客户关系管理--麦肯锡
麦肯锡三层面理论
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）[编辑]麦肯锡三层面理论简介麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。
他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
[编辑]与增长三层面有关的一些因素[编辑]三层面增长理论的主要观点麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。
对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
客户关系管理--麦肯锡
麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
麦肯锡培训经典实用课件：大客户营销管理六步分析法
本演示文稿将介绍大客户营销管理的六步分析法，帮助您实现营销目标并有 效管理大客户关系。
大客户营销管理概述
了解大客户营销管理的重要性以及如何应用其策略和方法，以拓展业务并提 高销售收入。
步骤一：目标客户的定义与筛选
细分目标
将目标市场细分为不同的客户群体，确保精准定位和针对性营销。
理想客户
确定理想客户的特征和需求，以便更好地满足其期望和要求。
筛选标准
制定筛选标准，评估潜在客户与企业的匹配度，确保资源投入的有效性。
步骤二：客户需求的分析与洞察
市场调研
通过市场调研了解客户需求和行 业趋势，为制定营销策略提供依 据。
数据分析
利用数据分析工具和技术识别客 户需求、偏好和行为模式，以优 化产品和服务。
制定独特的价值主张，强调产品或服务的独特性和优势，满足客户需求并提供卓越的价值体验。
步骤五：销售策略的制定与执行
1 销售渠道
选择合适的销售渠道，确保产品或服务的广泛覆盖和销售机会的最大化。
2 销售团队
建立高效的销售团队，培养销售人员的技能和销售技巧，以提高销售业绩。
3 客户关系管理
建立有效的客户关系管理系统，提升客户满意度和客户忠诚度。
客户旅程
分析客户旅程，了解客户体验和 关键接触点，以提升客户满意度 和忠诚度。
步骤三：竞争环境的分析与对比
1
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣势，以制定差异化竞争策略。
2
市场定位
确定自身在市场中的定位，以找到与竞争对手的差异化点。
3
竞争模式
分析竞争模式和趋势，为征服竞争对手制定战略计划。
步骤四：价值主张的确定与打造
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
客户关系管理基础知识精讲
2018/12/18
1.3.2拉动力：买卖双方地位变化
随着由卖方市场(产品稀缺)向买方市场(客户稀缺)的转变， 企业纷纷把目光由聚焦 “产品”逐渐转移到聚焦“客 户”，其商务战略也从“以产品为中心”转向“以客户为 中心”。
表1-3 企业管理观念的演变过程 演变阶段 产值中心论 产生背景 管理焦点 生产量 销售额 利润额 客户满意 核心活动 扩大生产规模 促销，质量控 制 成本管理 客户关系管理
2018/12/18
11
企业“客户”的核心范畴内容
四类对象都属于企业“客户”的核心范畴内容:企业、渠道、 消费者和内部客户。 企业：将购买的产品或服务附加在自己的产品上一同出售 给另外的客户，或附加到企业内部业务上以增加盈利或服 务内容的客户 渠道：代理商、分销商和特许经营者，购买产品的目的是 用于出售 消费者：购买产品与服务的零售客户，通常是个人或家庭 内部客户：企业或联盟公司内部的个人或业务部门，购买 产品以实现其目标，最容易被忽略，但能长期获利的客户
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2018/12/18
本章提纲
1.1客户与客户关系 1.2客户关系管理的定义与内涵 1.3客户关系管理的发展动力 1.4客户关系管理的内容与作用 1.5客户关系管理目标及其实现 本章小结 练习题 实践训练
9
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1.1客户与客户关系
1.1.1客户的含义 1.1.2 客户的分类 1.1.3客户关系的内涵
26
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1.2.1客户关系管理的定义
客户关系管理是现代管理科学与先进信 息技术结合的产物，是企业树立“以客 户为中心”的发展战略，并在此基础上 开展的包括判断、选择、争取、发展和 保持客户所实施的全部商业过程。
