人才梯队建设作业指导书
XXX公司人才梯队建设方案书
XXX公司人才梯队建设方案书一：人才梯队建设的意义人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。
人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。
通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。
3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。
4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力。
5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值。
二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图三：人才梯队建设实施各阶段介绍第一阶段：建立模塑科技人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要目的：建立模塑科技人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。
计划步骤：第一步：收集、汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。
第二步：征询公司高层对模塑未来发展所需要的人才要求与希望。
第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观。
第四步：撰写模塑科技未来3-5年内在各运营模块人才发展规划。
预期成果：1、形成模塑科技人才发展观核心理念2、形成模塑科技未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。
预计时间：1个月。
第二阶段：在“低成本、大规模、高速度”的企业战略下，建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑科技核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。
计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。
步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案第1篇公司人才梯队建设方案一、背景分析随着市场经济的高速发展，企业竞争日益激烈，人才已成为企业核心竞争力的重要来源。
加强人才梯队建设，提高企业人才储备质量，是保障企业持续、稳定、健康发展的关键。
结合我国人才发展现状及公司业务发展战略，制定本人才梯队建设方案。
二、目标定位1. 构建合理的人才结构，形成管理、技术、业务等各领域的人才梯队；2. 提高员工综合素质，提升企业整体竞争力；3. 建立健全人才激励机制，激发员工潜能，促进人才成长；4. 实现企业与员工共同发展，提高员工满意度和忠诚度。
三、具体措施1. 制定人才发展规划根据公司业务发展战略，结合各部门实际情况，制定人才发展规划，明确人才队伍建设目标、重点领域和关键环节。
2. 优化人才招聘与选拔机制（1）完善招聘流程，提高招聘效率，确保人才质量；（2）建立多元化的选拔方式，如内部竞聘、外部引进等；（3）注重选拔具有潜力和发展空间的年轻人才，加强后备人才队伍建设。
3. 加强人才培养与激励（1）搭建多元化的培训体系，包括专业技能培训、管理能力培训、企业文化培训等；（2）实施导师制，发挥老员工传帮带作用，加快新员工成长；（3）建立完善的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬、晋升等挂钩；（4）设立专项奖金，鼓励员工在技术创新、管理优化等方面取得突出成果；（5）关注员工职业发展，为员工提供晋升通道和发展空间。
4. 营造良好的企业文化氛围（1）倡导以人为本，尊重人才，鼓励创新的企业文化；（2）加强企业内部沟通，搭建员工建言献策的平台；（3）举办各类员工活动，增强团队凝聚力，提升员工归属感。
5. 建立人才梯队动态管理机制（1）定期对人才梯队进行评估，确保人才队伍的合理性和稳定性；（2）根据业务发展需要，适时调整人才梯队结构，优化人才配置；（3）建立人才梯队信息库，实现人才信息共享，提高人才使用效率。
四、保障措施1. 加强组织领导，明确责任分工，确保人才梯队建设工作的落实；2. 完善相关制度，规范人才选拔、培养、使用、激励等环节；3. 加大投入力度，为人才梯队建设提供必要的经费支持；4. 加强与高校、研究机构的合作，拓宽人才培养渠道。
梯队建设及人才培养教材
人才招聘计划
管理培训生：ST学员+MT学员
招聘人数：ST学员600人、MT采购学员50人
职位要求： 1、2011年应届大专及以上毕业生、专业不限； 2、热爱零售业，认同公司文化、务实、诚信、健康、自信、上进、有团队精神； 3、务实，能吃苦，心态积极，有正确的人生价值观； 4、能接受外派； 5、学员籍侧重湖南、江西地区的农村户籍。
• 问题诊断是在人才培养过程中可用到的。在培养对象培养到期前半个月，人事与教练 可安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。
