海尔集团人力资源规划说课讲解
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔集团的人力资源管理模式和管理方法
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
1海尔的环境因素:1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
三、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是
仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
海尔人力资源开发 ppt课件
市场效果是目标 生涯设计是核心 机制创新是重点 创新氛围是前提 观念创新是先导 企业战略是方向
提高效率
自我价值实现
提高积极性
开发人
用人
在位要受控 热心
升迁靠竞争 诚心
公正
届满要轮流 末尾要淘汰
知心 公开
全SBU
公平
变是常态 名牌
战略阶段
人人是人才 赛马不相马
多元化 战略阶段
国际化 战略阶段
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球
有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，
也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
12
人人是人才 赛马不相马
二、观念创新是导向
人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海 尔工作——即借力，能整合多少外 部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配
源头(员工)
源头论
大河(企业) 小河(用户)
赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！
➢ 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 ➢ “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责13任。
人人是人才 赛马不相马
➢ 届满要轮流
➢ 轮岗要轮出业绩来 ➢ 培养多技能人才
➢ 末尾要淘汰
➢ 能者上、 劣者下 16
人人是人才 赛马不相马
建立有效的激励驱动机制
➢目标的驱动——目标体系
➢与目标的差距——变为动力
➢路线的驱动——日清体系
海尔的人力资源管理
•海尔人力资源开发与管理的基本形式
一、人人是人才，赛马不相马
1、1992年海尔打破原来的用人机制
2、1996年7月，海尔颁布了＜各类人员培养、升迁条件＞
二、公平竞争，任人唯贤
三、海尔人力资源配制
1、海尔人力资源配制渠道 2、海尔人力资源选拔的原则
四、人力资源管理
1、考绩：付酬、奖惩、升职
2、在位受控制，升迁要竞争，届满要轮换，末位要淘汰，在规
定的时间，根据自己的情况、能力可以参加考绩、考试 3、竞
争上岗，末位淘汰
五、人力资源激励
1、动态激励
2、干部的红黄牌制度
3、三工并存，动态转换 4、农民合同工升迁之路
5、公正合理的晋升制度
六、人力资源配制与管理的原则
务熟，参加 次签二年合
第一次签三年合 同，培训时间一 年，优秀生可提 前。
劳动竞赛， 提合理化建 议，附合一 定条件进入 三工转换。
同。
在物竞天择，适者生存的进化过程中， 海尔留下了最优秀的人才，既帮助员 工实现了个人目标，也对企业人力资 源作出了巨大的贡献，海尔的这一招 很利害，以低成本用了农民工中的优
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业打开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
第二讲、人力资源管理及海尔的培训体系
例：一线工人计点，计件工资，3E卡计算，销售及科 研人员，坚持向市场要报酬，用年薪制。
2、设定各种奖罚项目
海尔人力资源规划方案
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown文本格式输出，不要带图片，标题为：海尔人力资源规划方案# 海尔人力资源规划方案## 1. 背景介绍人力资源规划是一个组织在达成战略目标时，根据内外环境的变化对人力资源需求进行科学预测与合理安排的过程。
本文档将介绍海尔公司的人力资源规划方案，包括目标设定、方法与流程。
## 2. 目标设定海尔公司作为全球领先的家电企业，拥有广泛的市场份额和国际化的业务。
为了实现可持续发展，海尔公司需要制定合理的人力资源规划方案，以满足业务发展的需要，提高组织绩效，并保持竞争优势。
海尔公司的人力资源规划目标主要包括：- 预测和满足未来业务发展对人力资源的需求- 确保组织具有高素质、高技能的人才队伍- 提高员工满意度和工作效率- 策略性地管理组织中的人力资源## 3. 方法与流程### 3.1 市场分析与需求预测海尔公司将定期进行市场分析，了解行业发展趋势、竞争对手情况及新兴技术的影响。
基于市场分析结果，海尔公司将预测未来业务发展所需的人力资源。
### 3.2 内部资源评估海尔公司将评估公司内部现有的人力资源，包括员工的数量、技能、素质等。
通过评估，海尔公司将了解现有人力资源是否满足未来业务发展的需要，是否存在人力资源短缺或过剩的情况。
### 3.3 人力资源需求差距分析在完成市场分析和内部资源评估后，海尔公司将进行人力资源需求差距分析。
通过比较预测到的人力资源需求与现有人力资源的差距，海尔公司将确定所需的人力资源数量以及特定岗位的要求。
### 3.4 人力资源招聘与培训根据人力资源需求差距分析的结果，海尔公司将制定招聘和培训计划。
招聘计划将包括招聘渠道、招聘条件和流程等；培训计划将包括新员工培训、岗位培训和绩效提升培训等。
### 3.5 绩效评估与调整海尔公司将定期对人力资源规划进行绩效评估，包括招聘效果评估、员工绩效评估和人力资源成本效益评估等。
根据评估结果，海尔公司将进行相应的调整和优化。
海尔公司人力资源规划方案
员工福利
（1）薪酬激励
• 海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的 薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合 实现个人价值和企业价值的统一，并通过 人单合一机制实现企业与员工的双赢。
（2）基础福利
• 海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积 金构成的法定福利，同时为员工提供企业 年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富 的企业福利和弹性福利。
人力资源预算
• ⑴ 招聘费用预算 ①招聘讲座费用：计划本科 生和研究生各6所学校，共12次。每次费用500 元，预算6000元。 ②交流会费用：参加交流 会6次，每次平均600元，共计3600元。 ③宣 传材料费：3000元. ④报纸广告费：8000元。 • ⑵培训费用预算。根据上年的实际培训费 50000元，按30%的比例递增，预计今年的培 训费约为65000元 • ⑶社会保障金。2011年，社会保障金共缴 ××××××元，按30%的比例递增，预计 2012年的社会保障金总额为××××××元。
风险预测
• ⑴ 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变 动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司 待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回 避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比 例很大，所以在招聘时，应该留有候选人 员。 • ⑵由于计算机专业研究生愿意留在本市的很少， 所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘 比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发 组长”空缺。
