第五章 组织职能

• ——优点：1）集思广益；2）集体决策；3） 便于协调；鼓励参与。 • ——缺点：1）委曲求全、折衷调和；2） 责任不清、缺乏个人行动；
• ——有效发挥委员会作用应注意的事项： • （1）必须明确委员会的目标、任务和职责权力范 围。 • （2）精心挑选委员会的组成人选。 • （3）委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题， 反映各方面意见便于做出正确决策即可。 • （4）讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查 研究和数据准备，不要坐而论道。 • （5）委员会主席不应当在委员中占有支配地位。
第六节 组织设计的权变理论
• 一、组织必须适应于工作任务 • 二、组织必须适应技术工艺特性 • ——企业类型：单件小批量；批量和大批 量 • 三、组织要适合于周围环境 • ——三类企业环境：稳定的环境；变迁环 境；剧烈变化的环境。
第七节 团队组织与合作
• 一、团队种类
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二、团队成员的不同风格 1．贡献者 2．合作者 3．沟通者 4．挑战者
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17．何谓组织生命周期？ 18．何谓组织老化?防止和克服老化的方法有哪些? 19．直线职能结构有什么特点?该种结构适于什么样的 组织? 20．事业部结构有什么优缺点? 21．模拟分权结构有什么优缺点？适于什么样的组织? 22．矩阵结构有什么优缺点?适于什么样的组织？ 23．委员会有什么特点? 24．委员会的弱点有哪些？如何克服这些弱点使委员会 发挥作用？
• 二、组织设计的目的 • 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使 有限的人力资源形成最佳的综合效果。
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三、组织设计的步骤 1. 工作划分 2．建立部门 3．决定管理跨度
• 4．确定职权关系 • (1)上下级间的职权关系——纵向职权关系： 上下级间权力和责任的分配，关键在于授 权程度。 • (2)直线部门与参谋部门之间的职权关系— —横向职权关系。 • 5．通过组织运行不断修改和完善组织结构
第四节 组织设计的传统原则
• 一、层级原则 • (1)自己的岗位、任务、职责和权限。 • (2)自己在组织系统中处的位置，上级是谁， 下级是谁，对谁负责。 • (3)自己的工作程序和渠道，从何处取得情 报和信息，从何处取得需要的决策和指示， 从何处取得所需的合作。
二、管理跨度原则
• ——管理跨度：指一个领导者直接指挥下 级的数目； • ——管理层次：指组织中职位等级的数目。 • ——管理跨度与管理层次成反比关系。
• 五、组织变革的实施 • ——任何一个涉及到人的变革过程都包括 解冻、改变和固结3个过程。
本章复习题
• • • • • • • • • • • • • • • • 1 ．什么是组织? 2 ．组织结构与组织过程是什么关系? 3 ．组织环境主要包括哪些要素，它们对组织有什么影响? 4．组织与环境有什么关系? 5．传统的组织设计原则适用什么情况？ 6．影响管理跨度的因素主要有哪些?怎样影响? 7．统一指挥原则有什么作用? 8．怎样理解责权一致原则? 9．动态的组织设计原则适用于什么情况? 10．如何应用职权和知识相结合原则? 1I ．怎样平衡集权与分权的程度? 12．何谓弹性结构原则？ 13 ．组织设计的权变理论的主要内容是什么? 14．何谓团队组织？ 15 ．团队组织个通常有哪几类人? 16 ．团队组织的建立过程分哪几个阶段？
• 三、弹性结构原则 • ——弹性是指一个组织的部门结构、人员 的职责和职位都是可以变动的，以便保证 知识和职权的结合，保证集权和分权的均 衡。
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弹性组织结构原则包括： 1．使部门结构具有弹性 2．使职位具有弹性 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。 第二，干部的定期更换。 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人 员有弹性。 • 第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹 性。
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三、统一指挥原则 四、责权一致原则 五、适当的授权原则 六、经济原则 ——要以较少的人员，较少的层次，较少 的时间达到管理的效果。
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七、分工与协作原则 一般有6种常见的分工方法： (1)操作专业化——按操作技术进行分工。如钳工、车工等； (2)职能专业化——接管理职能进行分工。销售、研发、生 产、人事等； (3)过程专业化——按生产过程进行分工。铸造、锻造、机 加工、装配等 (4)产品专业化——按不同的产品进行分工。 (5)地区专业化——按不同地区进行分工。 (6)顾客专业化——按不同的顾客群进行分工。妇女、儿童 等。
• (1)主管人员的能力。能力强，精力充沛，经验丰 富，管理跨度可以大些，反之，应小些。 • (2)下级人员能力。下级能力强且训练有素，管理 跨度可以大些；反之，应小一些。 • (3)沟通程度。有关命令、政策、方针和指示容易 传达，管理跨度可以大些；反之，应该小 些。 • (4)层次高低。管理者位于组织中的层次高，用来 制定计划处理例外活动就多，管理跨度应该小一 些；反之，应该大一些。
