《解决问题的8个步骤》

8D解决问题的8个步骤(最终版)

23
步骤3：初步分析—基本过程
1.识别问题将问题与数据或个人观点进行验证，确保对问题
的正确定义
2.评定问题的重要性，考虑以下影响因数：业务水平内部过程顾客情况
3.识别可能围绕在问题周围的主题，选择问题的目
标区域
24
步骤3：初步分析—基本过程
4.集体讨论并记录团队对于问题的想法
5.收集数据确定问题的范围确立适用于该状况的标准或说明思考所有可能与问题相关的信息来源（包
检查： Yes □
No □
→
检查： Yes □
No □
→
检查： Yes □
No □
→
检查： Yes □
No □
→
Yes __________ No_____________
修改：修改：修改：修改：
Yes □ Yes □ Yes □ Yes □
No □ No □ No □ No □
8.措施生效及永久控制方法 # 任务
责任：
CAPA类型：CA-供应商
起源日期：
发布日期：
到期日：初期反应最终反映到期：
团队成员：
责任：
3.初步分析
4.临时措施-遏制问题 # 任务
1 2 3 4 5
承担者
任务日期
状态
12
步骤1：定义问题
1. 确立事项 2. 识别问题 3. 分析和解析数据来缩小问题范围 4. 建立一个正式的问题陈述
13
A.使客户免于收到其他缺陷产品以稳住客户的信心
B.对收集到的数据进行说明，如有必要，设法得到额外的数据（更具体）来澄清问题
考虑谁，什么，何时，何地，怎么样5W五个元素运用基本的数据工具对数据进行澄清，并用恰当

分析和解决问题的八个基本步骤

骤作者: 日期:分析和解决问题的八个基本步骤1 •组成一个问题解决小组。

通常问题解决小组来自问题相关部门人员。

有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。

2•问题描述。

很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。

这是一个不好的做法。

即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。

这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时岀现主观性偏差。

通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。

在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。

3•解决问题的暂定对策。

很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。

这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。

待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。

通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。

比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。

再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。

解决问题的8步法

对效果的预测和可行性进行评价并分析实行项目。对①效果性 ②可行性 ③谁做(谁能做)等做评价并做出决定。
■作成实施计划书
把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。 (1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系) (2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适） (3) 用5W1H具体地实施
◆设定目标值时考虑方法的例子◆
A公司 B公司 X公司目标值
現状
趋势
目标值
A
B
C
D
E
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
■步骤2 充分理解现况
对各种特性的变化或倾向进行的区分和调查
◆方块图例◆
(个) 20 个 16 12 数 8 4 0 规格
4.分析主因 7.确认效果 8.总结、标准化
（ 3 ）设定改善的｢目标值｣
（根据提出的主题，决定改善到何种程度）「目标值」按以下三个方面来表现。 ● 管理特性
● 目标值
● 限期
对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。但这不是能与不能的问题，而是按照｢必须达到」的要求所定的值。所以有必要最初就决定。
是要找到引起结果偏差的原因。
追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要素分析可以用另外一种说法就是叫竭尽全力找要素。
这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、那对下一个对策的步骤是有直接效果的。（1）找出要素（调查发生偏差的条件）利用特性要因图,调查出要素。特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出偏差的原因。

解决问题八步法

03
对解决方案实施后的长期效果进行监测，了解解决方案的持久
性和稳定性。
分析解决方案的优缺点
分析解决方案的优势
分析解决方案的优点和长处，了解其在解决问题中的贡献。
识别解决方案的不足
识别解决方案的缺点和不足之处，为改进和完善提供依据。
对比其他方案
将当前解决方案与其他备选方案进行对比，了解其相对优劣。
总结解决方案的经验教训
决策制定
根据综合评估和权衡结果，制定最终的解决方案。
04
实施解决方案
制定实施计划
明确目标
在制定实施计划之前，要明确问题的解决目标，确保计划与目标
保持一致。
制定详细步骤
根据问题的性质和实际情况，制定具体的实施步骤，包括任务分
配、时间安排、资源需求等。
考虑风险和挑战
在制定计划时，要充分考虑可能遇到的风险和挑战，并制定应对
策略。
分配资源
人力
根据实施计划的需求，合理分配人力资源，明确每个人的职责和任务。
物力
确保所需的设备和物资得到及时供应，以满足实施计划的需求。
财力
根据实施计划的需求，合理安排预算，确保计划的顺利实施。
监控实施过程
定期检查进度
按照实施计划，定期检查任务的完成情况，确保计划按期进行。
调整计划
根据实际情况，对实施计划进行必要的调整，以适应变化的需求和条件。
反馈与改进
在实施过程中，及时收集反馈信息，对存在的问题进行改进，以提高实施效果。
05
检查效果
评估解决方案的效果
评估解决方案的可行性
01
评估解决方案在实际应用中的可行性，包括技术、资源、时间
等方面的考虑。

解决问题的8个步骤

解决问题的8个步骤(8D Process)当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。

针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。

经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D 作为解决问题的标准程序。

以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。

例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。

暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。

您第一件事是要先观察、分析、比较。

列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

解决问题八步法

解决问题八步法只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。

我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。

在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。

步骤一描述问题1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见；2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。

