人力资源访谈分析法

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人力资源管理·行为事件访谈法

行为事件访谈法及star工具工具行为事件访谈法及
四
第四部分行为事件访谈法的技巧和注意事项
—BABEL—
1. 2. 3. 4. 5.
BEI的关键的关键——聚焦行为事件的关键聚焦行为事件 BEI的访谈技巧的访谈技巧 BEI的提问方式的提问方式 BEI提问的注意事项提问的注意事项访谈者避免充当的五种角色
—BABEL— 行为事件访谈法及star工具
二-3
3、梳理工作职责、梳理工作职责
通过职位说明书了解被访职位的工作职责通过访谈了解被访职位的实际工作内容：作内容：
1）关键工作行为 2）与其他职位的工作流程关系
问题举例
“目前你的职位名称职位名称是什么？” 职位名称 “你负责向谁汇报工作向谁汇报工作？他的职位名称是什么？” 向谁汇报工作 “谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？” “你的主要任务主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？” 主要任务 “你某一天某一天，某一周或者某一个月在做什么？” 某一天 “有没有其他需要补充补充的内容？” 补充
行为事件访谈法及star工具工具行为事件访谈法及
四-1
—BABEL—
1、BEI的关键、的关键——聚焦行为事件聚焦行为事件的关键
1、首先，寻找有代表性的行、首先，为事件。为事件。
Text
2、其次，、其次，是编码— 是编码 BEI的关键的关键环节。环节。 (编码—指编码在关键事件基础上归纳典型行为) 行为
—BABEL— 行为事件访谈法及star工具
二-4
4、进行行为事件访谈、
成功事例
失败事例
其他补充
1、您觉得取得成功的事例？ 2、您感到比较满意的事例？ 3、您觉得给公司带来了绩效的事例？ 4、您觉得受到大家好评的事例

HR的工作分析方法

HR的工作分析方法工作分析是人力资源管理中非常重要的一环，它涉及到对工作的组成要素、工作职责、工作要求等方面进行系统、全面的研究与分析。

工作分析的目的是为人力资源管理提供有效的参考依据，以确定工作的性质和特点，制定符合实际的招聘策略、培训计划、薪资体系和绩效评估方案，以及合理安排和调整员工的工作任务。

以下是几种常用的工作分析方法：1.工作观察法：通过直接观察员工在工作岗位上的工作表现来收集数据，包括员工执行工作任务的方式、技能要求、所用工具和设备、岗位的工作环境等。