• 门店交流会即头脑风暴法，通过到不同门店学习时发现的问题，利用集体的智慧，通 过交流会形式、启发和激励而产生新思想及改进方案的方法。同时利用门店PK赛加强 门店间管理人员相互学习，寻找差距，形成你追我赶的局面。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
外招培养 MT ST
内部培养 MDP（每年两次，在岗培养） BMT（每年3-4次，脱岗培养，编制归属总部） BST（根据需求开班，在岗培养）
外招培养 MT（根据需求招聘培训，脱岗培养，8个月时间） ST（基层课长培养，）
公司人才培养政策
5年
8年
区域、总部招聘
我们从三个方面来交流
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
1、定义——基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用 于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用
2、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。 3、来源方式：外招、内部竞聘选拔
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。
第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。
一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。
A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
目前公司重点培养对象为C、D库人才。
第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
本方案适用于公司的人才梯队建设。
第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。
公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。
人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。
评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。
人才梯队建设实施方案
提名
• 由各中心总监或子公司总 经理提名
初审
• 集团人力资源中心初审
确定
A库人才
• 集团人才发展委员会按照 程序评审
B库人才
• 由各中心中层或子公司部 门经理提名
• 各中心总监或子公司总经 理初审
• 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审
C库人才
• 由各中心中层或子公司部 门经理提名
• 由各中心总监或子公司副 总经理初审
3
有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养
4
各相关者知道做什么、会做、并愿意做。
5
公司需求的人才不断层
3
——品质筑就价值 建设人才梯队的目的
对于公司
• 源源不断地产生公司需要的人才 • 增强人才培养的针对性和效率 • 激励人才、减少人才流失 • 减少外部引进人才的磨合 • 确保公司的永续发展
对于个人
培养形式
•参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。
•工作职责调整。
•工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。
17
——品质筑就价值 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经 理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配
职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议
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——品质筑就价值 在培训发展方面，组织中的每个人的职责
标 准 名 单 计 划 实 施 评 估
导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面
总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导 和帮助；将工作与发展有机地结合；对下 属员工绩效做出评估并与上级达成一致； 了解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制 ；借助、利用内外部资源，创造学习机会； 寻求帮助。
企业人才梯队建设与培养作业指导书