步骤二找出问题成因1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量；2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。

步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项；2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。

步骤四完善标准与流程将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。

步骤五设计执行的工具、制度1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具；2、制定出激励与处罚机制；步骤六设计培训内容1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点；2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。

步骤七设计检核工具、检核流程1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物；2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。

步骤八分析业务策略的效益分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。

8D：解决问题的八大步骤

12
%
异常
Quality Improvement
v } ² £ ¨ ¤
Quality Control
Quality Control
É ¶ ® ¡
13
二、如何挖掘问题?
14
把问题想象成一座冰山
现象
现在
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
why
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
D3.
D8. 大功告成
4
8D Additional Portions
D0
D1 D2
征兆/ 紧急反应措施成立改善小组
描述问题
暂时性的对策实施及确认原因分析及证实
D3
D4 D5 D6 D7 D8
永久改善行动效果确认
永久改善行动的对策实施及确认避免再发生/ 系统性预防建议完成
5
一、什么是“问题”?
44
D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action
APQP
Control Plan SPC Tools
8-D FMEA
24
QC7手法的应用
散布图
柏拉图
直方图
找出问题点
现状的把握及目标的设定
查检图
1 2 3 4 5
表示原因及结果的关系
特性要因图
A B C
管制图
要因的解析
25
要因的解析
层别
有相关
有时间的变化
* * * * *** * * * *
原
因
设定改善目标并形成解决方案

解决问题的8个步骤（8DProcess）

解决问题的8个步骤（8DProcess）当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。

针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。

经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。

以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。

例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。

暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。

您第一件事是要先观察、分析、比较。

列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

8D报告解决问题的八个步骤

品质控制流程图
品质控制流程图
开始
供应商评审
不合格供应商
采购原材料
特
退供应商要求改善
来料检验
ok
入库存储
NO 让步
采
发料生产
生产过程分析与改进
调机获试产
NO
首检
全检重返工返修
工序生产
工序自检
调查分析/落实责任采取纠正/预防措施
顾客满意顾客满意度调查
记C 巡检
业务受理顾客抱怨
品质部（出货报告统一采用我司提供的报告格式），通知我司品质部进行验货。
出货要求
❖ 1、品质部负责对出货产品的品质进行检验，依据相应图纸、成品检验指导书，在出货前对所有出货产品进行品质检验，并记录相关的检验和测量结果，出据书面的《出货检验报告》。
❖ 2、品质部根据《出货检验报告》的结果对不合格物料按不合格品处理程序进行返工、全检。返工、全检后再次对物料做出货检验确认，物料确认合格后将《出货检验报告》（Email电子文档）到客户品质部，然后进行发货给客户。
分析步骤
❖ 第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤：（1）分析现状，找出存在的主要质量问题。（2）分析产生质量问题的各种影响因素。（3）找出影响质量的主要因素。（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出
改进计划，定出质量目标。
第二为D（实施）阶段
❖
（5）按照既定计划目标加以执行。
品质控制要点
❖ c、终检（FQC)
❖ 检验方式（全检、抽检）
❖ 检验标准：图纸、样品、检验指导书 ❖ 检验报告 ❖ 首未件对比
❖ 三、出货检验OQC
❖ 检验标准：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划； ❖ 抽样数量：按照（标准MIL-STD-105EⅡ)进行； ❖ 品质异常的处理与跟进（不合格品处理流程） ❖ 检验的方法：检具、试配 ❖ 表面处理要求：热处理、电镀、氧化。。。。。 ❖ 产品出货前一周提供全尺寸的《出货检验报告》给我司（顺荣）

8D解决问题的8个步骤(最终版)

检查： Yes □
No □
→
检查： Yes □
No □
→
检查： Yes □
No □
→
检查： Yes □
No □
→
Yes __________ No_____________
修改：修改：修改：修改：
Yes □ Yes □ Yes □ Yes □
No □ No □ No □ No □
8.措施生效及永久控制方法 # 任务
1 2 3
承担者
任务日期
9
8D 解决问题特色
对具体的，可管理的，清楚定义的问题进行研究分析问题的所有方面对提议的解决方法理性研究对关键数据和提议的解决方法进行收集团队导向过程计划如何实施和提高行动的成功度
10
8D 过程步骤1
行动
1-定义问题
8D 过程
计划
检查
执行
11
8D 解决问题表格—步骤1
×
×
控制方案
×
×
5
8D解决问题
8D系统解决问题的步骤如下：
识别问题(说清楚是什么？）采取临时安全措施（关闸，遏制事态进一步恶化！用量化条件对问题进行描述（量化数据评估程度）用数据和基本数据工具进行分析（筛选剥出要项）找出真实根源（假设验证，确定要因）通过排除根源纠正问题（去除条件，确保无土壤）实施错误验证来预防再次发生（实践检验效果）用“教训”来作为预防手段（共享起到预防）。
高
重要
重要
重
紧急
要性
不重要
但紧急
低
不紧急不重要也不紧急
高
紧急度
低
3
解决问题—数据工具