观察可以通过参观工作现场、实地考察以及与员工亲密合作等方式进行。

2.面谈法：通过与员工进行面对面的访谈，了解他们对自己所从事工作的认知、工作方式以及具体执行任务的经验等。

面谈法可以单独进行，也可以与其他数据收集方法结合使用。

3.问卷法：设计特定的问卷，以收集员工对工作内容、工作要求、工作环境、岗位关键绩效指标等方面的看法和意见。

问卷可以匿名填写，保证员工对工作的真实反馈。

4.工作日志法：员工通过记录自己的工作活动、任务和完成情况，包括工作的时间分配、具体操作步骤、困难与挑战等来提供数据。

此方法适用于需要较长时间才能完成的工作，如项目管理、研发工作等。

5.群体讨论法：将一组对同一岗位或同一类型工作有经验的员工组织在一起，通过讨论和交流来获取对工作的深入理解。

这种方法能够收集到丰富的工作信息，并且由于参与者的多样性，可以从不同角度来分析工作。

6.分级任务分析法：根据工作的重要程度和风险程度，将工作任务分级并进行详细分析。

这种方法适用于需要精确、合理地划分工作内容和工作职责的团队或组织。

总体而言，工作分析方法的选择应根据具体情况来确定，可以根据工作的特点、组织的需求和可行性来选择合适的方法，也可以结合多种方法来进行综合分析。

通过合理运用工作分析方法，可以为组织提供有关工作的详细信息，为人力资源管理提供有力的支持和指导。

人力资源课题研究方法有哪些

课题研究方法有哪些：问卷调查法、访谈、个案研究、实验法、观察法、文献研究等1、行动研究法：制定个性研究方案，通过学生实践情况进行分析，再研究调整重新进行实践。

并将经验总结、记录，形成有价值的文字。

2、资料收集法：深入班级，深入学生个体，对学生现状进行调查，利用不同的资源进行收集，找准问题所在，明确研究对象。

3、学生带动法：通过一小部分学生先学、先走，在带动、感染他周围的学生也来学习。

4、教育实验法：立足于自己的所在的教学班级，通过实验前、后学生科学学习的变化，找到适合学生科学素养发展的方案。

5、个案研究法：结合课题研究目标，引导学生从实际出发，制定学习计划，针对个性发展的需要，进行有效指导。

6、文献法：广泛收集整理文献资料，如经典书籍，名人格言，以及课程标准推荐的书目，为学生阅读提供具有时代性，创造性的正面教材。

7、教育调查法：深入班级，深入学生个体，就学生课外阅读现状进行调查，选取有代表性的典型事例进行缜密分析，找准问题所在，明确研究对象。

教育课题研究的基本方法主要有以下几种：一、观察法1．观察法：为了了解事实真相，从而发现某种现象的本质和规律。

2．观察法的步骤：观察法的实施分为以下三个步骤,步骤之一就是进行观察研究的设计,此步骤可分为如下几个方面：（1）作大略调查和试探性观察。

这一步工作的目的不在于搜集材料，而在于掌握基本情况，以便能正确地计划整个观察过程。

例如：要观察某一教师的教学工作，便应当预先到学校大致了解这位教师的工作情况，学生的情况，有关的环境和条件等等。

这可以通过跟教师和学校领导人谈话，查阅一些有关的材料，如教案、教学日记、学生作业等，以及听课等方式进行。

（2）确定观察的目的和中心。

根据研究任务和研究对象的特点，考虑弄清楚什么问题，需要什么材料和条件，然后作明确的规定。

如果这规定不明确，观察便不能集中，结果就不能深入。

观察不能有几个中心，范围不能太广，全部观察要围绕一个中心进行。

工作分析访谈法范文

工作分析访谈法范文工作分析是指对工作中的活动、责任、技能和知识等进行系统研究和分析的方法。

工作分析是人力资源管理中的重要环节，对于正确地评估岗位要求、制定岗位描述、招聘和选拔员工以及进行绩效评估等都具有重要意义。

在工作分析中，有多种方法可以使用，其中之一就是访谈法。

访谈法是通过与员工、主管或其他相关人员进行面对面的交谈，以获取关于工作的信息和了解其内容和要求。

首先，在进行工作分析访谈时，需要选择适当的被访者。

通常选择工作中表现优秀的员工、主管或拥有相关知识和经验的人员进行访谈，以确保获取真实、准确的信息。

其次，在访谈过程中，需要事先准备好问题列表。

问题列表可以包括以下几个方面的内容：1.工作内容和任务：了解被访者的日常工作任务和活动，包括他们负责的具体工作内容、所使用的工具和材料等。

2.工作环境：了解被访者的工作环境，包括工作场所的特点、工作条件、工作时间、工作压力等。

3.工作要求：了解被访者在工作中所需要具备的技能、知识、能力和经验等。

4.工作关系：了解被访者在工作中与其他人员的关系，包括与同事的协作、与上级的沟通和报告等。

5.工作价值观和动机：了解被访者对自己的工作的态度、价值观以及所追求的动机和目标。

在访谈过程中，需要注意以下几点：1.保持沟通顺畅：确保与被访者之间的沟通畅通，通过友好、真诚的沟通方式，使被访者能够愿意分享他们的工作经验和观点。

2.避免主观判断：在访谈过程中，应尽量避免对被访者的回答做出主观判断和评价，以保持客观性和准确性。

3.多角度的获取信息：在访谈过程中，可以通过与不同的人员进行访谈，获取多个角度的信息，以确保获取的信息全面、准确。

4.记录访谈内容：在访谈过程中，及时记录下被访者的回答和观点，以便后续分析和总结。

最后，在进行工作分析访谈后，需要对所获取的信息进行整理和分析。

可以将所获取的信息与其他资料进行对比和验证，以确保所得到的结论的准确性和可靠性。

综上所述，工作分析访谈法是一种有效的工具和方法，可以帮助人力资源管理人员了解工作的实际情况和要求，为制定有效的人力资源管理策略提供依据。

人力资源工作分析法

人力资源工作分析法人力资源工作分析法是指对组织中的人力资源工作进行系统而全面的分析，以了解工作内容、要求、条件、特点等方面的信息。

根据工作分析结果，可以制定适宜的人力资源管理政策和措施，提高组织的工作效率和员工的工作满意度。

1.职位分析：职位分析是对其中一职位的工作内容、职责、所需技能、资质要求等进行详细描述和分析。

职位分析的目的是明确工作目标、确定工作职责、建立评价标准、进行薪酬等方面的决策。

在进行职位分析时，可以采用多种方法，如工作观察、访谈、问卷调查等。

