麦肯锡问题分析与解决技巧
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《麦肯锡问题分析与解决技巧》
关于麦肯锡公司
(Mckinsey & Company)
• 全球最大的咨询公司：麦肯锡在全球44个国家有80个分公 司，共拥有7000多名咨询顾问。由麦肯锡于1926年创立！
•
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分 公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
日 常 信 息 收 集
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
理想
落差 行动计划
现状
解决追求理想型问题的步骤
2 3 4 5
1
设定理想
设定实现 理想的期 限
列出必要 条件
制定实现 理想的事 实计划
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
理 目 想
追求理想型
的
现 状
恢复原状型
防范潜在型
现在
未来
发生时间
如何解决恢复原状型问题
原状 真实原因 分析原因 表面原因 两大课题 恢复原状 落 差 解决落差 采取应对策略 防止复发
根本处理
紧急处理
现状
解决恢复原状型问题
要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分 解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！
问题是必须拟定解决策略并付诸实际行 动去解决的课题！
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况 落差 问题的严重程度 现状
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。 ②防范潜在型问题：因为是目前 并无大碍、但将来会发生不良状态 的问题。 ③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 场 成 长 率
高
问题儿童
明日之星
低
败犬 高
药钱树 低
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。 明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。 摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。 败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
Part1 从发现问题到想出解决策略
四个部分
如何掌握问题
如何解决几类问题 如何以分析发现Biblioteka Baidu题
如何掌握问题的本质， 制定替代方案
如何掌握问题
• 所谓“问题”到底是什么？
To be or not to be , that is the question ! 今天午餐吃什么？
共同要点：存在单一或多种课题，必须拟 定解决策略并付诸实施去解决！
假设不希望发生的不 良状态
确定引发不良状态的 诱因
拟定预防策略，排除 可能的诱因 预先拟定发生不良状 态时的应对策略
危机管理是防范型潜在问题的典型 案例
危机管理的全貌
危机处理
事后应对
风 险 分 析
预 防 处 理
有确 权立 做基 决本 策策 的略 机， 构成 立
制 定 危 机 应 对 计 划
模拟演练 做 决 策 处 理 问 题 传 达 信 息
重点业务领域：企业战略和组织管理 麦肯锡客户：世界排名前100家公司中70%是他的客户 （AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、 雀巢公司、奔驰汽车公司、中国公司：平安保险公司；今 日集团等。 人员素质要求： 杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智 慧、有效地同各层次人士交往的能力 。 人事理念：不进则退。 年营业额：30亿美元。
分析的基础：逻辑思考
• 逻辑性的基础
主张 主张
应该去研发智 能家电
结构上的 基本条件
但是
太过跳跃， 说服力减弱
跳跃
论据
论据
未来是智能家 电的时代
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契” 应该研发智能 家电
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据 跳跃 论据
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
预先拟妥发生不良状 态时的应对策略
拟定预防策略，排除 可能的诱因
假设不希望发生的不 良状态 从现状中确定必须注 意的特定因素
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态， 再思考可能引发这个状态的个别诱因。
• 1、理想，越明确越好！
• 2、条件的变化，理想也会变化！
• 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
MECE的思考法
①无遗漏、 无重复 成 年 人 未 成 年 人 ②有遗漏、 无重复
健 康 人
病 人
③无 遗漏、 有重 复
中 国 人
外 国 人
台 湾 人
④有 遗漏、 有重 复
男 人
成 年 人
在生活中养成MECE思考的习惯！
六个部分
分析要合乎逻辑
略过
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法 • 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未 来的目标。 • 第三步：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 • 第四步：用自问自答的形式来假设各种课题 • 第五步：思考出课题的解答方案
如何以“分析”发现问题
问自己六个问题，将有助于发现问题： “现状与期待的状况之间有无落差？”
“现状有没有发生变化？”
“是否觉得哪部分进行得不顺利？” “是否有事情未达标准？” “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
麦肯锡公司SCQA分析法
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
自家公司的相对市占率
矩阵分析：职业生涯规划
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 异业种异机能型，不 种的公司来提升 经历 专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。 同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种 的专业人才 职业生涯丰富型
公司专注型
异 类 种 类 种 同 类 种
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
Part3 麦肯锡的强项：分析
六个部分
分析要合乎逻辑
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
解决问题的心理素质
分析的基础：逻辑思考
• 什么是逻辑思考？
“这是一本好书!” “让分析问题与解决问题成为你的强项!” “麦肯锡公司是一家一流的企业！” 逻辑性最基本的要求：主张之后，提出论据！ 逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、 判断、推理等思维形式能动地反映客观现实 的理性认识过程！
•
分享目录
•
•
• •
Part1 从发现问题 到想出解决策略
分享目录
Part2 情景分析，提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项 ：分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• • • • • •
