源和环保材料，减少物流环境污染。
同时，国美物流还将加强回收与再利用工作，推动循环经济的发展。
4. 跨境物流：随着中国与全球的经济交流日益密切，跨境电商的发展将对物流行业产生巨大影响。
国美物流有望在跨境物流领域取得突破，与境外物流公司合作，提供优质的全球供应链服务。
结论：国美物流在不断发展壮大的同时，也面临着新的机遇和挑战。
实训四国美电器的供应链管理改善计划终稿4.doc
实训四国美电器的供应链管理改善方案终稿4《供应链管理》Supply Chain Management国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称：商学院实训名称：国美电器的供应链管理改善方案班级／小组：物流管理2班第八组组长：陈超扬组员分工：洪秋萍陈青青蒋美霞陈松恒（具体分工见最后一页）指导教师：卜梅兰日期：2014 —2015年第二学期实训四国美电器的供应链管理改善方案1企业简介国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零售企业。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。
国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。
伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。
作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。
2企业组成国美电器总部位于北京，其下由9个部门组成，分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
国美电器物流管理研究
3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期，加快资金周转速度，降低了运营风险。此外，公司还通过加强应收账款管 理，降低坏账风险，确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩，但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确，导致部分产品积压， 从而影响了资金的正常周转。
总之，通过对国美电器物流管理的研究，我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来，国美电器应继续深化内部管理创新，加强与供应商的战略合 作，推动绿色物流实践，拓展业务范围，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考，作为中国最大的家电连锁企业之一，以其独特的经营模 式和卓越的管理理念，在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节，对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析，以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题，国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言，公司可以通过实施库存预警机制，实时掌握市场动态和库存情况，避免产 品积压。同时，加强与供应商的沟通与合作，实现信息共享，降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流：国美电器积极推行绿色物流理念，通过采用环保材料、节能 设备等措施，降低物流活动对环境的影响。此外，国美电器还鼓励员工参与环保 活动，提高员工的环保意识。
3、供应链协同：国美电器注重与供应商的协同合作，通过信息共享和计划 协同，实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度，也降低 了整体运营成本。
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国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍
用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打
市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式
连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构
国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三
个层次：
总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。
基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
评述：
1、薄利多销，树立品牌国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。
低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比
其他商家大；其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本；
第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营成本。
国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。
2、更新业态，连锁经营连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。
规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。
国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。
3、把握终端，参与市场定价
厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。
因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。
在中国
的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。
而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。
随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。
4、供销方式创新
国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。
它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。
定制有其优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高；生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。
招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。
同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品成本更低，从而更有竞争力。
另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。
而且，规模采购现款现货，低价销售，最终受益的还将是消费者。