工作观察是通过观察职位执行者的行为，了解其工作内容和要求。

访谈是通过与职位执行者和相关人员面对面交流，获取各方的意见和建议。

问卷调查则是通过向职位执行者和相关人员发放问卷，收集信息和数据。

2.能力模型分析：能力模型分析是对其中一职位所需的知识、技能、能力、态度等方面进行详细分析和描述。

通过能力模型分析，可以确定岗位所需的核心能力和综合素质，为招聘、培训、评估和晋升提供依据。

能力模型分析可以采用多种方法，如专家访谈、座谈会、问卷调查等。

通过与各方专家交流，了解其对于所需能力的理解和看法；通过召开座谈会，与职位执行者和相关人员讨论所需能力并达成共识；通过发放问卷，收集各方意见和建议。

3.绩效要素分析：绩效要素分析是对其中一职位绩效要素、评价指标、绩效标准等进行详细分析和描述。

通过绩效要素分析，可以明确职位的价值、重要性和难度，为绩效评估提供依据。

绩效要素分析可以采用多种方法，如关键事件法、聚焦小组讨论法等。

关键事件法是通过收集和分析“典型”工作事件，确定绩效要素和评价指标。

聚焦小组讨论法是通过邀请专家和职位执行者参与讨论，确定绩效要素和绩效标准。

4.岗位评价分析：岗位评价分析是对其中一职位的评价体系、评价方法、评价对象等进行详细分析和描述。

通过岗位评价分析，可以建立系统而全面的评价体系，为员工激励、晋升和薪酬等方面的决策提供依据。

岗位评价分析可以采用多种方法，如聚焦小组讨论、问卷调查、专家评估等。

人力资源职位分析的方法和步骤

人力资源职位分析的方法和步骤人力资源职位分析是一项非常重要的人力资源管理工作，它对于企业的人力资源管理和组织人事安排都有着非常重要的意义。

本文将介绍人力资源职位分析的方法和步骤。

一、人力资源职位分析的方法1.问卷调查法：通过设计职能问卷，收集职位相关的工作内容、工作特征、工作环境等信息，从而识别出职位的主要职责和要求。

2.访谈法：对具有相关工作经验的工作人员进行访谈，了解职位具体内容、任务、专业知识、技能等方面的信息。

3.观察法：通过观察职位持有者的日常工作、工作任务和工作流程，了解职位特点和职位的职责要求等方面信息。

4.文件分析法：通过查阅相关文献、规章制度等文件和资料，了解职位的主要职责和要求。

二、人力资源职位分析的步骤1. 定义分析职位：确定需要分析的职位。

2. 收集职能资料：通过问卷调查法、访谈法、观察法和文件分析法收集职位相关资料，例如工作描述、职位要求、工作特点等。

3. 列出关键职责：将收集到的资料进行整理，列出每一个职位的主要职责和关键职责。

4. 量化职责：通过对每一个职责进行量化，得出每一个职位的总量化职责，从而帮助企业确定招聘要求和员工绩效的评估标准。

5. 确定岗位要求：根据每一个职务的量化职责，确定该职位的专业技能、能力和素质要求等。

6. 建立职位描述：通过上述步骤，建立每一个职位的详细描述，其中包括了该职位的主要职责、量化职责、专业技能、能力、素质要求等。

7. 分析职位间关系：通过分析每一个职位的描述，确定每一个职位的级别、职责范围，以此建立一个体系，有助于组织人事安排和人才选拔等方面的工作。

8. 评估职务价值：通过对职位的分析，确定职务的价值范围，从而帮助企业按照职位价值进行薪酬和晋升等方面的管理。

结语人力资源职位分析是一项高度重要的人力资源管理工作，可以为企业提供依据，辅助企业制定薪酬、晋升、招聘和培训等方面的管理策略。

因此，企业需要引起足够的重视，采用科学的方法和步骤进行人力资源职位分析，才能为企业的人力资源管理提供可靠的保障。

人力资源可行性分析的数据收集与分析方法

人力资源可行性分析的数据收集与分析方法数据收集与分析是人力资源可行性分析的重要环节，有效的数据收集与分析方法可以为企业提供科学的参考依据。

本文将介绍人力资源可行性分析中常用的数据收集与分析方法。

一、数据收集方法1.问卷调查法问卷调查是最常见也是最直接的数据收集方法之一。

可以通过设计合理的问卷，针对管理层、员工或其他相关人员进行调查，了解他们的意见、需求和态度。

在设计问卷时，需要注意问题的清晰和逻辑性，避免主观性太强的问题，保证数据的客观性和可靠性。

2.访谈法访谈是一种比较灵活的数据收集方法，可以与相关人员面对面的进行交流和沟通，更深入地了解他们的观点和意见。

在访谈过程中，需注意保持中立和客观的态度，确保对被访谈者的意见进行准确记录，并及时整理和归纳。

3.文献资料法文献资料法是通过查阅相关的书籍、期刊、报告、统计数据等，获取已经存在的数据和信息。

这些数据和信息可以是过去的经验数据，也可以是其他企业或组织的调研结果。

在使用文献资料法时，需要对所选的文献进行筛选和评估，确保其可靠性和准确性。

二、数据分析方法1.统计分析法统计分析是对收集到的数据进行整理、分类和总结的方法，可以通过各种图表和统计指标，直观地展现数据的分布、关系和趋势。

常用的统计分析方法包括平均值、标准差、相关系数、回归分析等。

通过统计分析，可以对数据进行量化和比较，为决策提供科学依据。

2.SWOT分析法SWOT分析是对人力资源可行性进行评估的一种常用方法。

SWOT 代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过对这四个方面进行分析，可以帮助企业确定自身的优势和劣势，及外部环境的机会和威胁，为制定人力资源战略提供参考。

3.专家咨询法专家咨询是一种比较主观的数据分析方法，通过请教相关领域的专家，利用他们的经验和见解，对人力资源可行性进行评估和分析。

专家咨询法可以弥补其他方法可能存在的不足之处，但需注意选择合适的专家，并结合其他方法进行综合分析。

员工访谈问题清单和实施要领

员工访谈问题清单和实施要领全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：员工访谈是人力资源管理中的重要工具，通过访谈可以了解员工的需求、意见和想法，帮助企业更好地了解员工的工作情况和情感状态，从而更好地管理员工和促进团队的发展。

