深化业财融合与实现财务转型的探讨

深化业财融合与实现财务转型的探讨

作者：余春燕

来源：《管理观察》2019年第20期

摘要：随着国家政府大力倡导电力企业改革，电力企业在转型与发展过程中面临着资源紧缺而竞争激烈的局面，企业经营成本不断攀升，而现行的财务管理制度已经不再适用于当前电力企业的发展。因此，电力企业财务急需实现转型来适应企业改革，以深化业财融合的方式增加财务话语权，提高经营影响力和价值创造力，降低经营风险。本文以H公司为例，探讨电力企业如何实现财务转型。

关键词：电力企业;业财融合;财务转型;H公司

中图分类号：F406.72文献标识码：A

1 电力企业推行应用业财融合的意义

电力企业市场改革，面临着多元化的新政策，经营风险愈加严峻，需要建立适应外部环境变化的财务管理模式，需要深入了解新的制度规定和业务流程，将财务和业务相融合以实现财务转型。

企业经营的目标就是创造价值，业财融合可以通过提高财务管理水平，打造更加灵活多变的财务管理模式，能够随着战略业务的变化而不断调整，及时接受外部市场讯息，把握市场规律，从而为企业的经济活动提供更高效的支持，为企业创造更多地经济效益，实现股东财富最大化。业财融合可以促使财务主动贴近业务，充分运用财务知识对企业经营进行量化分析，从而对电量营销、煤炭采购等企业经营活动提出管理建议，帮助企业优化经营而降低经营风险。业财融合可以促进财会人员不断提升自身的能力，成为财务、业务、管理于一体的复合型人才，满足企业发展的需求。

2 业财融合实施过程中所面临的困境

2.1 外部面临的不确定性增加

电力企业外部面临的不确定性主要表现在两个方面，其一是当前经济形势以及国际形势更加严峻复杂，实体经济压力大，企业经营管理的风险也随之增加，而逆全球化、贸易保护、地缘政治、中美贸易摩擦等因素加大了电力企业经营环境的不确定性，国际金融市场随着利率、汇率的波动也变得动荡不安;其二是电力企业面临的新政策更加多元化，国家预计将取消煤电联动机制，制定新的煤电标杆电价，并执行浮动机制，对电力行业的节能减排标准也提出了改革，再加上林地政策收紧，风电手续获取难度大，电力企业的经营环境更加严峻。外部环境导

致业务模式在不断变化，也对财务管理模式有了更高的要求，不仅要抵抗外部各种风险，也要建立适应新的业务模式的财务管理模式。

2.2 数据规范和资源整合不够系统

一般情况下，电力企业具备采购、燃料等多个管理系统，在具体业务应用中存在着数据输入重复、业务功能重复、数据不统一的问题，而每个信息系统都是单纯为某项业务建立的，实施数据输入和操作的人员也难以避免输入错误，且各信息管理系统之间没有严密的逻辑性，阻碍了信息数据的共享和整合工作，甚至部分企业没有配备电力营销、变电运行等方面的信息管理系统，现有系统和流程整合度不够，业务各部门数据整合不足，使得财务人员对业务数据掌握不全面，影响财务深入业务进行开展，企业难以通过信息系统准确获取企业的经营状况[1]。

2.3 财务集约化和精细化管理程度不足

在财务集约化管理方面，H公司已经建立了全面预算管理制度，并以价值为导向建立了预算管理系统，但未形成固化的预算调整流程，加上大区的管理标准、流程不一，信息化组织能力和资源保障不足，财务新系统的开发推进缓慢，也影响了财务转型的效率。在财务精细化管理方面，企业的可控运营成本费用率有所上升，但目前H公司尚未对各项成本费用形成统一的标准，使得财务对业务部门报预算的审核和控制力度不够，影响财务业务深入融合发展。