解决问题的手法： 1.发现问题，并将问题分类。 2.将问题转化成具体的课题。 3.找出解决课题的替代方案。 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
传统家电会被 逐渐淘汰
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
论据 论据
智能家电给用 户带来好处
未来是智能家 电的时代
未来是智能家 电的时代
逻辑性的三要素
①主张之 后提出论 据 ②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立 场设想 ③锲而不 舍、反复 检验论据
主张
论 据
论 据
论 据
“分析”的本质
要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！
生产力下降 积极推销员的人数 分析原因需要深入到 什么程度？
平均每位推销员 的销售额下降了
平均每位推销员的顾 客数
丰田公司口号：5次！
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 要点三：有些问题不需分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原 因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。 对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！ 当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重 要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发 策略 6W3H：what、where、which、who、why、how、 how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！ 差异分析法：将发生问题的对象与其他没发生问题 的对象，做一番对比，并找出彼此之间的差异
分析原因的方法
如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题，得主动挖掘！ 真正的问题解决者，不是主动地处理已经 显在化的不良状态，而是更积极地发现防 范潜在型问题
工作用计算机硬盘里储存了大量的重要数据！ 正要外出时，外面快要变天了！ 公司和同行业竞争对手推出质量和价格同等级的产品！
解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发 生不良状态时的应对策略
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
生产力下降 A公司的业务是销售健康食品， 由推销员负责推销并抽取佣金。 S是公司的管理部门的员工， 平均每位推销员 他发现，最近几个月，推销员 的销售额下降了 的生产力有下降的趋势。D公 司的生产力是推销人员总销售 额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
如何掌握问题的本质，制定替代 方案
• 1、错误的解决策略，反而让问题恶化 • 2、解决方案只选一种，但不能只想一种
如何理性的评价各种替代方案
1.先不做任何评价，列出所有解决方案； 2.脑力激荡法，也称头脑风暴法 3.解决方案必须谨守伦理； 4.替代方案的评价标准必须明白清楚； 5.确认替代方案能否解决问题； 6.别把追求解答的手段当成解答本身； 7.还有哪些不可退让的“制约条件”？ 8.思考你对替代方案的“期望条件”； 9.先给期望项目评分比重，再来评价替代方案； 10.别忘了负面评价。
机能专攻型
职业生涯变换型
类种专攻型
事业人才
同机能 机能
经理人
异机能
同业种同机能型，因为是 透过跳槽来丰富自己的职 业生涯，所以又称作“职 业生涯丰富型”。如果不 想换工作，则是公司专注 型，该类型的职业生涯规 划着重成为公司内部的专 业人员
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错
掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价 死脑筋思考
关于麦肯锡公司
(Mckinsey & Company)
• 全球最大的咨询公司：麦肯锡在全球44个国家有80个分公 司，共拥有7000多名咨询顾问。由麦肯锡于1926年创立！
•
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分 公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
日 常 信 息 收 集
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
理想
落差 行动计划
现状
解决追求理想型问题的步骤
2 3 4 5
1
设定理想
设定实现 理想的期 限
列出必要 条件
制定实现 理想的事 实计划
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
理 目 想
追求理想型
的
现 状
恢复原状型
防范潜在型
现在
未来
发生时间
如何解决恢复原状型问题
原状 真实原因 分析原因 表面原因 两大课题 恢复原状 落 差 解决落差 采取应对策略 防止复发
根本处理
紧急处理
现状
解决恢复原状型问题
要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分 解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！
问题是必须拟定解决策略并付诸实际行 动去解决的课题！
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况 落差 问题的严重程度 现状
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。 ②防范潜在型问题：因为是目前 并无大碍、但将来会发生不良状态 的问题。 ③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 场 成 长 率
高
问题儿童
明日之星
低
败犬 高
药钱树 低
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。 明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。 摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。 败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
Part1 从发现问题到想出解决策略
四个部分
如何掌握问题
如何解决几类问题 如何以分析发现Biblioteka Baidu题
如何掌握问题的本质， 制定替代方案
如何掌握问题
• 所谓“问题”到底是什么？
To be or not to be , that is the question ! 今天午餐吃什么？
共同要点：存在单一或多种课题，必须拟 定解决策略并付诸实施去解决！
假设不希望发生的不 良状态
确定引发不良状态的 诱因
拟定预防策略，排除 可能的诱因 预先拟定发生不良状 态时的应对策略
危机管理是防范型潜在问题的典型 案例
危机管理的全貌
危机处理
事后应对
风 险 分 析
预 防 处 理
有确 权立 做基 决本 策策 的略 机， 构成 立
制 定 危 机 应 对 计 划
模拟演练 做 决 策 处 理 问 题 传 达 信 息
重点业务领域：企业战略和组织管理 麦肯锡客户：世界排名前100家公司中70%是他的客户 （AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、 雀巢公司、奔驰汽车公司、中国公司：平安保险公司；今 日集团等。 人员素质要求： 杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智 慧、有效地同各层次人士交往的能力 。 人事理念：不进则退。 年营业额：30亿美元。
分析的基础：逻辑思考
• 逻辑性的基础
主张 主张
应该去研发智 能家电
结构上的 基本条件
但是
太过跳跃， 说服力减弱
跳跃
论据
论据