企业人才梯队建设与培养作业指导书第1章引言 (4)1.1 背景与目的 (4)1.2 人才梯队建设的重要性 (4)1.3 培养作业指导书的使用方法 (4)第2章人才梯队建设规划 (5)2.1 企业战略与人才梯队建设 (5)2.1.1 分析企业战略需求 (5)2.1.2 制定人才梯队建设策略 (5)2.2 人才需求分析 (5)2.2.1 岗位需求分析 (5)2.2.2 人才素质和能力分析 (5)2.3 人才梯队结构设计 (6)2.3.1 人才梯队层级设计 (6)2.3.2 人才分类设计 (6)2.3.3 关键人才选拔 (6)2.4 培养目标与策略 (6)2.4.1 培养目标 (6)2.4.2 培养方式 (6)2.4.3 培养周期 (6)第3章员工招聘与选拔 (7)3.1 招聘渠道与策略 (7)3.1.1 招聘渠道的选择 (7)3.1.2 招聘策略制定 (7)3.2 面试与选拔方法 (7)3.2.1 面试组织 (7)3.2.2 面试方法 (7)3.3 人才评估与录用 (7)3.3.1 人才评估 (7)3.3.2 录用决策 (8)3.4 招聘与选拔的持续优化 (8)3.4.1 招聘数据分析 (8)3.4.2 面试官培训 (8)3.4.3 招聘流程优化 (8)3.4.4 人才库建设 (8)第4章培训体系建设 (8)4.1 培训需求分析 (8)4.1.1 培训目标 (8)4.1.2 培训对象 (9)4.1.3 培训内容 (9)4.2 培训课程设计 (9)4.2.1 课程模块划分 (9)4.2.3 课程体系搭建 (9)4.3 培训方式与实施 (9)4.3.1 培训方式 (9)4.3.2 培训实施 (9)4.3.3 培训资源保障 (9)4.4 培训效果评估与改进 (9)4.4.1 培训效果评估 (9)4.4.2 评估结果分析 (9)4.4.3 培训改进措施 (10)第5章岗位培养与在岗培训 (10)5.1 岗位培养计划制定 (10)5.1.1 培养目标设定 (10)5.1.2 培养内容规划 (10)5.1.3 培养时间安排 (10)5.1.4 培养方式选择 (10)5.2 在岗培训方法与技巧 (10)5.2.1 培训方法 (10)5.2.2 培训技巧 (10)5.3 岗位轮换与导师制 (10)5.3.1 岗位轮换 (11)5.3.2 导师制 (11)5.4 培养过程中的问题与解决方案 (11)5.4.1 培养内容与实际工作脱节 (11)5.4.2 培训效果不明显 (11)5.4.3 员工参与度不高 (11)5.4.4 培养资源不足 (11)第6章职业发展规划 (11)6.1 员工职业发展通道设计 (11)6.1.1 设计原则 (11)6.1.2 发展通道分类 (11)6.2 职业发展规划制定与实施 (12)6.2.1 制定方法 (12)6.2.2 实施步骤 (12)6.3 个性化发展与人才培养 (12)6.3.1 个性化发展 (12)6.3.2 人才培养 (12)6.4 职业发展的激励与保障措施 (12)6.4.1 激励措施 (12)6.4.2 保障措施 (13)第7章评估与激励 (13)7.1 人才梯队建设成效评估 (13)7.1.1 评估目的 (13)7.1.2 评估指标 (13)7.1.4 评估周期 (13)7.2 绩效考核与激励机制 (13)7.2.1 绩效考核原则 (13)7.2.2 绩效考核指标 (13)7.2.3 激励机制 (13)7.2.4 绩效考核流程 (13)7.3 奖金与福利制度设计 (14)7.3.1 奖金制度 (14)7.3.2 福利制度 (14)7.3.3 特殊激励 (14)7.4 激励策略的调整与优化 (14)7.4.1 激励策略分析 (14)7.4.2 激励策略调整 (14)7.4.3 激励策略优化 (14)第8章人才库与人才梯队管理 (14)8.1 人才库建设与管理 (14)8.1.1 人才库构建原则 (14)8.1.2 人才库管理流程 (15)8.2 人才梯队信息维护 (15)8.2.1 信息维护内容 (15)8.2.2 信息维护流程 (15)8.3 人才梯队沟通与协作 (15)8.3.1 沟通机制 (15)8.3.2 协作机制 (15)8.4 人才梯队调整与优化 (16)8.4.1 调整原则 (16)8.4.2 优化措施 (16)第9章企业文化与人才梯队建设 (16)9.1 企业文化建设与传承 (16)9.1.1 企业文化的内涵与价值 (16)9.1.2 企业文化建设的关键要素 (16)9.1.3 企业文化的传承与创新 (16)9.2 企业文化与人才培养 (16)9.2.1 企业文化在人才培养中的作用 (16)9.2.2 企业文化融入人才培养的策略 (17)9.2.3 企业文化对人才培养效果的评价 (17)9.3 企业文化在人才梯队建设中的应用 (17)9.3.1 企业文化在人才选拔中的作用 (17)9.3.2 企业文化在人才培养方案制定中的应用 (17)9.3.3 企业文化在人才评价体系中的融入 (17)9.4 企业文化建设的持续优化 (17)9.4.1 企业文化建设现状分析 (17)9.4.2 企业文化建设改进策略 (17)9.4.3 企业文化建设持续优化路径 (17)第10章案例分享与最佳实践 (17)10.1 成功案例分享 (17)10.2 人才培养最佳实践 (18)10.3 人才梯队建设中的挑战与应对策略 (18)10.4 持续优化与未来发展展望 (19)第1章引言1.1 背景与目的全球经济一体化的加速推进，企业之间的竞争愈发激烈。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案引言人才梯队建设是一个组织中人力资源管理中重要的一环。
一个良好的人才梯队建设方案可以帮助组织培养和留住优秀的人才，提高组织的竞争力和长期发展能力。
本文将提出一个人才梯队建设的实施方案，旨在帮助组织实现有效的人才梯队建设，并为组织的发展提供支持。
背景人才梯队建设是指通过制定明确的培养和发展计划，培养和储备具备未来关键职位所需能力的人才，以保障组织的可持续发展。
在竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质的人才梯队可以帮助组织快速适应变化，并取得竞争优势。
目标本人才梯队建设实施方案的目标如下：1.建立完整的人才梯队培养和发展体系；2.提升组织内部人才流动和内部晋升的机会；3.培养和留住高潜力人才，增加组织的核心竞争力。
实施步骤步骤一：制定人才需求分析与规划人才需求分析是人才梯队建设的基础，通过对组织未来发展战略的分析，确定所需的人才数量、岗位需求以及关键能力要求。
在此基础上，制定人才规划，明确人才需求与发展路径之间的联系。
步骤二：制定岗位胜任力模型与评估工具岗位胜任力模型是人才培养和发展的依据，通过对关键职位的胜任力要求进行分析和界定，制定相应的胜任力模型。
同时，开发相应的评估工具，用于对人才进行评估和发展需求分析。
步骤三：培养和发展计划制定根据岗位胜任力模型和评估结果，制定个体化的培养和发展计划。
计划内容可以包括培训课程、工作轮岗、跨部门项目参与等，旨在帮助人才提升关键胜任力，并为其未来的职业发展做好准备。
步骤四：落实和跟踪培养和发展计划培养和发展计划的落实是人才梯队建设的关键环节，组织需要提供必要的资源支持，确保计划的有效执行。
定期进行培训评估和反馈，跟踪人才的发展进展，并根据需要进行调整和优化。
步骤五：建立梯队管理机制建立梯队管理机制，包括选拔、培养、流动和评估等环节的制度建设。
通过定期的人才评估和梯队调整，确保梯队的稳定与流动，实现人才的合理利用和发展。
步骤六：持续改进和优化人才梯队建设是一个持续的过程，组织需要不断进行实践和改进。
人才培训及梯队建设方案
人才培训及梯队建设方案在当今竞争激烈的社会中，企业的核心竞争力源自于其拥有优秀的人才队伍。
因此，人才培养和梯队建设成为了企业发展的重要战略。
本方案旨在提供一个系统化的人才培训及梯队建设方案，以帮助企业建立高素质的人才队伍，实现持续的发展。
一、人才培养方案1. 定期需求分析为了确保培养出适应企业发展需要的人才，我们建议每年进行一次人才需求分析。
通过与各部门的沟通和市场形势的研究，确定出未来几年内的关键岗位和相应的培养目标。
2. 制定培养计划基于需求分析的结果，制定具体的培养计划。
该计划应包括培训内容、培训方法和培训周期等。
同时，我们建议根据不同岗位的需求，将培养计划分为基础培训和专业培训两个阶段，以确保培养出全面发展的人才。
3. 选择适合的培训方式人才培养可以采用多种方式，比如课堂培训、在线培训、外部培训和内部导师培训等。
我们建议根据培训内容和学员的特点选择最适合的培训方式，以提高培训效果。
4. 建立培训评估机制在培训过程中，应建立评估机制以了解培训效果。
可以通过定期考试、问卷调查和实际工作表现等方式来评估学员的掌握程度和能力提升情况，并根据评估结果进行调整和改进。
二、梯队建设方案1. 确定关键岗位和梯队备选人员根据企业的战略和发展需求，确定关键岗位和相应的梯队备选人员。
备选人员应具备较强的学习能力、团队合作意识和领导潜力。
2. 设计梯队发展路径针对每个关键岗位的梯队备选人员，设计一份详细的梯队发展路径。
该路径应包括岗位的技术要求、管理要求以及发展所需的培训和项目经验等。
梯队发展路径可以分为不同阶段，每个阶段的目标和培养内容都有所不同。
3. 提供发展机会和挑战为梯队备选人员提供发展机会和挑战，帮助他们在实际工作中锻炼和提升能力。
可以通过跨部门项目、临时职位和业务拓展等方式来提供机会，并在工作中给予必要的支持和反馈。
4. 梯队成员交流和分享定期组织梯队成员进行交流和分享，促进经验的传递和知识的共享。
人才培养与梯队建设方案.doc
人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。
第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围--各职能部门及部门公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案第1篇人才梯队建设方案一、背景随着我国经济社会的快速发展，企业间的竞争日益激烈，人才成为企业持续发展的关键因素。
加强人才梯队建设，培养一支结构合理、素质优良的人才队伍，是提高企业核心竞争力、实现可持续发展的战略选择。
二、目标1. 构建层次分明、专业配套的人才梯队结构，满足企业发展战略需求。
2. 提高人才素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立健全人才激励机制，促进人才队伍稳定发展。
三、措施1. 人才梯队结构规划（1）根据企业发展战略，分析现有人才队伍结构，确定各层次人才需求。
（2）制定人才梯队建设规划，明确各层次人才的数量、质量和专业结构。
（3）建立人才储备库，为企业发展提供充足的人才储备。
2. 人才培养与选拔（1）完善人才培养体系，加大培训投入，提高培训质量。
（2）开展多样化的人才选拔方式，如内部竞聘、外部招聘等，确保人才选拔的公平、公正、公开。
（3）建立人才评价体系，关注人才的实际工作能力和发展潜力。
3. 人才激励与保障（1）建立具有竞争力的薪酬体系，激发人才的工作积极性。
（2）实施股权激励、期权激励等长期激励措施，增强人才的归属感和忠诚度。
（3）完善人才保障措施，如五险一金、补充医疗保险等，为人才提供全面保障。
4. 人才队伍建设与管理（1）建立健全人才队伍管理制度，规范人才选拔、培养、激励等环节。
（2）加强人才队伍的日常管理，关注人才的思想动态和工作表现。