46个麦肯锡思考框架
46个麦肯锡思考框架1. 问题定义问题定义是解决任何问题的第一步。
明确问题的范围和目标，确保团队对问题的理解一致。
2. 优先级排序对问题进行优先级排序，以确定解决问题的顺序和重要性。
3. 数据收集收集必要的数据和信息，以便更好地了解问题的背景和相关因素。
4. 数据分析通过对收集到的数据进行分析，揭示问题的本质和根本原因。
5. 假设检验根据数据分析的结果，提出假设并进行检验，以验证假设的正确性。
6. 解决方案生成基于问题的定义和数据分析，生成多个解决方案，以满足问题的需求。
7. 决策分析对生成的解决方案进行评估和比较，选择最优解决方案。
8. 行动计划制定详细的行动计划，明确解决方案的实施步骤和时间表。
9. 组织设计根据解决方案的需要，进行组织结构和流程的设计，确保解决方案的有效实施。
10. 绩效评估制定评估指标，对解决方案的绩效进行评估和监控。
11. 沟通计划制定沟通计划，确保解决方案的信息能够有效传达给相关利益相关者。
12. 风险管理识别和评估潜在的风险，并制定相应的应对措施。
13. 项目管理对解决方案的实施进行项目管理，确保项目按计划进行。
14. 变革管理管理解决方案带来的变革，确保组织和员工的适应和接受。
15. 组织文化了解和分析组织文化对解决方案的影响，以便更好地推动变革。
16. 创新和创造力鼓励创新和创造力，为解决方案提供更多可能性。
17. 战略规划将解决方案与组织的战略目标和规划相结合，确保解决方案的长期可持续性。
18. 市场分析对市场进行分析，了解竞争环境和潜在机会。
19. 客户洞察深入了解客户需求和偏好，为解决方案的设计提供指导。
20. 产品开发根据客户需求和市场分析，进行产品开发和改进。
21. 渠道管理管理产品销售和分销渠道，确保产品能够有效地传达给目标客户。
22. 品牌建设建立和维护品牌形象，提升品牌价值和认知度。
23. 销售策略制定销售策略，以实现销售目标和增加销售额。
24. 客户关系管理建立和维护良好的客户关系，提供优质的客户服务。
在关于“实达项目”的对话中,麦肯锡是怎么捍卫自身形象的？
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
5月26日，实达集团同麦肯锡公司（大中华区）的最高管理层一同在北京嘉里中心露面，交换有关看法，从而恢复了双方自1998年管理咨询项目合作终止后搁置的沟通关系。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
这个项目半途而废伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。
这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。
实达集团总裁叶龙、麦肯锡公司大中华地区董事长欧高敦及北京分公司负责人随后出席了小范围的记者招待会，“同新闻界的朋友进行沟通”。
（实达方面由叶龙发言，麦肯锡方面多人发言）问成败没有完全推行麦肯锡的方案主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到的困难估计不足。
麦肯锡的失误是后期跟踪不够。
记者：3年前，实达没有完全推行麦肯锡的方案，主要是因为方案有不切合实际的地方呢，还是实达推行不力？实达：主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到障碍、困难估计不足，对1999年上半年业绩滑坡的影响估计不足。
麦肯锡当然也有失误，比如后续服务跟踪不够，派驻人员对于实达熟悉程度不够。
记者：业界认为叶总技术上强，但是管理上处于弱势，这是不是事实？作为总裁，在推进和实施这个项目中的作用您有没有反思过？实达：我以前是学工科的，自1994年初接手总裁已经有7年半了，但中国本土的职业经理层也有个怎样成长的过程。
1997年实达的净利润达到历史高峰，1998 年初开始寻求外脑，希望更加合理地解决实达营销中存在的多产品、多区域的问题。
当时实达在北京虽有七八家办事处，但却很难资源共享。
于是我们找到麦肯锡。
当时比较年轻气盛，在执行上不够谨慎，在几个方案中我们选择了最难的一个。
我没估计到实施的代价那么大，那么难。
基于idic模型的物流公司客户关系管理策略
基于idic模型的物流公司客户关系管理策略全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，随着全球物流运输行业的快速发展，物流公司之间的竞争也越来越激烈。
在这样的背景下，如何有效地管理和维护客户关系成为了物流公司管理者们面临的一项重要挑战。
为了更好地理解和应对这一挑战，我们不妨利用IDIC模型来制定物流公司客户关系管理策略。