2.4 人员能力匹配存在问题

纵观国家政策和宏观环境变化，业务模式更新速度快，新业务、风电发展窗口期较短，需要财务及时响应和决策，但财务人员普遍存在着对业务了解不深入、能力不匹配的问题，对售电业务的开展决策支持和经营风险把控不足，对新业务的交易规则、政策法规、盈利模式研究不够，影响了新业务的开发;企业改革转型需备足复合型人才，但公司符合业务和转型要求的人才资源匮乏，缺乏复合型人才引进和培养计划;由于财务人员还疲于应付日常基础核算工作，信息的汇总始于材料、终于材料，没有时间和精力再去建立新的知识体系。

3 电力企业业财融合如何促进财务转型

H公司业务财务转型以融入业务、服务业务、支持业务为目标，以业务循环和流程控制为切入点，从发展、建设、运营、燃料、技改、售电等六个维度展开。

3.1 助力质量发展开发立项及核准

从项目开发、立项到核准，全部由发展口把关，出于业绩需要，存在为追求增长忽视投资风险和增长质量的可能，若项目甄选不严，将产生较大的开发损失。财务人员应在项目初步开

发阶段即介入，积极参与项目现场踏勘、规划方案、可研审查、开发协议签署、限制性因素排查、风险评估、前期费用立项，对项目发表独立的财务意见，实现传统财务向业务财务转型。

3.2 支持有序建设，参与项目初设评审

初步设计文件对项目概况、设计方案、投资概算及回报情况进行了详细阐述，是财务人员全面了解项目、熟悉业务的契机。涉及多种技术方案的，财务可参与经济性比较，结合控股要求和公司实际情况作出评价。对方案涉及新技术、新工艺、新设备、新材料的，可从财务视角提前关注税务筹划及其他事项。初设报告收口后，是后续编制执行概算、财务核算、竣工决算、投资后评价的重要依据。财务人员可充分了解项目设计方案、复核建设方案、投资估算等重要边际条件与投资会商时相比，是否有重大变化，并从财务视角复核投资的合理性，如是否存在为满足特定目的或投资需要而进行超标准、低标准设计，提前关注财务、税务相关的事项，协助多方案的经济性评价和决策[2]。

3.3 深化卓越运营，参与招投标管理

招标文件是要约邀请，初步约定了双方权利义务、合同样式和合同条款，是招投标中最重要的核心文件，如果招标文件存在瑕疵，可能导致招标失败，或给后续合同履行带来风险。财务管理、税务管理和投资控制都是基于商务合同开展的，而合同内容源于招标文件。因此，利用财务人员的天然优势，在招标文件编制环节即参与审核，有利于提前发现风险，优化交易模式、捕捉税务筹划机会，并参与招标文件的会审，重点关注合同条款及交易模式，如结算付款、稅务事项等，在业务前端实现风险管控和合理筹划，同时可参与商务评标工作，重点关注投标人的财务指标，对公司实力、经营情况、资产负债、现金流量、周转率等进行分析评审，为甄选优质投标人提供财务支持。

3.4 参与燃料管控，控制燃料成本

目前，财务在燃料成本管理方面，主要履行记录、核算和反馈职能，尚未对燃料成本进行深入分析，但财务在燃料合同审核、采购入库、暂估结算、付款审批、耗用、盘点等环节均有参与，熟悉业务流程，获取数据渠道通畅，对成本的构成有较为深刻的把握，有利于开展成本分析与控制，且成本管理是财务部门的重要职能，不可缺失。

财务人员应深入开展燃料成本分析，结合燃料入场、入炉、耗用、库存相关数据，对入炉单价、各类损耗、燃料利用效率进行分析，定期出具《燃料管理财务分析报告》，为业务部门提高燃料管理水平提供参考依据和决策信息，同时可协助项目公司开展煤炭掺烧、技术改造等经济性测算及采购方案优化，综合分析采购成本和财务成本，制定不同的结算政策和付款方式，以助公司从整体价值角度思考问题，提高决策的科学性。

3.5 贴近基层项目，参与技改管理