工商管理MBA作业巨人集团案例分析
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析工商管理学院工业工程系1402孙宇琦一、背景案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、史玉柱创业的成功之处1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。
2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。
3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。
史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。
使其产品迅速销往全国，公司规模急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。
巨人集团案例分析
我认为巨人集团的衰落，内外因素都起了作用，都导致了巨人集团的衰落。
首先，外部因素是，巨人集团发展后期，许多外企都进入了中国的市场，特别是电子科技这个产业，巨人集团遭到很强大的竞争，在很多技术上都落后了。
还有就是自然环境的因素，在巨人集团建设巨人大厦期间，遭到很多不利的因素，不仅导致工程的延误，还导致了一大部分资金的损失。
这无疑给巨人集团财政方面带来了很大的困难。
内部员工管理不善，很多谋取私利的，使公司很多盈利都无法真正实现，都被一些人私吞了。
这是一项很大的困扰，公司资金周转不顺，大大的阻碍了集团以后的研发发展。
其实，不管是内部因素，还是外部因素，都是在管理不当的情况下，才会加速导致公司的发展不利。
巨人集团的创始人史玉柱是一个技工科出身的，在管理学方面的经验不足，虽然在公司起步的时候，没有什么影响，一切都能够顺利进行。
但是，在公司规模不断壮大，公司员工不断扩大的情况下，如果管理制度得不到规范，一切的弊端就会暴露出来。
所以，导致巨人集团衰落的总的原因就是，管理制度的不全面和不合理。
通过这个案例，我们深深地体会到了管理学的重要性。
管理学是一门不断发展的学问，是很多成功人士的经验总结，不断积累下来，然后发展成一门具有哲学意义的社会学科。
管理学不仅能够帮助我们有组织、有计划的处理各种问题，还能够融洽处理人与人之间复杂的关系，使得复杂的问题有理化。
不管是领导者，还是被领导者，学习了管理学，会对自身有很大的启发。
人与人的关系是很复杂的，很多不确定的主观因素都会发生，如果处理不当，就会造成混乱、场面失控，所以，我们需要用管理学来引导，促进人的交流。
对于企业来说，一个企业拥有一套科学合理的管理方案是非常重要的。
企业的最终目标是追求利润，需要企业上上下下的协调合作才能完成，所以，必先要制定一套科学合理的管理方案才能协调这种组织之间的合作，提高效率，争取利率。
对于个人来说，管理学也是一门可以对自身发展前景有很好的辅助作用的一门学问，怎么样合理的规划自己的人生，提高自己的素养水平，为将来的事业和人生大好基础也是非常重要的。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
管理学案例：巨人集团的兴衰
管理学案例：巨人集团的兴衰(总1页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--管理学案例：巨人集团的兴衰一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。
作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。
本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。
同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。
这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。
其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。
无论是在发达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。
与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。
然而，巨人集团也面临着一些挑战。
首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。
其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。
同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。
总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。
在未来，巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的实力和丰富的经验，还需要不断创新和适应市场的变化。
巨人集团的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，希望更多的企业能够在全球化竞争中取得成功。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是中国一家知名的鞋类生产企业，成立于1984年，总部位于山东青岛。
该公司自成立以来，通过不断创新、优化和扩张，已经成为世界领先的鞋类生产企业之一。
巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。
首先，巨人集团注重产品研发和创新。
该公司拥有自己的研发团队，致力于不断开发新款式、新材料和新技术。
通过与国内外设计师、研究机构及供应商的合作，巨人集团能够及时把握市场需求，并迅速推出符合消费者口味的产品。
例如，巨人集团推出了专为运动爱好者打造的运动鞋系列，受到广泛的欢迎和认可。
其次，巨人集团注重市场营销和品牌建设。
该公司在国内外建立了广泛的分销网络和渠道，确保产品能够迅速进入市场并得到消费者的接受。
同时，巨人集团还注重与媒体合作，通过广告、宣传活动等手段提升品牌知名度和形象。