IDIC模型，即识别（Identify）、区分（Differentiate）、互动（Interact）、定制（Customize），是由麦肯锡咨询公司提出的一种经典的客户关系管理方法。
下面，我们将结合该模型，探讨如何制定基于IDIC模型的物流公司客户关系管理策略。
首先是识别阶段。
在这一阶段，物流公司需要明确客户的信息和需求，辨识其价值和潜力。
通过市场研究和数据分析，物流公司可以识别出潜在客户群体，并建立客户档案，包括客户的公司规模、行业背景、运输需求等信息。
物流公司还需与客户进行初步接触，建立客户关系，了解客户的需求和偏好，为后续的服务提供基础。
其次是区分阶段。
在这一阶段，物流公司需要对不同类型的客户进行区分，制定相应的营销策略。
根据客户的价值和需求程度，可以将客户划分为核心客户、潜在客户和一般客户等不同层次。
针对不同客户群体，物流公司可以采取差异化的服务策略，以提升客户满意度和忠诚度。
物流公司还可以通过市场细分和目标定位，实现针对性营销，提高营销效率。
接下来是互动阶段。
在这一阶段，物流公司需要与客户建立长期稳定的互动关系，促进双方信息交流和互动。
通过建立客户服务中心和客户关系管理系统，物流公司可以及时回应客户的需求和投诉，提高客户体验和忠诚度。
物流公司还可以通过客户满意度调查和客户反馈机制，了解客户的需求和反馈，及时调整服务策略，为客户提供更优质的服务。
基于IDIC模型的物流公司客户关系管理策略，可以帮助物流公司更好地识别客户需求、区分客户价值、建立互动关系、定制个性化服务，从而提升客户满意度和忠诚度，实现可持续发展。
客户关系管理客观题答案
第一章客户关系管理导论一、单项选择题1、属于快速反映供应链阶段的特点是（D）A向客户推销B低经济批量C缩短工序D客户定制生产2、客户关系管理的目的是（B）A企业利润最大化B企业与客户的双赢C企业本钱最小化D客户价值最大化3、（C）是切实保证客户关系管理的有效性的关键所在。
A客户忠诚的有效管理B客户价值的有效管理C客户互动的有效管理D企业利润的有效管理4、客户关系管理的本质是（A）A企业与客户之间是竞合型博弈的关系B企业与客户之间是合作的关系C企业与客户之间是竞争的关系D企业与客户之间是服务与被服务的关系5、客户关系管理的特点（D）A主要是企业资源的投入B主耍是对企业资源的管理C客户资源的投入与管理D 企业与客户的双向资源的投入与管理6、“前台”客户关系管理是指（B）A合作型客户关系管理B运营型客户关系管理C分析型客户关系管理D协作型客户关系管理7、20世纪90年月，企业与客户沟通的方式是（A）A关系营销B数据库营销C单向沟通D乐观与客户对话，多层面的沟通8、在客户角色演进的过程中，只与单个客户建立起长期而亲密的联系的是在（C）A 20世纪70年月和80年月早期B 20世纪80年月和90年月早期C 20世纪90年月D 21世纪9、（C）是客户关系管理备受关注的催化剂。
A超强的竞争环境B因特网等通信基础设施与技术的进展C管理理论重心的转移D 对客户利润的重视10、（B）是客户关系管理产生和进展的推动力气。
A超强的竞争环境B因特网等通信基础设施与技术的进展C 管理理论重心的转移D 对客户利润的重视二、多项选择题1、企业供应链管理经受的主要阶段有（ABCD）。
A准时制生产阶段B精益生产与精益供应阶段C生产需求阶段D快速反映供应链阶段E物流管理阶段2、以下属于精益生产与精益供应的特点的有（ABC）A削减铺张与库存B削减流程的工作量C员工一专多能D削减供应商的提前订货期E客户定制生产3、快速反映供应链的特点有（BCD）oA 多品种小批量B 客户定制生产C 掌握供应流程D 完全采纳电子商务E 削减流程的工作量4、客户关系管理的类型可以分为（ABC）A合作型客户关系管理B运营型客户关系管理C分析型客户关系管理D分工型客户关系管理E服务型客户关系管理5、在客户角色演进的过程中，把客户视作被动的购买者，认为其拥有预定的消费角色的是A观念差距B推断差距C数据差距D劝说差距3、不同水平的数据完整性对企业与客户关系有不同的影响，企业水平的数据完整性与行业水平的数据完整性之间的差距是（B）A行业差距B推断差距C数据差距D劝说差距4、不同水平的数据完整性对企业与客户关系有不同的影响，行业水平的数据完整性与客户水平的数据完整性之间的差距是（D）A客户差距B推断差距C数据差距D劝说差距5、在客户关系和客户互动的横向进化过程中，以机器为主，同时配以媒体支持并进行定制化互动的时期是（A）A关系营销阶段B直接销售阶段C 目标销售阶段D群众营销阶段二、多项选择题1、在客户关系和客户互动的横向进化过程中，以个人互动为主，同时配以媒体支持的时期是（AD）A目标销售阶段B直接销售阶段C 