深化业财融合与实现财务转型的探讨

深化业财融合与实现财务转型的探讨作者：余春燕来源：《管理观察》2019年第20期摘要：随着国家政府大力倡导电力企业改革，电力企业在转型与发展过程中面临着资源紧缺而竞争激烈的局面，企业经营成本不断攀升，而现行的财务管理制度已经不再适用于当前电力企业的发展。

因此，电力企业财务急需实现转型来适应企业改革，以深化业财融合的方式增加财务话语权，提高经营影响力和价值创造力，降低经营风险。

本文以H公司为例，探讨电力企业如何实现财务转型。

关键词：电力企业;业财融合;财务转型;H公司中图分类号：F406.72文献标识码：A1 电力企业推行应用业财融合的意义电力企业市场改革，面临着多元化的新政策，经营风险愈加严峻，需要建立适应外部环境变化的财务管理模式，需要深入了解新的制度规定和业务流程，将财务和业务相融合以实现财务转型。

企业经营的目标就是创造价值，业财融合可以通过提高财务管理水平，打造更加灵活多变的财务管理模式，能够随着战略业务的变化而不断调整，及时接受外部市场讯息，把握市场规律，从而为企业的经济活动提供更高效的支持，为企业创造更多地经济效益，实现股东财富最大化。

业财融合可以促使财务主动贴近业务，充分运用财务知识对企业经营进行量化分析，从而对电量营销、煤炭采购等企业经营活动提出管理建议，帮助企业优化经营而降低经营风险。

业财融合可以促进财会人员不断提升自身的能力，成为财务、业务、管理于一体的复合型人才，满足企业发展的需求。

2 业财融合实施过程中所面临的困境2.1 外部面临的不确定性增加电力企业外部面临的不确定性主要表现在两个方面，其一是当前经济形势以及国际形势更加严峻复杂，实体经济压力大，企业经营管理的风险也随之增加，而逆全球化、贸易保护、地缘政治、中美贸易摩擦等因素加大了电力企业经营环境的不确定性，国际金融市场随着利率、汇率的波动也变得动荡不安;其二是电力企业面临的新政策更加多元化，国家预计将取消煤电联动机制，制定新的煤电标杆电价，并执行浮动机制，对电力行业的节能减排标准也提出了改革，再加上林地政策收紧，风电手续获取难度大，电力企业的经营环境更加严峻。

外部环境导致业务模式在不断变化，也对财务管理模式有了更高的要求，不仅要抵抗外部各种风险，也要建立适应新的业务模式的财务管理模式。

2.2 数据规范和资源整合不够系统一般情况下，电力企业具备采购、燃料等多个管理系统，在具体业务应用中存在着数据输入重复、业务功能重复、数据不统一的问题，而每个信息系统都是单纯为某项业务建立的，实施数据输入和操作的人员也难以避免输入错误，且各信息管理系统之间没有严密的逻辑性，阻碍了信息数据的共享和整合工作，甚至部分企业没有配备电力营销、变电运行等方面的信息管理系统，现有系统和流程整合度不够，业务各部门数据整合不足，使得财务人员对业务数据掌握不全面，影响财务深入业务进行开展，企业难以通过信息系统准确获取企业的经营状况[1]。

2.3 财务集约化和精细化管理程度不足在财务集约化管理方面，H公司已经建立了全面预算管理制度，并以价值为导向建立了预算管理系统，但未形成固化的预算调整流程，加上大区的管理标准、流程不一，信息化组织能力和资源保障不足，财务新系统的开发推进缓慢，也影响了财务转型的效率。

在财务精细化管理方面，企业的可控运营成本费用率有所上升，但目前H公司尚未对各项成本费用形成统一的标准，使得财务对业务部门报预算的审核和控制力度不够，影响财务业务深入融合发展。