通过坚定的品牌定位和优质的产品质量，巨人集团赢得了消费者的信任和忠诚度。
第三，巨人集团注重生产效率和管理创新。
为了提高生产效率和降低成本，巨人集团引进先进的生产设备和管理理念，并实施供应链管理、精益生产等现代化的生产管理模式。
通过优化流程和提高员工技能，巨人集团能够有效地控制成本，并提供高质量的产品。
最后，巨人集团注重可持续发展和社会责任。
公司制定了一系列的环境保护、员工福利和社会公益计划，积极参与社会公益活动，并通过建立绿色供应链和推行可持续发展的企业文化，为社会和环境做出贡献。
综上所述，巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。
通过注重产品研发和创新、市场营销和品牌建设、生产效率和管理创新以及可持续发展和社会责任，巨人集团成为了一家在国内外具有影响力的鞋类生产企业，为中国制造业的发展树立了榜样。
案例分析-巨人集团
巨人集团失败的必然性
1、多元化发展欠缺对 各行业市场的研究。 2、发展速度与企业规 模及竞争能力相矛盾。 3、企业内部管理制度 和人才运用问题的长 期存在。
战略决策中的主要错误
1、1993年，史玉柱斥巨资兴建巨人大厦 。 2、第二次创业期间，实施的竞争上岗政策。 3、史玉柱利用巨人集团的大部分流动资金， 去支撑巨人大厦的建设资金，活钱变死钱。
2、知识和技术的支持 “（史玉柱）在浙江大学数学系读书， 以及在深圳大学读软科学管理研究生…研 制出来的M-6401桌面排版印刷系统。” （摘自案例） 通过具有专利权的技术和软件，史玉 柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后 的巨人集团的建立储存原始资本。
3、民营企业家的创业精神 “史玉柱一头扎进深圳大学两间学生 公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜 夜。” “于是他决定‘赌’一把，利用《计 算机世界》先打广告后收钱的时间差，用 全部4000元做一个8400元的广告。”（摘 自案例） 这种创业精神包括了艰苦的奋斗精神， 还包括了善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
营销战略和战略目标的确定
每一种经营都是根据某种战略来进行 的，战略是企业前进的方向，是企业经营 的蓝图。战略目标则是战略前进的导航。 对于一个企业来说，营销战略和战略目标 的制定是至关重要的。 首先，要对企业所处的内外环境进行 分析。可以通过SWOT分析法，确定企业自 身的优势与缺陷，以及外部环境给企业创 造的机会和带来的威胁。
其次，根据分析的结果，具体 的战略目标。 最后，以已确定的战略目标为 核心，制定出一系列营销策略，包 括产品策略，价格策略，渠道策略 和促销策略。
战略过程的控制和管理
由于各种原因，企业战略的实施结果 并不一定与预定的战略目标相一致，所以， 在战略实施的过程中，必须进行有效的管 理和控制。 1、密切关注企业内外环境的变化，并根据 变化调整营销战略，力求原定企业战略尽 快适应新的环境条件。
管理学 巨人集团案例分析
4.巨人集团的主要失误
（1）对于市场情势过于乐观； （2）计划过于庞大； （3）计划之间缺乏整合。 均为战略性失误
巨人 集团 的 核心 资源
巨人 集团 的多 元化 战略
雄厚的资金 多元化经营 的经验 管理的科学化
3.SWOT分析
优势 1.团队士气高涨 团队士气高涨 2.主业盈利能力较强 主业盈利能力较强 3.主业的人力资源优良 主业的人力资源优良 4.商誉良好 商誉良好 机遇 1.保健品行业发展势头良好 保健品行业发展势头良好 2.房地产业成为经济热点 房地产业成为经济热点 3.珠海特区条件较好 珠海特区条件较好
巨人集团案例分析
1.史玉柱成功的主要因素
（1）拥有自主研发的M-601软件； （2）89年成功的短期广告计划的实施； （3）软件业快速发展的良好势头； （4）开发“汉卡”，维持技术优势的策略； （5）从92年7月开始的扩张性战略。
巨人集团的二次创业的策略与其核 心资源是否相互匹配？
专业化的 软件开发团队 在中国Iቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 业界的名望 强大的销售网络
策略1（WT）：收购进入 策略3（WO）：试点进入
劣势 1.管理科学化程度较低 管理科学化程度较低 2.缺乏多元化经营的经验 缺乏多元化经营的经验 3.资金相对不足 资金相对不足 4.对于房地产业的经验不足 对于房地产业的经验不足 威胁 1.国外电脑业的冲击 国外电脑业的冲击 2.房地产业需求资金太多 房地产业需求资金太多 3.新行业风险较大 新行业风险较大
巨人-管理学案例分析
巨人-管理学案例分析大厦倾颓——论“巨人大厦”决策成败上世纪九十年代初，邓小平南巡掀起一股改革开放热潮；珠海首届科技重奖“一石激起千层浪”，也让不少科技工作者感到“科技的春天到来了”。
珠海似乎由此探索出一条科技成果产业化的道路，一度成为海内外科技工作者的圣地。
1992年，巨人集团总裁史玉柱在当地开始了“巨人大厦”的筹划准备，但这一项目的开展后，与巨人集团的发展趋势截然不同，甚至有人说是它拖垮了巨人集团。
这样的说法完全合理吗？这其中又有怎样的因果关系呢？下面，我就决策这一过程谈谈巨人集团的兴衰。
一、机会识别的基础——“巨人”的飞速发展决策的其中一个目的在于达到想要的目标，对于一个民营企业来说，扩大企业规模，提高影响力，必然是其最主要的目标。
纵观巨人发展初期，几个年轻的合伙人在学生公寓内做出的软件，让这个企业在短短一两年内实现了纯润3500万元，年发展速度为500％。
有了这样殷实的基础，史玉柱想在珠海建一座超过广州的摩天大楼，也有着充分的理由。
一定程度上说，为了发展企业而建造大楼的初始决策是合情合理的。
那么问题就出在了追踪决策的环节，也就是说，在大楼建造过程中，出现了一些列资金、人才准备问题，才酿成集团风波。
二、选择方案与有限理性决策——决策者在对所有备选方案的优劣信息都清楚以后，最终要从其中选择一个相对满意方案作为实施方案。
当巨人集团于1992年决定建盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但当时资金规模已达一个多亿，流动资金也有几百万，因此第一次出台方案为38层，并以此进军房地产业；最后又受到领导视察指导的影响，最终确定为70层。
到底如何取舍并最终确定这一“宏伟目标”，反映了决策者史玉柱的价值观、风险意识、审时度势等能力。