在进行员工访谈时，需要合理设计访谈问题清单，并严格遵循实施要领，确保访谈的有效性和实效性。

下面将介绍一份关于员工访谈问题清单和实施要领的文章。

一、员工访谈问题清单1. 关于工作内容- 您目前的工作内容是什么？您对工作内容有什么看法和感受？- 您在工作中遇到的困难和挑战是什么？您是如何解决的？- 您对目前的工作任务和岗位设置有什么建议和改进建议？2. 关于团队合作- 您在团队中的角色和作用是什么？您觉得团队合作中有哪些问题和不足？- 您认为团队中的沟通方式和效率如何？您对团队氛围和团队建设有什么看法和建议？- 您觉得团队中的协作和协调情况如何？您认为如何提高团队的协作效率和凝聚力？3. 关于个人发展- 您对个人的职业发展和提升有什么规划和目标？您希望在哪些方面得到提升和支持？- 您参加过哪些培训和学习活动？对于公司的培训和发展计划有何建议和意见？- 您对公司对您的职业发展和晋升机会有什么看法和期望？您希望在哪些方面得到公司的支持和帮助？4. 关于工作环境和公司文化- 您认为公司的工作环境如何？您觉得工作氛围和员工关系如何？- 您觉得公司的企业文化和价值观如何？您对公司的文化和价值观有什么建议和意见？- 您认为公司在员工福利和待遇方面有哪些不足和改进空间？您希望在哪些方面得到公司更好的支持和关注？二、员工访谈实施要领1. 提前准备在进行员工访谈之前，需要提前准备好访谈问题清单、访谈时间和地点，确保访谈的顺利进行。

需要对员工的工作情况和个人信息做必要了解，以便更好地开展访谈。

2. 尊重和关注在进行员工访谈时，需要尊重员工的个人隐私和意见，保证访谈的机密性和保密性。

需要关注员工的情感状态和反馈，给予积极的鼓励和支持。

04-数字化项目访谈提纲-人力资源

人力资源业务访谈提纲➢调研目的：现场访谈主要为了解人力资源部门的具体部门职责、业务范围、岗位设置、核心业务流程、管理现状、以及信息化应用现状与需求等。

➢访谈对象：部门分管领导、部门经理、课长、业务骨干➢参与调研的人员要求：一般至少三人，经理，业务骨干，关键用户；若部门人员小于等于5人，可减少至2人，经理与骨干。

➢访谈方法：提供访谈提纲，采用面对面访谈形式进行1.1部门基本概况1.人力资源部的部门职责及主要业务内容？（提前准备部门流程清单）2.本部门的组织结构？有哪些职能？有哪些岗位？人员分布？（提前准备组织结构图）1.2业务现状1.公司未来3~5年的人力资源战略规划是什么？结合本部门的职能您对发展战略是如何理解的？未来的设想如何？2.目前公司对部门的考核指标主要有哪些？2019年上半年完成的情况如何？完成目标存在哪些瓶颈和问题？希望做哪些具体改善？1.2.1招聘管理1.请您简要介绍招聘管理流程。

2.在招聘人员管理、招聘考核管理、网上招聘、录用管理、转正管理等方面的业务覆盖情况和应用水平如何？3.请您简要介绍在人事管理和合同管理等方面的业务应用情况？4.请介绍目前公司各业务人员持证上岗的管理情况如何？5.请介绍目前公司是否进行统一的人力资源规划、组织人员招聘和进行人事管理？6.请介绍目前公司是否对招聘成本进行统计分析？若是，统计分析的的主要方式是什么？7.请介绍目前公司是否建立了公司人才库？1.2.2绩效管理1.公司是否建立了全面完整的绩效管理体系？系统支撑情况如何？2.请简要介绍绩效管理流程。