2.4 人员能力匹配存在问题纵观国家政策和宏观环境变化，业务模式更新速度快，新业务、风电发展窗口期较短，需要财务及时响应和决策，但财务人员普遍存在着对业务了解不深入、能力不匹配的问题，对售电业务的开展决策支持和经营风险把控不足，对新业务的交易规则、政策法规、盈利模式研究不够，影响了新业务的开发;企业改革转型需备足复合型人才，但公司符合业务和转型要求的人才资源匮乏，缺乏复合型人才引进和培养计划;由于财务人员还疲于应付日常基础核算工作，信息的汇总始于材料、终于材料，没有时间和精力再去建立新的知识体系。

3 电力企业业财融合如何促进财务转型H公司业务财务转型以融入业务、服务业务、支持业务为目标，以业务循环和流程控制为切入点，从发展、建设、运营、燃料、技改、售电等六个维度展开。

3.1 助力质量发展开发立项及核准从项目开发、立项到核准，全部由发展口把关，出于业绩需要，存在为追求增长忽视投资风险和增长质量的可能，若项目甄选不严，将产生较大的开发损失。

财务人员应在项目初步开发阶段即介入，积极参与项目现场踏勘、规划方案、可研审查、开发协议签署、限制性因素排查、风险评估、前期费用立项，对项目发表独立的财务意见，实现传统财务向业务财务转型。

3.2 支持有序建设，参与项目初设评审初步设计文件对项目概况、设计方案、投资概算及回报情况进行了详细阐述，是财务人员全面了解项目、熟悉业务的契机。

涉及多种技术方案的，财务可参与经济性比较，结合控股要求和公司实际情况作出评价。

对方案涉及新技术、新工艺、新设备、新材料的，可从财务视角提前关注税务筹划及其他事项。

初设报告收口后，是后续编制执行概算、财务核算、竣工决算、投资后评价的重要依据。

财务人员可充分了解项目设计方案、复核建设方案、投资估算等重要边际条件与投资会商时相比，是否有重大变化，并从财务视角复核投资的合理性，如是否存在为满足特定目的或投资需要而进行超标准、低标准设计，提前关注财务、税务相关的事项，协助多方案的经济性评价和决策[2]。

3.3 深化卓越运营，参与招投标管理招标文件是要约邀请，初步约定了双方权利义务、合同样式和合同条款，是招投标中最重要的核心文件，如果招标文件存在瑕疵，可能导致招标失败，或给后续合同履行带来风险。

财务管理、税务管理和投资控制都是基于商务合同开展的，而合同内容源于招标文件。

因此，利用财务人员的天然优势，在招标文件编制环节即参与审核，有利于提前发现风险，优化交易模式、捕捉税务筹划机会，并参与招标文件的会审，重点关注合同条款及交易模式，如结算付款、稅务事项等，在业务前端实现风险管控和合理筹划，同时可参与商务评标工作，重点关注投标人的财务指标，对公司实力、经营情况、资产负债、现金流量、周转率等进行分析评审，为甄选优质投标人提供财务支持。

3.4 参与燃料管控，控制燃料成本目前，财务在燃料成本管理方面，主要履行记录、核算和反馈职能，尚未对燃料成本进行深入分析，但财务在燃料合同审核、采购入库、暂估结算、付款审批、耗用、盘点等环节均有参与，熟悉业务流程，获取数据渠道通畅，对成本的构成有较为深刻的把握，有利于开展成本分析与控制，且成本管理是财务部门的重要职能，不可缺失。

财务人员应深入开展燃料成本分析，结合燃料入场、入炉、耗用、库存相关数据，对入炉单价、各类损耗、燃料利用效率进行分析，定期出具《燃料管理财务分析报告》，为业务部门提高燃料管理水平提供参考依据和决策信息，同时可协助项目公司开展煤炭掺烧、技术改造等经济性测算及采购方案优化，综合分析采购成本和财务成本，制定不同的结算政策和付款方式，以助公司从整体价值角度思考问题，提高决策的科学性。

3.5 贴近基层项目，参与技改管理技改立项由项目公司技术部门提出并发起，其主要对项目的技术可行性和必要性进行论证，但对项目的经济性评价缺乏专业力量，这时财务人员参与其中，对项目的经济性进行测算和评价，对项目经济可行性发表意见。