解决问题的8个步骤

解决问题的8D步骤解决问题的8个步骤当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。

针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则（8 DISCIPLINE），使工程人员能清楚的知道一步步该做什么。

经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快在工业界中广流传，例如COMPAQ已把8D作为解决问题的标准程序。

以下就针对8D的每一步骤作一说明。

8D的前置步骤：当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。

例如先将客户物中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事伯发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1——第一步骤：建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2——第二步骤：描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3——第三步骤：执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快的防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。

暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4——第四步骤：找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。

您第一件是要先观察、分析、比较。

列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

分析和解决问题的八个基本步骤

分析和解决问题的八个基本步骤————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2分析和解决问题的八个基本步骤1.组成一个问题解决小组。

通常问题解决小组来自问题相关部门人员。

有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。

2.问题描述。

很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。

这是一个不好的做法。

即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。

这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。

通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。

在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。

3.解决问题的暂定对策。

很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。

这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。

待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。

通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。

比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。

解决问题的8个步骤分享

解决问题的8个步骤（8D Disciplines）当我们碰到一个问题，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产质量突然出现异常等等。

针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳为8个步骤（简称8D）、使工程人员能清楚的知道一步步该做什么。

经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D的方法很快就在工业界中广泛流传，例如：wieson（骅国）公司已把8D作为解决问题的标准程序。

以下针对8D 的每一步骤做一说明，希望对大家有所帮助：8D的前置步骤：当问题发生时先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。

例如先将客户端可能有问题的零件换回或协商处理，以防止断线之类的事态扩大，同时把事态发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1.建立问题解决小组：若问题无法独立解决，通知你认为与问题有关的人员组成QCC团队。

团队的成员必须有能力执行并能解决问题，例如:生产、工程、技术、PMC人员等。

D2.描述问题：向团队说明何时、何地、发生了什么事，严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI办案人员，将证物、细节描述的越清楚，团队解决问题就越快。

D3.执行暂定对策：若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快的防止问题？如：全检、筛选、加工、将自动改为手动、库存查清，暂定对策决定后，即立刻交团队成员带回执行。

D4.找出问题的真正原因：找出问题的真正原因时，最好不要盲目改变生产状态，先动动脑，先要观察、分析、比较。

列出你所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，例如：换了夹具？换了作业员、供货商、运输商？修过电源？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个资料有很大的差？尺寸？重量？电压值？CPK（制程能力指数）？耐压值？等等不良的发生总是有原因的，通过数据分析常常会看出蛛丝马迹。

8D解决问题的8个步骤(最终版)

错误验证有效：
Yes __________ No_____________
8.措施生效及永久控制方法 # 任务
1 2 3
任务日期
状态
→
修改： Yes □
No □
→
修改： Yes □
No □
→
修改： Yes □
No □
→
修改： Yes □
No □
承担者
任务日期
9
第九页，编辑于星期三：四点四十九分。
8D 解决问题特色
对具体的，可管理的，清楚定义的问题进行研究
分析问题的所有方面
对提议的解决方法理性研究
对关键数据和提议的解决方法进行收集
团队导向过程
计划如何实施和提高行动的成功度
10
10
第十页，编辑于星期三：四点四十九分。
8D 过程步骤1
行动
1-定义问题
8D 过程
计划
检查
执行
11 11
第十一页，编辑于星期三：四点四十九分。
C. 现状与需求状态的差别
14 14
第十四页，编辑于星期三：四点四十九分。
步骤1：定义问题—基本过程
建立并写下问题描述：
A.写下现状陈述来描述目前的状况
B.写下需求状态陈述来描述要求或说明
C.鉴别差异
D.将以上三者进行结合来得出问题陈述
15 15
第十五页，编辑于星期三：四点四十九分。
步骤1：定义问题—举例
2.问题是否通过？是什么，何时，为什么，何地，怎么样和什么程度这些因素进行识别？
3.是否用量化标准对问题的范围进行了定义？
4.客户是否对问题进行了参与投入？
28 28

解决问题的8个步骤！

解决问题的8个步骤！Step 1 明确问题从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。

TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。

具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。

要经常问自己：“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”Step 2 把握现状明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。

目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。

目标一定远大。

Step3 设定目标用具体的数值表达成目标。

目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。

没有定量无法判断目标是否达成。

Step 4 找出真正的原因重复问5次“为什么？”Step 5 建立对策计划提出尽可能多的对策，选出最有效的对策Step6 实施对策立刻实行。

立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。

Step 7 确认效果严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。

除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。

任何人都可以多次重视的结果才是重要的。

Step 8 固定成果将成功的过程“标准化”。

将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。

想要管理工作卓有成效，既要有工具，又要有系统完善的知识体系。

借此，推荐一款个人成长课，涵盖“管理、运营、营销、激励、领导力、团队、战略、商业、业绩、文案”等，实用落地。

解决问题的8个步骤

当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。

针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。

经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。

以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。

例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。

团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。

暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。

您第一件事是要先观察、分析、比较。

列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。