您认为部门绩效考核的信息化管理程度如何？3.您认为在员工工作实绩、员工评价和劳动力资源分析等方面的信息化覆盖情况如何？4.在绩效目标和计划的执行跟踪监控上，信息化支撑情况如何？5.公司目前是否有岗位职责说明书、明确的员工岗位职责的任务描述和任职要求？6.目前公司是否将系统应用作为关键用户的岗位职责纳入岗位说明书？7.是否定期进行岗位工作分析工作？主要开展了哪些分析？系统支撑情况如何？8.定岗定编是如何进行的？系统支撑情况如何？1.2.3员工关系管理1.是否有比较完备的员工档案？员工档案准确性如何？是否实现了员工变动情况（入职、转正、辞职、退休、辞退）的系统管理？2.在员工劳动争议与处置、员工纪律管理、员工人际关系管理、员工沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、面向员工的服务与支持、员工关系管理培训等方面的信息化覆盖情况及业务应用水平如何？1.2.4薪资福利管理1.您认为在薪酬项目定义、薪酬分配与发放等方面的信息化精细化管理程度和水平如何？2.是否进行了岗位评估？是否根据评估结果建立了明确的薪资标准？3.简述工资核算和发放的流程？系统在薪资计算、发放、调整以及所得税申报上的支撑情况如何？4.您认为在住房公积金、福利基金、健康、医疗、安全、保险等方面的业务覆盖情况如何？5.在福利方案（福利项目、类别、计算及分摊）制定以及福利的转入、缴交、补缴等方面的业务覆盖情况如何？6.考勤数据的获取方式有哪些？系统对考勤管理的支撑情况如何？1.2.5培养与发展1.请介绍目前公司是否建立了完善的企业培训体系？系统支撑情况如何？2.年度人力资源规划和实施计划的制定的具体流程是什么？目前公司是否建立了员工能力模型？是否进行了人岗匹配？3.如何获取员工的培训需求，对需求进行统计、分析和确定？系统支撑情况如何？4.目前公司如何制订培训计划？系统支撑情况如何？目前公司如何对培训资源进行管理（培训师、课时等）？系统支撑情况如何？5.是否有较为明确的岗位轮训计划？系统支撑情况如何？6.在人力资源开发计划管理、培训管理、进修管理、开发成本管理等方面的业务覆盖情况和应用水平如何？7.人力资源培训与开发是否实现全公司集中管理和执行？8.是否建立了员工的培训档案（履历）？请您介绍目前公司在人才管理方面的工作，包括是否建立了人才接替计划，员工职业发展管理等。

人力资源咨询项目人员访谈提纲

人力资源咨询项目人员访谈提纲一、项目背景1.提供一些项目的基本信息，包括项目的目标、范围和时间计划。

2.解释为什么这个项目是必要的，以及对组织的重要性。

二、访谈对象的基本信息1.访谈对象的姓名、职位和所属部门。

2.访谈对象的工作经验和专业背景。

3.访谈对象对人力资源管理的理解和认知。

三、项目涉及的问题1.介绍项目涉及的具体问题和挑战。

2.确定解决这些问题的目标和期望结果。

3.讨论项目对组织和员工的潜在影响。

四、项目执行计划1.讨论项目的执行计划和阶段。

2.确定项目所需的资源，包括预算、人员和技术支持。

3.评估项目的可行性和风险。

五、项目目标和效果评估1.确定项目的目标和期望结果。

2.讨论如何评估项目的效果和成果。

3.确定项目执行过程中需要收集的数据和指标。

六、项目实施和监控1.讨论项目实施的具体步骤和方法。

2.确定项目的监控和评估机制。

3.讨论项目执行过程中需要解决的问题和挑战。

七、项目人员培训和支持1.讨论项目人员培训和支持的具体计划。

2.确定需要提供的培训和支持资源。

3.确保项目人员具备必要的技能和知识。

八、沟通和反馈机制1.确定项目的沟通和反馈机制。

2.讨论如何与相关各方进行有效的沟通。

3.确定项目成员之间的沟通和协作方式。

九、项目的可持续性和发展1.讨论项目的可持续性和发展计划。

2.确定项目完成后的维护和支持方式。

3.讨论项目对组织人力资源管理能力的提升。

十、项目反思和总结1.讨论项目执行过程中的经验教训和收获。

2.确定项目的改进和优化方向。

3.结束访谈，感谢访谈对象的参与和贡献。

经济师《初级人力资源》知识点通用的工作分析方法

经济师《初级人力资源》知识点通用的工作分析方法导语：在经济师《初级》的中，关于知识点--通用的工作分析方法的内容你们知道吗?下面是的考试内容，大家一起来看看吧。

观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进展观察，、记录有关工作的内容、工作间的互相联络、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进展分析和归纳总结的方法。

观察法主要适用于大量的、周期性和重复性较强的工作。

可以分为直接观察法、自我观察法(工作日志法)以及工作参与法三种。

按照构造化程度，观察法又可以分为构造化观察法和非构造化观察法。

观察法的构造化程度是指观察过程、记录方式、结果等环节在多大程度上得以事先确定和统一。

(1)观察前准备阶段:这一阶段包括确定目的、选择观察对象、选择适宜的方法、确定时间地点、确认工具设备、分析人员的选拔培训六个环节。

(2)现场观察与记录阶段:这一阶段分为进人观察现场和现场记录两个阶段。

其中现场观察阶段应注意互相沟通，建立信任，并向被观察对象简要介绍工作分析的目的，为观察的施行扫除一些障碍;记录阶段那么应严格遵守观察记录的流程要求，严肃、认真地完成记录工作，适时交流、及时反响。

(3)数据、分析与应用阶段:观察完毕后应对的信息数据进展归类，形成观察记录报告。

数据根据采用的方法不同有不同的要求:对于构造化的观察结果，应按照方案要求，对的数据进展编码、录入计算机，以便分析;对于非构造化调查那么应根据一定的逻辑顺序进展排列，补齐观察过程中的缩写，形成一份描绘性的报告，当然也可以参加个人判断。