第八节 组织变革
• 一、组织的生命周期理论 • ——格林纳
• 二、组织老化与对策 • 1 ．组织老化的标志 • 机构臃肿；反应迟钝；文山会海；模式僵 化； • 2．组织老化的对策 • 定期审议；破格行为；走动管理和越级建 议；人员平行流动；灵活用工方式；组建 团队组织。
• 三、组织变革的动因 • 促使组织变革的动因可以分为外部和内部 两个方面。 • 四、组织变革的种类 • ——组织变革按领导者控制的程度可分为 主动的变革与被动的变革。 • —— 组织变革技工作的重点对分为以人为 中心，以组织为中心，以技术为中心的3种 变革。
• 八、执行与监督分离原则 • 九、精简与效率原则
第五节 组织设计的动态原则
• 一、职权和知识相结台的原则 • 二、集权与分权相平衡原则 • ——集权组织就是一个企业的决定权大部 分集中在上层；分权组织是将企业的决定 权，根据职务上的需要分至各阶层。
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影响集权或分权的因素： 1．工作的重要性 2．方针的统一性 3．经营规模 4．组织的工作性质——凡属于流动性大、变化大时，宜 采用分权。变化较小、较有规则性时，宜采用集权。 5．组织历史——若现有企业由原来若干独立小单位合并 而成，宜实行分权。相反由小企业成长而成的大组织，宜 实行集权。 6 ．管理考的数量和质量 7．管理者的管理水平和控制能力 8 ．企业外部的环境
本章讨论题
• • • • • • • • • • • • • • • 1．举例说明违反统一指挥原则给组织带来的危害。 2．目前一些组织的管理跨度不合理是由什么原因造成的? 3．当前组织机构改革遇到了哪些困难？ 4．举例说明组织环境对组织的影响情况。 5．现代企业中应用了哪些动态的组织设计原则？ 6．怎样应用权变理论来进行组织设汁? 7．实际企业中根据什么因素来划分部门? 8 ．怎样克服矩阵结构的缺点？ 9．谈谈你所知道的采用了事业部结构的组织情况。 10．你认为应如何使委员会发挥良好的作用。 11．怎样在中国的环境中建立团队组织? 12 ．试举例说明组织生命周期。 13．试举例说明组织老化及防止办法。 14．组织变革的动因有哪些?中国企业的改组和改造有什么必然性? 15 ．如何正确实施组织变革？你有什么切身体会?
四、矩阵结构
• 1．二维矩阵结构
• 2．三维矩阵结构
• 矩阵组织多应用于建筑公司、房地产公司、 飞机制造公司等企业。特别适用于单件、 小批量、高单价的制造业企业，以及以项 目为单元的服务业和创新性较强的科研机 构。
五、委员会组织
• ——委员会按时间可分为两种类型：1）临时委员会，它 是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后 即解散；2）常没委员会，它促进协调沟通与合作，行使 制定和执行重大决策的职能。 • ——委员会按职权也可分为两个类型：1）直线式，例如 董事会，它的决策要求下级必须执行；2）参谋式，它为 直线人员提供咨间建议和方案等。 • ——委员会还可分为正式和非正式的。凡是属于组织结构 的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正 式的；反之，为非正式的委员会。
第五章 组织职能
• 第一节 组织的基本概念 • 一、组织的含义 • ——组织是为了达到某些特定目标经由分 工与合作及不同层次的权力和责任制度， 而构成的人的集合。
二、组织环境
• 第二节 组织设计的任务 • 一、组织设计所面对的基本矛盾 • ——组织设计的基本任务，就是如何发挥 管理者群体的作用有效地管理复杂多变的 对象。
• 三、团队是一种有效的组织 • ——团队有3个主要的益处：1）加强解决 问题的能力；2）提高生产力；3）资源使 用更有效率。
• 四、有效团队的特征 • 1．目标明确；2．非正式的气氛；3．参与； 4 ．倾听；5 ．君子之争；6．共识； 7 ．公开的沟通；8 ． 明确的角色与仟务分 派；9．分享领导权；10．对外的关系； 11．多元化风格；12的重要差别是： • 1）这种结构的组成单元并不是真正的事业部门, 实际上是生产阶段； • 2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指 标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的， 而不是来源于市场； • 3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并 且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出 现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。 • ——适用企业：大型材料工业企业，如玻璃、造 纸、钢铁、化工等。
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五、团队发展的4个阶段 1．初创期 2．风暴期 3．标准期 4．成熟期
• 六、领导人的团队建立策略 • 1．认识成员；2．确定团队的目标；3 ．明 确角色；4．建立标准；5 ．描绘计划； 6．鼓励提出问题；7．维持均衡；8 ．分享 光荣；9．强调参与；10．庆祝成就； 11 ．评估团队的有效程度。
第三节 组织结构的类型
• 一、直线职能结构
• 二、事业部结构 • 事业部结构，就是一个企业内对于具有独 立的产品和市场、独立的责任和利益的部 门实行分权管理的一种组织形态。