按照他自己的说法，集团在做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，“全国在发烧，我们也昏了头”。
就这点看来，史玉柱的选择似乎是自己最满意的，顺应当时房地产行业发展的潮流，然而作为一个创业经验也不过五年的人来说，这样的决定很具有很强的风险性，不够具有足够的忧患意识，甚至是不向银行贷款，有些盲目自信。
巨人集团案例分析答案
巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么(1) M系列产品的开发。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。
(3) 充分把握外部环境的变化。
1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么巨人集团的第二次创业属于何种战略它是否与其核心资源相匹配巨人集团的核心资源是M系列产品。
从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量万套，销售量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。
(完整word版)巨人集团环境分析完整版血汗版
战略管理案例——巨人集团环境分析(一) 内部优势（s）1.高层团队（1）杰出的组织高层管理者（2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
“史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析王牌产品竞争力。
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析（1）营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
（2）研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析（1）充足的资金来源。
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
（2）无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）1.管理团队管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合（1）行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑信道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
风险管理案例分析——巨人集团
巨人的陨落
1994年，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。跳出电脑产业，走 产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路） 1995年，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。 第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一 次干部大换血。巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步 恶化。
巨人大厦盲目产业多元化的扩张之路没有形成企业核心竞争力内部制度出错强心针式的内部干部大换血没有及时止损反而抽掉主力资金三大失误量力而行巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
Content
03
总结分析
企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面 对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念， 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为 核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核 心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。 否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能 力。企业核心能力要靠企业的长期培植。 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多 元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产 品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有 根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心 能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
工商管理MBA作业巨人集团案例分析
工商管理MBA作业巨人集团案例分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人集团在初期无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。
在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，给了巨人集团很大的机遇，也同时降低了创业的难度。
巨人集团最核心的资源就是依靠的科学技术，是先进的技术让他们有了第一笔创业基金，奠定了创业的基础；其次，是具备战略眼光的领导班子，他们抓住了市场需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快迅增长。
，也是巨人前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团衰败的原因是什么？(一)内部原因1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。