观察法的优点在于工作分析人员可以比较全面和深化地理解工作要求;本钱低、经济实用，且易操作。

缺点在于不适用于脑力劳动要求比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作;可能使员工产生被监视的厌烦心理;无法得到有关任职者资格要求的信息。

工作理论法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，由此掌握工作分析所需的第一手资料的一种工作分析方法。

人力资源管理中的工作分析方法有哪些

人力资源管理中的工作分析方法有
哪些
（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。

是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。

（二）问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。

（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。

（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格
等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。

（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。

人力资源工作分析方法

人力资源工作分析方法
下面是几种常用的人力资源工作分析方法：
1.工作描述法：这是最常用的一种工作分析方法。

它主要通过对目标
岗位工作进行观察、访谈和问题调查等方式，详细描述工作的内容、任务
和职责。

通过工作描述，可以了解到岗位的核心职责、工作任务和所需的
技能、知识等要求。

2.工作观察法：这种方法主要通过观察员工在工作岗位上的实际表现，以了解他们所面临的任务和工作环境。

观察员工在工作中的操作流程、工
作技能和工作质量等方面的表现，可以更准确地了解工作的实际情况。

3.工作问卷法：这种方法通过向员工提供问卷，让他们回答一系列与
工作有关的问题。

通过问卷调查，可以收集到员工对工作内容、要求和环
境等方面的意见和看法，从而了解员工对工作的认识和理解程度。

4.工作访谈法：这种方法主要通过面对面的访谈方式，与员工进行交
流和沟通。

通过与员工的访谈，可以深入了解他们对工作的看法、感受和
需求，从而更好地理解工作的实际情况和员工的需求。

5.岗位分析法：这是一种系统分析岗位的方法，主要通过对岗位所需
的能力、技能、知识等方面进行详细的分析和梳理。

通过岗位分析，可以
确定岗位的核心能力要求和岗位的技能要求，为招聘、培训和绩效考评等
人力资源管理活动提供依据。

以上是几种常见的人力资源工作分析方法，每种方法都具有其独特的
优势和适用场景。

在实际应用中，可以根据具体情况选择合适的方法或结
合多种方法进行分析，以获得更准确、全面的工作信息。

同时，还需要注
意将分析结果与实际岗位需求相匹配，确保人力资源管理活动的有效实施。

人力资源部访谈提纲业务部门

人力资源部访谈提纲：业务部门
1. 引言
•介绍访谈目的和背景
•解释为什么要对业务部门进行访谈
2. 背景信息
•简要介绍公司的业务部门结构和职能
•涵盖的业务范围和团队规模
3. 业务部门的人力资源需求
•确定业务部门的人力资源需求
•探讨业务部门的员工规模和组织结构
•访谈业务部门负责人，了解该部门的职位需求和招聘方式4. 业务部门的招聘策略
•讨论业务部门的招聘策略和渠道
•了解他们在招聘过程中寻找的关键能力和素质
•确定是否有特定的技能培训或经验要求
5. 业务部门的绩效评估体系
•探讨业务部门的绩效评估体系
•确定绩效评估的标准和方法
•了解如何根据绩效评估结果制定晋升和奖励计划
6. 业务部门的培训和发展计划
•了解业务部门的培训和发展计划
•确定业务部门的培训需求和目标
•讨论培训计划的执行方式和效果评估
7. 业务部门人员流动情况
•了解业务部门的人员流动情况
•了解离职率和员工保留问题
•探讨因何种原因导致员工流动
8. 与其他部门的协作
•访谈业务部门负责人，了解他们与其他部门的合作方式
•探讨跨部门项目的合作和沟通机制
9. 总结和建议
•总结访谈结果，强调业务部门人力资源需求和问题
•提出建议，提高业务部门的人力资源管理效果
10. 结束语
•感谢参与访谈的人员和支持
•引导读者进一步了解该文档中提出的问题和建议的实施
以上是关于人力资源部访谈业务部门的提纲，通过对业务部门的访谈，人力资源部可以更好地了解业务部门的需求，制定针对性的招聘、培训和绩效评估计划，以支持业务部门的发展和目标实现。

人力资源职位分析法工作分析访谈法

工作分析访谈法访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。

访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。

一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。

(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。

(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。

(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。

做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。

访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。

调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。

调查方案样本见表2-l。

二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。

(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。

(1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么?(2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁?(3)您所在岗位的目标是什么?(4)您工作的主要职责是什么?请列举1～2个实例。

(5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗?(6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响?(7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。

(8)工作中需要和哪些部门的人员接触?(9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议?(10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗?(11)工作中需要用哪些设备?使用频率高吗?(12)工作中有什么不安全的因素吗?(13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应?(14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能?(二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本1．岗位基本信息(1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号?(2)汇报工作的对象是谁?你的直接上级是谁?(3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些?岗位基本信息记录表样本见表2—2。