培训政策调整计划
• 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位 培训3部分。 • ⑴ 加强岗前培训。 • ⑵ 管理培训与公司专职人员合作开展，不 聘请外面的专业培训人员。该培训分 为管 理层和员工两部分，重点对公司现有的管 理模式、管理思路进行培训。 • ⑶技术培训根据相关人员申请进行。采取 公司内训和聘请培训教师两种方法进行。
海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】
海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】第2 章人力资源规划学习目标通过本章学习，我们需要达到以下目标：1．了解企业战略的基本形态及战略的层次2．掌握人力资源战略的定义及分类3．掌握人力资源战略实施流程4．熟悉人力资源规划的内容和程序5．掌握人力资源供给与需求预测方法2.1 企业战略2.1.1 战略的定义及在企业的延伸在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
2.1.2 企业战略形态1．拓展型战略1）市场渗透战略2）多元化经营战略3）联合经营战略2．稳健型战略3．收缩型战略2.1.3 企业战略特征及层次1．企业战略的特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
2．企业战略的层次2.2 人力资源战略2.2.1 人力资源战略及其定义人力资源战略可以定义为：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2.2.2 人力资源战略的分类1．按照企业对员工本身的基本假设2．根据企业变革的程度分类3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类2.2.3 人力资源战略的实施人力资源战略的实施步骤如图2.1 所示。
人评估战略引导环境审视优势评力估资源战制定方式选择人员盘点需求预测辅助略方案的实实施战略性人才配置招聘计划培训计划效果施控制图2.1 人力资源战略的实施步骤2.3 人力资源规划2.3.1 人力资源规划的含义所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
2.3.2 人力资源规划的意义1．增强组织对内外环境的适应性2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3．有助于组织人力资源结构和配置的优化4．有助于控制人力成本2.3.3 人力资源规划的内容1．战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。
海尔集团人力资源管理知识
第一章企业与人才企业只有一项真正的资源，人。
经管就是充分开发人力资源以做好工作——彼得·德鲁克现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素；新的资本资源的投人；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
其中后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。
可以说，人力资源决定了经济的增长，经济学家也因此将人力资源称为第一资源。
1.1 企业真正的资源是人究竟何为人力资源，经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见的有以下几种：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的。
具有智力劳动和体力劳动能力的人们总和。
人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。
人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财宫、为社会提供劳务和服务的人。
从微观上说，人力资源包括体力和智力两方面。
无论是体力还是智力，人都有着惊人的潜能。
前苏联著名学者兼作家伊凡·叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能……人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。
如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。
”一般认为，人只发挥了1/10，或者较1/10的潜能。
人力资源的开发，就是采用各种切实有效的手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。
改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和经管、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效果。
海尔的企业战略和人力资源战略分析
目录一、海尔简介 (3)二、海尔的三个战略阶段 (3)2.1名牌发展战略阶段 (3)2.2多元化发展战略阶段 (3)2.3国际化发展战略阶段 (3)三、海尔的人力资源管理战略 (4)3.1“0EC管理” (4)3.2“挑战自我” (4)3.3“国际化的人才” (5)3.4 SBU（战略事业单位）运动与雇主品牌 (5)一、海尔简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
二、海尔的三个战略阶段2.1名牌发展战略阶段这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
海尔的人力资源管理概述
海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业，也是全球领先的家电企业。
作为一家以创新和人才为核心的企业，海尔一直重视人力资源管理，通过多年的努力，海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。
一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业，海尔一直积极推行人才战略，通过创新、学习和转型来实现企业的发展。
海尔明确提出：“人才是海尔的核心资源，创新是海尔的生命线，企业文化是海尔的灵魂。
” 因此，海尔不断培养人才，积极开拓市场，加强技术研发，完善产品质量。
这些方面的积极影响是，海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。
二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本，建设和谐、高效、创新的团队，为员工的绩效和价值创造最大化价值。
” 同时，海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面：1. 以事业为己任。
这也是海尔首要的管理理念，海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。
在海尔，每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。
2. 提高员工的参与度。