项目公司技术人员对技改项目的费用属性界定没有很好的把握，容易混淆资本性支出与费用性支出，在立项环节如不予以明确，将影响预算准确性及后续财务核算质量。

财务人员参与支出类别、支出计划的审核，将大大提高预算的准确性及核算质量。

技改实施后，大量拆除资产面临报废处置，技术部门往往疏于后续管理，财务人员由于未参与其中，发现时可能已闲置很久，甚至遗失损毁，影响处置价值，不符合固定资产管理要求，为了避免此类问题的发生，财务人员参与进来，立项阶段就严格要求技术部门对技改后拟拆除资产进行梳理，与财务部门核对后，列明详细清单，便于提前做好资产盘点、评估和处置的准备工作。

技术人员对税收筹划了解甚少，财务部门可以提前介入在业务前端进行统筹安排。

财务人员通过研究技改实施计划和方案，探讨是否存在争取专项设备抵免、研发费用加计扣除等税务优惠可能性，可減少企业税收支出，为公司创造价值。

3.6 积极服务新兴业务——电力交易电力改革的实质是红利的再分配，是成本的竞争，需要对成本构成、降价空间、边际贡献等有准确的把握，财务应协助业务部门开展交易预测和市场分析;通过深入分析各项目公司的变动成本、点火价差、固定成本等数据，测算报价的边际利润和盈亏平衡点，协助建立报价模型和成本预测模型，同时坚持回报底线原则，综合报价策略、交易模式、合同条款，提前开展财务安排和税收筹划，深化业财融合，实现财务转型。

4 推动企业实现业财融合的对策建议首先，电力企业要对源头数据进行核查，将信息数据与业务实际产生的数据进行对比，把控数据进入系统的关口，从根本上提升数据信息的准确性;其次，企业要删除重复录入数据的环节，在不断优化信息系统的基础上推进业务和财务数据融合，加快建立信息共享系统;最后，针对业务数据输入出现的人为失误，企业必须删除人工输入环节和纸质财务报表编制环节，并明确岗位责任，对数据质量进行考核，建立数据仓库，将业务实施情况和财务管理过程联动反映和分析，提升企业业务管理和财务管理水平。

4.1 贯彻落实全面预算管理制度预算管理贯穿企业发展的方方面面，包含融资、投资、经营等预算体系，其所涉及的信息也十分复杂多样。

为了发挥预算管理的控制作用，企业可以从业务与财务之间的逻辑关系出发，对业务和财务之间的关系进行细化分解，收集和整理这些数据信息，通过对历史资料的分析全面的了解市场情况和国家政策环境，并对预算加以调整改进。

企业可以以业务部门为核心，建立业务量预测模型，将预算下的细则科目与业务量预测模型对接，形成业务预算。

以业务预算所发挥的作用调动财务预算管理，从而形成有效的业财融合管理模式。

4.2 加快财务共享服务中心建设财务共享服务中心是依托互联网技术在企业内部建立的一个现代化服务中心，实行财务信息共享的高效率和高质量。

基于对企业管理工作的现实状况，以创造价值为核心目标，建立一种新型的管理模式，帮忙财务聚焦于增值类业务进行管理提升。

首先，企业要以制度标准化入手，为电力企业的业务制定业务标准，设计规范化、科学化的业务流程，实现业务流程再造;其次，企业要重新定位财务职能，突破原有的组织框架，确保各部门之间能够默契配合、高效运转;再次，信息技术是财务共享服务中心的前提和基础，因此企业要建立信息系统和沟通平台，将ERP应用到财务管理中，实现资源合理配置，并以集中管控系统和其他业务系统的对接形成财务信息协同化管理模式.最后，财务共享服务中心的运营还是以人为主体，企业为了加强对人力资源的管理，可以建设有效的管理机制，培养员工业财融合思想理念，打造高效统一的人才队伍。