初级经济师人力资源辅导：通用的工作分析方法之访谈法

访谈法
访谈法⼜称为⾯谈法,是指⼯作分析⼈员就某项⼯作,⾯对⾯地询问任职者及其主管以及专家等对⼯作的意见或看法。

按照结构化程度划分,访谈法分为结构化访谈和⾮结构化访谈。

通过结构化访谈能够全⾯收集信息,但不利于任职者进⾏发散性思维;通过⾮结构化访谈可以根据实际情况灵活地收集⼯作信息,但信息缺乏完备性。

在实践中,往往将两者结合使⽤。

访谈法是⽬前在国内企业中运⽤最⼴泛、最成熟并且最有效的⼯作分析⽅法,是惟⼀适⽤于各类⼯作的⽅法。

⼯作分析访谈流程包括如下五个阶段:
(1)准备阶段:制定访谈计划、培训访谈⼈员以及编制访谈提纲;
(2)访谈开始阶段:此阶段的重点是帮助被访谈者保持信任的⼼态。

营造和谐、轻松的⽓氛,寻找对⽅感兴趣的问题;介绍访谈的流程及要求;重点强调本次⼯作分析的⽬的、⽬标、收集信息的⽤途及信息的分析⽅法;告知访谈已经经过上级同意,且强调本次访谈的保密性;
(3)访谈主体阶段:寻找访谈“切⼈点”、询问⼯作任务以及询问⼯作任务的细节;
(4)访谈结束阶段:这⼀阶段应该注意以下问题:允许被访谈者提问;追问细节,并确认信息的真实性与完整性;重申⼯作分析的⽬的与访谈搜集信息的⽤途;告知下次访谈的内容;感谢对⽅;
(5)访谈整理阶段:访谈结束后,及时整理访谈记录,为下⼀步信息分析提供清晰的和有条理的信息记录。

访谈法的优点在于访谈双⽅可以当⾯交流,深⼈讨论;⼯作分析⼈员可以根据需要随时控制访谈进度、调整访谈提纲,提⾼⼯作分析的效率。

其缺点在于⼯作分析⼈员容易受到任职者个⼈因素的影响导致收集到的信息扭曲;对员⼯个⼈和企业的⽇常⼯作产⽣影响。

人力资源需求预测的常用方法

人力资源需求预测的常用方法人力资源需求预测是组织管理中的重要环节，通过对未来一段时间内的人力需求进行科学预测和决策，可以帮助组织合理配置人力资源，提高员工工作效益和组织的竞争力。