关系营销阶段D群众营销阶段E客户关系管理2、客户互动进展的驱动因素包括（ABCE）A客户角色的转变B社会学与传播学理论学问的进展C营销观念的转变D市场竞争程度加大E技术的进展3、企业采纳多渠道的客户互动给客户关系改善和企业效率提升带来了收益，主要表现在（ABC）A增加客户与企业互动的渠道选择自由度 B改善客户体验，增加客户购买动机C提高与业务伙伴交易的频率，削减本钱D增加企业的投资收益率E有利于识别特定的客户，并找到相关的客户信息4、企业进行客户互动管理就必需获得完整的客户数据，企业客户数据的完整性可以分为（ABD）A行业水平的数据完整性B企业水平的数据完整性C技术水平的数据完整性D客户水平的数据完整性E学问水平的数据完整性5、企业进行服务补救的原那么（ABCDE）A预防性原那么B准时性原那么C主动性原那么D精神补救原E客户知情原那么三、推断题1、对于那些高价值的客户来说，企业应当主要采纳人工互动的方式。
麦肯锡客户关系管理课件
▪要取得这样的影响，必须做到 —侧重于利润 —深入的分析 —注重实际 —采取全盘考虑的方式
▪中国的企业在今天可以利用CRM
▪展望：IT实施
第22页
在中国采用CRM时必须回答的关键问题
▪ 如何才能迅速收集到好的客户数据？ ▪ 要求哪些技能？ ▪ 要花多少时间才能看到结果？ ▪ CRM工作的资金来源？
25
广告经理
25
30
统计师
35
软件工程师
产品经理
35 有代表性的地区性银行
35
商业分析员
有代表性的新兴成功银行
第20页
CRM可利用多种渠道
分支机构
销售员 呼叫中心
邮件 互联网
客户
▪ 跨渠道的统一 的客户观点 ▪ 在第一线便能 调到客户资料 ▪ 在一线掌握信 息
第21页
内容
▪成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目
-目前所提供的产品中 有55％是六个月以前所 没有的 -产品中的95％在两年 前都不存在
CRM提供的内容
CRM影响
▪ 对3400万个客户提 供3400万种产品
-信用卡 -汽车分期付款 -按揭 -目录邮购 -电信服务（长途、移动）
▪ 对于打入的每个电 话-推测来电的原因
-把电话转接到最合适 的话务员那里 -为投诉电话提供最佳 的解决方案 -预测交叉销售的选择
0 1989
51 1993
105 69
1994 1995 1996 1997
第8页
内容
▪成功的CRM 侧重于利用IT、对客户的深刻认识和有目
标的市场营销来有效的改变客户的行为并获取利润
▪要取得这样的影响，必须做到 —侧重于利润 —深入的分析 —注重实际 —采取全盘考虑的方式
麦肯锡岗位工作流程图
记录备案
Process 1
管理员作业流程 Manager work flow
Process 2
预约走访
3 2
日常工作
1
管理处签到 着工装佩带胸卡 备齐作业用具; 由管理处主任 安排当天工作;
•物业服务中心…
4
到达作业辖区, 检查辖区情况; 走访业主 抄水/电/气表读表 催缴费用 装修监管 豢养宠物监管 业主房屋租售管理
Jian ye Jian ye Jian ye
岗位分类 Post classification
1
Guidelines 1
微机员
2
Guidelines 2
管理员
3
Guidelines 3
维修工
4
Guidelines 4
公共秩序管理员
5
Guidelines 5
保洁员s 5 Post work flow chart
1
Process 1
日常工作
管理处签到 着工装佩带胸卡 检查工具包\工作日志;
2 1
在 维修任务 单上签名
2
由管理处主任 安排当天工作;
轻按门铃
3
3
返回管理处 将维修任务单 交于微机员
7
查阅夜间报修情 况;并根据情况 实施维修;
更换 鞋套后进入 业主家 确定维修 位置,核算 4 维修费用, 开始维修
Process 2
清理顺序
Stage 5
1
管理处签到，着工装，佩 带胸卡，准备作业用具
Stage 4
附:下午作业程序同上 时间依次类推;
5
Process 1
日常工作
2
清扫路面上、 绿化带等垃圾 对辖区各种标 识牌、垃圾箱 进行擦拭
客户关系管理ppt课件
01
客户关系管理的定义和重要性
Definitship management
客户关系管理的概念
客户关系管理能提高企业收益 根据Gartner的数据，实施有效的客户关系管理策 略的企业，其平均收入增长率比未实施的高出 35%. 客户关系管理有助于提升客户满意度 一项由Forrester Research进行的研究发现，使用 CRM系统的企业在客户满意度上得分比不使用的 高出20%. 客户关系管理能增强客户忠诚度 McKinsey的一项研究显示，通过维护良好的客户 关系，企业可以将客户流失率降低50%以上. 客户关系管理能有效提升销售效率 一项由IDC进行的研究发现，采用CRM系统的企业 在销售过程中的效率提升了40%，并且能够更好地 预测客户需求.