2.不相关联的多元化经营没形成规模效应技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
3.盲目的多元化经营使其步入财务困境巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
战略管理案例分析：巨人集团的衰落
战略管理案例分析：巨人集团的衰落归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?下面听店铺细细道来。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
工商管理案例分析
（1）战略的决策的严重失误 （2）企业集团化与财务管理制度的不协调 （3）管理机制和组织结构水平低
二 、衰落的外因
（1）政府对经济的宏观调控使信贷从紧 （2）无法抗拒的不利自然条件 （3）市场因素与企业产业发展不利
战略的决策的严重失误
巨人集团的战略决策体现的是 “个人说了算” “个人说了算”的集权主义。在很 大程度上说巨人集团的决策都是 个人主观构想，其中存在很多个 人因素，这些因素中也存在不利 于企业的发展的。巨人的倒塌不 仅表现在投资修建巨人大厦的失 误，还因为巨人没有一个对自身 长期的战略规划。因而，史玉柱 的个人主义只是加快了巨人的倒 塌。
管理机制和组织结构水平低
在短短的几年时间里，巨人的员工 人数翻了100多倍，这么庞大的组织 人数翻了100多倍，这么庞大的组织 需要一套完善的管理机制和组织结 构。然而，巨人在壮大期间没有针 对自身规模调整内部管理机制，没 有制定公司的规章制度，对人才的 重视不够，没能摆脱把人才作为人 力资源看待的局限，最终导致企业 失去核心竞争力上的优势。组织结 构的臃肿导致管理层和运营部门缺 乏沟通和反馈。
企业集团化与财务管理制度的不协调 对一个白手起家的民营企业，巨 人的财务管理制度没能跟上企业 的发展，当企业资本规模迅速扩 大，企业对迅速扩大的资本缺乏 合理的资金管理流程。导致企业 盲目的投资和高级管理人员挪用 公款，进而导致和加速了企业资 金流动的困难。如果巨人有一套 合理、完善的管理制度，巨人便 不会出现过多的预算超资。
管理学案例分析
------巨人集团的兴衰 ------巨人集团的兴衰
学院:信息工程学院 组别: 第 二 组 主讲: 肖 山 洋
巨人集团的兴衰
巨人企业集团衰落的根源和开始。纵观整个案例， 导致巨人最终倒塌的原因很多，总的概括为内 因和外因，具体有以下一些因素：
巨人集团失败案例分析
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资産的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳爲投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什麽方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由於战略的严重失误导致的，可以归结爲一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是爲了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个産业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个産业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该産业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做後盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地産行业，本身就是一种很偶然的行爲，并不是出於战略的考虑，通过对房地産行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？
巨人集团在初期无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。
在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，给了巨人集团很大的机遇，也同时降低了创业的难度。
巨人集团最核心的资源就是依靠的科学技术，是先进的技术让他们有了第一笔创业基金，奠定了创业的基础；其次，是具备战略眼光的领导班子，他们抓住了市场需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快迅增长。
，也是巨人前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团衰败的原因是什么？
(一)内部原因
1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。
2.不相关联的多元化经营没形成规模效应
技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们
也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。
3.盲目的多元化经营使其步入财务困境
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
(二)外部原因
对所进入新的行业缺乏全新的理解。
1.从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
同时，资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
2.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
三、巨人集团在融资与资本结构上有哪些问题？
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
所以，纵观巨人的案例，在一个企业投资决策时，因考虑到自身的资本限量，然后还有现金流量，来决策这项是否可以投资，还要做一定的放弃，不能全部顾及，如果当初放弃房地产项目，也许巨人的今天就不会是这样了吧。