常用的人力资源需求预测方法主要包括趋势分析法、专家访谈法、统计模型法和模拟仿真法等。

趋势分析法是一种基于历史发展趋势的人力资源需求预测方法。

该方法通过对组织过去一段时间的人力资源需求数据进行分析和测算，预测未来的需求趋势。

具体步骤包括收集和整理历史数据，通过时间序列图和趋势线进行趋势分析，确定未来需求的预测值。

这种方法的优点是简单易行，但缺点是对未来需求变化的因素没有考虑，只能反映历史数据的变化情况。

专家访谈法是一种基于专家意见的人力资源需求预测方法。

该方法通过采访组织内外的专家，了解他们对未来需求的预测和判断，得出一个共识的结果。

专家访谈法的优点是可以将多个专家的意见综合起来，考虑多方面因素的影响，但缺点是受到人为主观因素影响较大，结果可能偏离实际情况。

统计模型法是一种基于数据统计的人力资源需求预测方法。

该方法通过建立数学模型，利用历史数据和相关变量，对未来的人力资源需求进行预测。

常用的统计模型包括线性回归模型、指数平滑模型和ARIMA模型等。

这种方法的优点是科学严谨，可以考虑多个变量之间的关系，但缺点是对数据的要求较高，需要有一定的统计专业知识和分析能力。

模拟仿真法是一种基于计算机仿真技术的人力资源需求预测方法。

该方法通过建立一个模拟系统，模拟组织内人力资源需求的变化过程，根据设定的参数和规则，预测未来的需求情况。

模拟仿真法的优点是可以模拟不同的情况和假设，测试各种策略的效果，但缺点是对建模和参数设定的要求较高，需要有一定的技术和专业知识。

除了以上常用的方法，还可以结合多种方法进行人力资源需求预测。

例如，可以使用趋势分析法对历史数据进行初步分析，再结合专家访谈法获得专家的意见和建议，最后通过统计模型法进行数学建模和预测，以及模拟仿真法对模型进行验证和调整。

工作分析访谈法与访谈提纲

工作分析访谈法与访谈提纲工作分析访谈法是一种常用的研究和了解工作性质和工作内容的方法。

通过与工作人员进行面对面的访谈，可以了解到工作的目标、任务、工作环境、工作条件等方面的信息。

工作分析访谈法可以帮助组织进行人力资源规划、制定招聘要求、设计培训计划等，对于提高组织的工作效率和员工的工作满意度具有重要作用。

在进行工作分析访谈之前，需要准备一个访谈提纲，以确保访谈能够顺利进行并获取到相关的信息。

访谈提纲可以包含以下几个方面的内容：1.工作的目标和职责：询问被访者的工作目标是什么，他们需要完成哪些具体的任务和职责。

通过了解工作目标和职责，可以确定工作的核心要求和基本技能。

2.工作的环境条件：询问被访者在工作中所处的环境条件，是否需要面对压力、噪音、气候等不同的条件，并了解这些条件对工作的影响。

还可以询问工作所需要的工具和设备，以及是否需要与他人协作。

3.工作的技能和知识要求：询问被访者在工作中需要具备哪些技能和知识。

这些技能和知识可以是专业技能、沟通技巧、解决问题的能力等。

通过了解技能和知识的要求，可以为招聘和培训提供有针对性的指导。

4.工作的绩效评估：询问被访者在工作中如何进行绩效评估，是否有明确的评估指标和标准。

了解绩效评估的方式和标准，有助于设计合理的激励机制和提供适当的反馈。

5.工作的发展机会：询问被访者在当前工作中是否有晋升或培训的机会。

了解工作的发展机会，可以帮助组织制定合理的职业发展规划和培训计划，提高员工的工作动力和满意度。

在进行实际的访谈时，需要注意以下几点：1.针对性提问：根据访谈提纲的内容，提出具体、针对性的问题。

避免问一些过于笼统的问题，以免得到模糊的回答。

2.深入探究：在获取到初步信息后，可以进一步深入探究细节。

可以通过反复提问或追问，以获得更详尽的信息。

3.开放式问题：在提问时尽量使用开放式的问题，以便被访者有更多的发言机会和表达空间。

开放式问题可以鼓励被访者提供更多细节，并有助于发现一些被忽视的重要信息。

预测人力资源需求的方法

预测人力资源需求的方法人力资源是组织中最重要的资源之一，因此对人力资源需求的准确预测对于组织的发展和运营至关重要。

只有通过科学的方法和技术来预测人力资源需求，才能使组织在人力资源配置上更加合理和高效。

下面将介绍几种常用的预测人力资源需求的方法。

一、趋势分析法趋势分析法是指通过对历史数据的分析和对未来发展趋势的预测，来预测人力资源需求的方法。

这种方法的基本思想是，过去的发展趋势在未来一段时间内仍然会延续下去。

例如，通过对过去几年的员工数量和业务增长情况进行分析，可以推测未来员工数量的增长趋势，从而预测未来的人力资源需求。

二、专家访谈法专家访谈法是指通过与相关领域的专家进行深入交流和讨论，来预测人力资源需求的方法。

专家通常具有丰富的经验和专业知识，能够根据自己的经验和判断，对未来的发展趋势进行预测。

他们可以根据行业发展情况、市场需求变化、技术进步等因素，对人力资源需求进行合理的估计。

三、管理决策法管理决策法是指通过对组织内部决策的分析和预测，来预测人力资源需求的方法。

这种方法通常涉及到组织的战略目标、业务发展计划、项目规划等方面的决策。

通过对这些决策的分析，可以推测出未来组织对人力资源的需求，并据此进行人力资源的规划和配置。

四、经济指标法经济指标法是指通过对经济数据的分析和对经济发展趋势的预测，来预测人力资源需求的方法。

经济发展的状况和趋势对人力资源需求有很大的影响，因此通过对宏观经济指标的分析，可以预测未来的人力资源需求。

例如，通过对GDP增长率、就业率、人均收入等指标的分析，可以推测出未来的人力资源需求。

五、模型预测法模型预测法是指通过建立数学模型，根据不同的变量和参数，来预测人力资源需求的方法。

这种方法通常需要收集大量的数据，并进行统计分析和建模，以得出人力资源需求的预测结果。

常用的模型包括线性回归模型、时间序列模型等。

通过这些模型的建立和运用，可以对未来的人力资源需求进行较为准确的预测。

在实际应用中，可以综合运用以上的方法来预测人力资源需求。

HR绩效---360度访谈技术

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模糊信息：指被访谈者作了听起来很好的一般性描述，但是并没有提供他实际上到底做了些什么意见信息：指被访谈者的回答只反映了个人信仰、判断或是观点理论信息：指我们从中了解被访谈者“将”、 “愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
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整理总结
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就访谈结果整理成文，形成对被考察对象的评估报告访谈报告范例
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访谈考评结果的应用
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向组织和上级反馈
目的为奖惩、晋升等提供参考形式：评价报告要求：如实客观地反馈
向被考察对象个人的反馈
目的是帮助员工发展，更好地改进绩效内容：
最好有专门的会谈室（环境布置）简单自我介绍，建立信任关系解释访谈目的保密说明
进行时：
不要人为的施加压力协助被访谈人放松情绪
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访谈中：提问的技巧
四达测评
紧扣主题，偏离主题要及时引导（当对方回答了较多的无用信息时，要及时打断）所提问题，要简单明了，易于回答提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合被访者的知识水平和习惯不清楚的地方要及时澄清注意追问：保持清晰思路，抓住访谈目标，不明之处追问
四达测评
不可编码的信息：我是一个勤奋的人（自己的主观评价）我们（我和小王）共同完成了这个项目（“我”起了什么作用？）
可编码的信息：
我的许多同事如××、 ×××……都说我是一个勤奋的人我和小王共同完成了这个项目，我负责项目的设计，小王负责具体的实施
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常见的不可编码的信息