个性化服务的重要性
客户关系管理能提升企业收益 根据Gartner的数据，实施有效的客户关系管理策略的企业，其平均 客户保留率和客户生命周期价值分别提升了20%和30%。 个性化服务能增强客户忠诚度 一项由Nielsen进行的研究发现，提供个性化服务的公司在客户满意 度、忠诚度和推荐意愿上分别比非个性化服务公司高出35%、40%和 50%
客户关系管理的重要性
客户关系管理能提高客户满意 度
根据Deloitte的研究，实施有效 的客户关系管理策略后，客户 满意度平均提高了20%
客户关系管理有助于增加销售
Gartner的数据显示，使用CRM 系统的企业其销售额比未使用 的企业高出30%
客户关系管理能提升客户忠诚 度
一项由Forrester Research进行 的研究发现，投资于客户关系 管理的企业在客户保留率上比 未进行此类投资的企业高出 40%
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麦肯锡市场营销战略全套分析模型
的市场营销战略来应对挑战。
提升品牌影响力
02
通过市场营销战略的实施，提高品牌知名度和美誉度，增强品
牌影响力。
促进销售增长
03
通过营销策略的优化，提高销售业绩，实现企业的可持续发展
。
市场营销战略的重要性
明确市场定位
市场营销战略有助于企业明确目标市场和市场定位，为产品开发 、定价、促销等营销活动提供指导。
价格合作
为避免过度价格竞争带来的负面影响，企业间可采取价格合作策略，如共同制定 行业价格标准、价格联盟等。通过价格合作，可实现行业良性发展和企业共赢。
06
渠道策略
渠道类型与选择
直销渠道
通过企业自身的销售团队直接向客户销售产品或服务。适用于产品标准化、市场规模大 且消费者集中的情况。
间接渠道
借助中间商（如代理商、批发商、零售商）的力量来销售产品或服务。适用于产品差异 化、市场规模小且分散的情况。
营销策略调整
根据产品生命周期的变化，及时调整营销策略，包括定价、促销、 渠道等，以保持市场竞争力。
产品更新与升级
在产品生命周期的不同阶段，进行产品的更新与升级，延长产品生 命周期，提高客户满意度和忠诚度。
05
价格策略
定价目标与方法
定价目标
企业制定价格策略时，首先要明确定价目标，如追求利润最大化、市场份额扩 大、品牌形象提升等。
根据目标确定促销预算，包括广告费用、人 员费用等。
方案选择
选择合适的促销方式，制定具体的促销方案 。
实施与执行
按照方案进行促销活动的实施与执行，包括 广告发布、人员培训等。
促销效果评估与改进
效果评估
通过销售额、市场份额等指标评估促销活动 的效果。
麦肯锡问题分析与解决技巧-读后感
06
总结与展望
总结麦肯锡方法论的精髓
结构化思维
将复杂问题拆解成小部分，逐一分析，有助 于更全面、系统地理解问题。
以事实为基础
强调数据和事实的重要性，通过收集和分析 数据来支撑决策。
客户至上
对解决问题能力的提升
提高问题识别能力
通过学习麦肯锡的问题分析与解决技巧，个人能够更加准 确地识别问题的本质和关键要素，为解决问题提供更加有 效的思路和方法。
增强问题解决能力
掌握麦肯锡问题分析与解决技巧有助于个人在面对复杂问 题时更加从容、自信地寻找解决方案，提高问题解决的成 功率。
提升团队协作能力
创新思维也有助于团队在面对挑战时保持灵活和开放的态度，不断适应变化并取得更好的成果。
04
实际应用与案例分析
企业战略规划
战略制定
01
运用麦肯锡的思维方法，制定出符合企业长远发展的战略规划，
确保企业持续稳定发展。
资源整合
02
通过分析企业内部和外部资源，实现资源的高效整合，提升企
业的核心竞争力。
风险评估
始终关注客户的需求和利益，确保解决方案 符合客户期望。
团队协作
鼓励团队成员发挥各自专长，共同解决问题， 实现整体最优。
对未来学习和工作的启示
不断学习与实践
将所学方法论应用于实际工作和生活中，通过实践不断加深理解和掌握。
跨领域思考
借鉴不同领域的经验和知识，拓展思维广度，提高问题解决能力。
持续创新
面对不断变化的环境和挑战，保持开放心态，勇于尝试新方法和思路。
书籍概述
中国麦肯锡的组织架构
中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。
1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。
组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。
2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。
2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。
2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。
2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。
2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。
2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。
2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。
2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。
2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。
2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。
2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。
麦肯锡客户关系管理共37页文档
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
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麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。
本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。
关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。
国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。
客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
其内涵是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。
客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。
为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
CRM 并不是指某一个软件或者一个方案或系统，它是一种新的经营理念，是发展和维护有价值客户的全盘的战略计划。
其目的在于：增加客户数量降低营销过程风险重点挽留高利润客户以“客户观”代替“产品观”树立客户的忠心度终生的客户关系维系提高服务质量，提升客户价值……作为一种解决方案的客户关系管理，它集合了当今最新的信息技术，它们包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等；作为一个应用软件的客户关系管理，凝聚了市场营销的管理理念，市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。