未来是智能家 电的时代
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契” 应该研发智能 家电
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据 跳跃 论据
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
预先拟妥发生不良状 态时的应对策略
拟定预防策略，排除 可能的诱因
假设不希望发生的不 良状态 从现状中确定必须注 意的特定因素
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态， 再思考可能引发这个状态的个别诱因。
• 1、理想，越明确越好！
• 2、条件的变化，理想也会变化！
• 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
MECE的思考法
①无遗漏、 无重复 成 年 人 未 成 年 人 ②有遗漏、 无重复
健 康 人
病 人
③无 遗漏、 有重 复
中 国 人
外 国 人
台 湾 人
④有 遗漏、 有重 复
男 人
成 年 人
在生活中养成MECE思考的习惯！
六个部分
分析要合乎逻辑
略过
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法 • 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未 来的目标。 • 第三步：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 • 第四步：用自问自答的形式来假设各种课题 • 第五步：思考出课题的解答方案
如何以“分析”发现问题
问自己六个问题，将有助于发现问题： “现状与期待的状况之间有无落差？”
“现状有没有发生变化？”
“是否觉得哪部分进行得不顺利？” “是否有事情未达标准？” “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
麦肯锡公司SCQA分析法
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
自家公司的相对市占率
矩阵分析：职业生涯规划
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 异业种异机能型，不 种的公司来提升 经历 专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。 同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种 的专业人才 职业生涯丰富型
公司专注型
异 类 种 类 种 同 类 种
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
Part3 麦肯锡的强项：分析
六个部分
分析要合乎逻辑
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
解决问题的心理素质
分析的基础：逻辑思考
• 什么是逻辑思考？
“这是一本好书!” “让分析问题与解决问题成为你的强项!” “麦肯锡公司是一家一流的企业！” 逻辑性最基本的要求：主张之后，提出论据！ 逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、 判断、推理等思维形式能动地反映客观现实 的理性认识过程！
•
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Part1 从发现问题 到想出解决策略
分享目录
Part2 情景分析，提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项 ：分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• • • • • •
解决问题的手法： 1.发现问题，并将问题分类。 2.将问题转化成具体的课题。 3.找出解决课题的替代方案。 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
传统家电会被 逐渐淘汰
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
论据 论据
智能家电给用 户带来好处
未来是智能家 电的时代
未来是智能家 电的时代
逻辑性的三要素
①主张之 后提出论 据 ②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立 场设想 ③锲而不 舍、反复 检验论据
主张
论 据
论 据
论 据
“分析”的本质
要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！
生产力下降 积极推销员的人数 分析原因需要深入到 什么程度？
平均每位推销员 的销售额下降了
平均每位推销员的顾 客数
丰田公司口号：5次！
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 要点三：有些问题不需分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原 因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。 对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！ 当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重 要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发 策略 6W3H：what、where、which、who、why、how、 how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！ 差异分析法：将发生问题的对象与其他没发生问题 的对象，做一番对比，并找出彼此之间的差异
分析原因的方法
如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题，得主动挖掘！ 真正的问题解决者，不是主动地处理已经 显在化的不良状态，而是更积极地发现防 范潜在型问题
工作用计算机硬盘里储存了大量的重要数据！ 正要外出时，外面快要变天了！ 公司和同行业竞争对手推出质量和价格同等级的产品！
解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发 生不良状态时的应对策略
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
生产力下降 A公司的业务是销售健康食品， 由推销员负责推销并抽取佣金。 S是公司的管理部门的员工， 平均每位推销员 他发现，最近几个月，推销员 的销售额下降了 的生产力有下降的趋势。D公 司的生产力是推销人员总销售 额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
如何掌握问题的本质，制定替代 方案
• 1、错误的解决策略，反而让问题恶化 • 2、解决方案只选一种，但不能只想一种
如何理性的评价各种替代方案
1.先不做任何评价，列出所有解决方案； 2.脑力激荡法，也称头脑风暴法 3.解决方案必须谨守伦理； 4.替代方案的评价标准必须明白清楚； 5.确认替代方案能否解决问题； 6.别把追求解答的手段当成解答本身； 7.还有哪些不可退让的“制约条件”？ 8.思考你对替代方案的“期望条件”； 9.先给期望项目评分比重，再来评价替代方案； 10.别忘了负面评价。
机能专攻型
职业生涯变换型
类种专攻型
事业人才
同机能 机能
经理人
异机能
同业种同机能型，因为是 透过跳槽来丰富自己的职 业生涯，所以又称作“职 业生涯丰富型”。如果不 想换工作，则是公司专注 型，该类型的职业生涯规 划着重成为公司内部的专 业人员
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错
掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价 死脑筋思考