海尔重视员工的参与，鼓励员工之间的沟通和合作，为每个员工提供了展示自己的机会和平台，同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。
3. 优化人员配备。
海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置，为员工提供各种必要的资源，优化员工的工作环境，让员工工作起来更加舒适高效。
4. 个人发展与企业发展相结合。
在海尔，企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的，这也是海尔前进的驱动力。
同时，海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划，以帮助员工更好地实现自己的职业发展。
三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。
海尔不仅仅是一个企业，更是一种文化。
海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。
公司不断以“家庭”为榜样，在企业建设和企业文化强化上，海尔大力弘扬家庭式管理文化。
2. 员工平台。
海尔为所有员工建立了完善的学习平台，不断提升员工的专业技能和综合素质，并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。
海尔的人力资源管理
引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。
本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。
正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。
1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。
1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。
2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。
2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。
2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。
3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。
3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。
3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。
4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。
4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。
4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。
海尔集团人力资源战略
（1984年—1991年）
• 战略理念—— “要做就做最好的” • 特征—— 只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为 今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
• 经营理念—— “东方亮了再亮西方”
（1992年—1998年）
• 特征—— 一个产品 多个产品 白色家电 黑色家电 资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
• 1、“OEC管理”：与名牌战略相 契合的人力资源战略
• 2、“挑战自我”：与多元化战略 相契合的人力资源战略 • 3、“国际化的人”：与国际化战 略相契合的人力资源战略
• 4、“SBU运动”： 与全球化战略 相契合的人力资源战略
• OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control & Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。
• 目标——要把海尔的3万名员工，都变成 一个合格的“小老板”， 每个员工都是 一个公司，都要面对市场。 每一个员工都有能力准确而迅速地 获取客户和用户资源，以速度和创新来满 足全球化战略的需要。 信息时代的企业既要有大企业的规模， 又要有小企业的灵活性，所以要把大企业
的航母变成无数个可以拆分的单独作战的 主体来各自为战。
海尔集团是世界白色家电第一品牌。 在全球有29个制造基地，8个综合研发中 心，19个海外贸易公司，员工总数超过6 万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24年的拼搏努力，海尔在世界范围的 美誉度大幅提升。自2002年以来，海尔品 牌价值连续8年蝉联“中国最有价值品牌榜” 榜首，2009年，其品牌价值高达812亿元 。 旗下冰箱、空调、洗 衣机等19个产品被评 为中国名牌，其中海 尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首 批中国世界名牌。
人力资源战略-培训课件海尔人力资源战略与企业生命力 精品
一、海尔发展概况
2 创造资源 美誉全球
英国《金融时报》评选全球 最受尊敬的商业领袖，张瑞 敏CEO是惟一两度获选的中 国企业家。
排名 企业家
企业
1 比尔·盖茨 微软 （创始人）
2 杰克·韦尔奇
（前董事长）
通用 电气
3 卡洛斯·格恩 尼桑/
（CEO）
雷诺
英国《金融时报》评 选中国十大世界级品 牌，海尔荣登榜首。
2 丽都 97.6 89.4
3 松下 94.0 108.3
4 海 尔 85.9 72.7
5 GE
60.7 58.1
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白 色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升 到第二。
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布： 按白色家电企业销售额统计，海尔在世界 排名第四。
￥2005年，海尔
全球新增三个 工业园——约 旦、重庆、胶 南。
●2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现全球营业额 1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产 海外销售额28亿美元，同比增长40%。 ● 2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。
永远战战兢兢，永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有
国家质检总局评选公布 首批三个中国世界名牌，
海尔包揽前两名。
NO.001
NO.002
海尔集团人力资源规划
海尔集团人力资源规划-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII人力资源规划书学院：专业：学号：指导教师：班级：姓名：目录一公司简介 (2)二部门设置 (4)三人才招聘 (5)㈠招聘要求 (5)㈡招聘策略 (5)㈢工资待遇 (5)四员工福利 (6)五风险预测 (7)六绩效考评政策 (7)七培训政策 (7)八人力资源预算 (8)一公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔的人力资源战略分析
由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得