麦肯锡观点：CRM 是一种业务战略或活动，其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析，以更有利可图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户，从而获得客户可支配收入中更大的份额。
麦肯锡面临的严峻挑战：麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争一直激烈。
两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。
通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成；而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。
在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。
这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。
并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。
这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
麦肯锡的客户关系管理：竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。
麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。
主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。
按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。
这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。
但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，公司更加重视管理职能型专家。
在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。
麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。
麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。
经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
面对同行业的竞争以及员工的跳槽，麦肯锡主动地采取措施，将员工视为企业发展的重要资源，重视员工的身心健康，为员工打造一个能够促进其投入热情的工作环境，并对其贡献给予公正的激励。
麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡订立了国际化扩张的任务，用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。
在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。
在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。
麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。
1980年至今，是麦肯锡的经受考验期。
此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。
而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。
然而这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。
当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。
后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。
他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。
后来这个人成了麦肯锡的总裁。
麦肯锡的一条戒律：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”。
做顾问跟自己去执行是两回事，必须要小心一点。
这样就很好的处理了与客户之间的关系，绝不越权，仅仅扮演一个建议者，具体操作全权由公司自己决定。
这也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
对于离职员工，究竟是视为“泼出去的水”，还是宝贵的源泉呢？麦肯锡公司一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，成为关注离任员工的典型代表。
麦肯锡的管理者深知，随着离职咨询师职业生涯的发展，这群人将会成为其潜在客户。
麦肯锡公司把他们离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今都与麦肯锡公司保持良好关系。
即使这些离职人员永远不会再回到麦肯锡工作，但是这些身处各个领域的社会精英们随时都有可能给麦肯锡带来更多的商机。
解决效果：麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。
他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。
现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。
到此为止麦肯锡的企业文化已经形成，其客户关系管理模式、内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。
这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。
世界排名前100家的公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括美国电话电报公司（AT&T公司）、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。
公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。
项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。
________________________参考文献：[1] 汤兵勇，王素芬.客户关系管理[M].北京：高等教育出版社，2003：22-25.[2] 董金祥，陈刚，尹建伟.客户关系管理CRM[M].杭州：浙江大学出版社，2002：15-18.[3] 埃森·拉塞尔, 保罗·弗里嘉.麦肯锡理念[M].北京：华夏出版社，2002:1-200.[4] 埃森·拉塞尔.麦肯锡方法[M].北京：华夏出本社，2001:1-177.[5] 宋知程.不晋则退：麦肯锡卓越人才激励机制[M].北京：中国商业出版社，2005:120-290.【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。