报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工 的生产积极性。
3“国际Байду номын сангаас的人才”： 与国际化战略相契合的人力 资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌， 每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
海尔的人力资源战略
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源 战略管理 2“挑战自我”；与多元化战略相契合的人力 资源战略管理 3“国际化的人才”： 与国际化战略相契合 的人力资源战略管理 4 战略事业单位运动与雇主品牌
1“0EC管理”:与名牌战略相契合的人力资源战略管理
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
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人力资源规划书学院：专业：学号：指导教师：班级：姓名：目录一公司简介 (2)二部门设置 (4)三人才招聘 (5)㈠招聘要求 (5)㈡招聘策略 (5)㈢工资待遇 (5)四员工福利 (6)五风险预测 (7)六绩效考评政策 (7)七培训政策 (7)八人力资源预算 (8)一公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。
营销网点58800个，服务网点11976个。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利，海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，2002年成立的保险代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。
18年前，海尔名不见经传；18年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。
同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。
2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。
2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
二部门设置三人才招聘㈠、招聘要求1、年龄女18—27周岁，男18—28周岁，无纹身、烟疤、刀痕；2、高中，中专或同等学历（初中）的毕业生即可；3、报到时需携带个人身份证原件及复印件3张，初中及初中以上学历毕业证书原件及复印件1张， 1寸彩色照片5张，户口簿原件或户籍证明一张（发传真也可以）自带被褥及个人日常生活用品；4、能吃苦耐劳、身体健康，五官端正。
㈡、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘4种形式。
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘3种形式。
㈢、工资待遇1、带薪培训1-3天左右，主要培训内容：生产技能、安全常识及海尔企业文化；2、工资=基本工资1100元+夜班补助10元/天+中班补助7元/天+加班费+季度奖100-300元；3、实行岗位计件工资实习期一个月，平均工资一般在1800—2600元/月，实习期过后2500—3600元/月，生产旺季可达到4000以上；4、事业部内均有食堂，每日为员工免费提供工作餐二顿，每天补助十二块钱；工作餐补贴（12元/天）统一以餐费充值卡形式兑现；5、各事业部每月月底结算工资，次月15日前发放工资，绝不拖欠；6、统一签订正式劳动合同，公司为每位员工统一办理养老、工伤、医疗保险。
福利购物卡、季节奖300元，投国家社会保险；7、春节放假，集团报销往返车费；年终奖4000元以上，每个员工都有；年货每年1000元。
高温补贴300元/人/月（7、8、9月）冬季补贴240元/人/月(11、12、1月)8、春节往返提供免费包车或报销相关费用。
每年春节发放年货。
年终奖：2倍月薪，根据公司效益、个人表现考核兑现；9、集团每年为员工免费提供4—6套工作服以及各种劳保用品。
四员工福利⑴薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。
⑵基础福利：海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。
⑶乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。
⑷员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。
⑸生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。
⑸工作情况①、一般每月26天工作制，培训、实习期间工作8小时，以后实行 10—12小时工作制（两班倒），除去吃饭，休息和交接班时间实际工作时间8.5—10.5小时，部分事业部实行8小时工作制；②、所需工种主要是大型流水线操作工，从事家电组装及相关辅助工作；③、【在工作中，集团通过“人人是人才，赛马不相马”的用人机制调动员工的学习性、竞争性和主动参与性，半年一次从车间内提升干部，对于有能力，有责任心的员工不以工龄及学历为障碍，让所有人都从最基层干起，给每个人都有学习、晋升、管理的机会，从一线员工可晋升为班长（另有话费补贴），部门经理（话费补贴）】；④、我们始终坚持你的满意就是我们的工作目标，为你搭建一个诚信，周到，安全服务的平台五风险预测⑴由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。
另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。
⑵由于计算机专业研究生愿意留在本市的很少，所以研究生招聘将非常困难。
如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
六绩效考评政策调整计划⑴建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通。
⑵建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对其的评价，并感受到公司对员工的关心。
⑶在开发部实行“标准量度平均分考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
⑷加强考评培训，减少考评误差提高考评的可靠性和有效性。
七培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训3部分。
⑴加强岗前培训。
⑵管理培训与公司专职人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。
该培训分为管理层和员工两部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
⑶技术培训根据相关人员申请进行。
采取公司内训和聘请培训教师两种方法进行。
八人力资源预算⑴招聘费用预算①招聘讲座费用：计划本科生和研究生各6所学校，共12次。
每次费用500元，预算6000元。
②交流会费用：参加交流会6次，每次平均600元，共计3600元。
③宣传材料费：3000元.④报纸广告费：8000元。
⑵培训费用预算。
根据上年的实际培训费50000元，按30%的比例递增，预计今年的培训费约为65000元⑶社会保障金。
2011年，社会保障金共缴××××××元，按30%的比例递增，预计2012年的社会保障金总额为××××××元。