（3）定期开展人才队伍分析，评估人才队伍建设效果，调整优化人才梯队结构。
四、实施与评估1. 制定详细的实施方案，明确责任单位、责任人和时间节点。
2. 建立人才梯队建设领导小组，统筹协调各方资源，确保方案的实施。
3. 定期对人才梯队建设情况进行检查、评估，及时发现问题，调整优化措施。
4. 建立人才梯队建设长效机制，确保人才队伍的持续发展。
五、总结人才梯队建设是一项系统工程，需要企业高度重视、全员参与。
通过本方案的制定和实施，将为企业培养一支高素质、专业化的的人才队伍，为实现企业发展战略提供有力的人才保障。
人才培养及梯队建设操作指引
1.0 目的指导和规范人才培养工作，建立公司后备人才库，解决公司人才培养问题，打通员工职业晋升通道。
2.0适用范围本指引适用于人才培养及梯队建设所有工作。
3.0 适用部门本指引适用于我司所有部门。
4.0职责：4.1 公司成立人才培养及梯队建设战略领导小组，负责指导及实施后备人才培养工作。
4.2 组长：审批公司人才发展战略，评价各人才生产线/教务办人才培养工作开展成效。
4.3 教务办：制定公司人才发展战略，为各人才生产线人才培养工作提供教务支持，如制定人才培训方案、标准、流程，提供培训工具、组织实施相关培训等。
4.4 各人才生产线（含研发、生产、质量、营销、财务、HR，其它人才以外招的形式储备）负责人：提炼人才生产线人才需求，配合人力资源部主导实施本生产线人才培养工作。
5.0 工作指引5.1晋升通道设计：5.1.1 晋升通道：●业务管理线：员工级——组长级——主任级——经理级——总监级——副总级●职能管理线：员工级——主管级——经理级——总监级注：现有级别中没有设置组长级。
组长是基层管理人员，组织层级上增加组长级。
5.1.2 后备人才梯队建设地图（以业务管理线晋升路线为例）5.1.3 后备人才报名要求：●入职时间要求：报名组长级储备人才：入职满3个月；报名主管、主任级储备人才：入职满4个月。
报名经理级储备人才：入职满半年。
总监级、副总级人才储备主要依靠外部招聘形式进行储备。
●绩效要求：过往半年绩效中（如入职未满半年则以入职后月份为准）至少一个AA，不允许出现B及以下等级。
不允许跨二级报名，如员工级不允许报名主任级储备人才。
●报名时间：由人才资源部根据公司架构调整、人员离职情况预测人才需求后发出各级人才储备通知，各中心/部门收到通知后可进行人才储备报名。
●报名方式：由员工所在部门推荐或自荐，提交《储备报名表》并经直接领导、跨级领导签字后提交人力资源部培训主管。
●当储备池中同岗位人才未得到任命，人力资源部有权对同岗位储备报名作出限制。
人才梯队-继任计划-建设方案
1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。
进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。
专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。
子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人材定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或者在技术方面具备一定技术和科研素质和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)
公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）培养原则1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。
（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
人才梯队培养方案(二篇)
人才梯队培养方案___公司人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥___地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）___形式1、公司人力资源部负责___实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部___】●职业性向测试：mbti性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院mba案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队人才梯队培养方案和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人才培养与梯队建设指导书
编号：版次：A.0人才培养与梯队建设指导书编制：梅波日期：2018/12/20审核：日期：批准：日期：版权所有 * 注意保密本程序自批准之日起发布执行页码/总页数1/5修订履历记录版本/次文件编号内容制/修订日期部门制/修订人A.0 新版发行2018/12/20 音响部梅波审核栏（打×为是）：□音响部签名/日期___________ □ PCBA部签名/日期___________□品保部签名/日期___________ □ PMC部签名/日期___________□工程部签名/日期___________ □财务部签名/日期___________□资材部签名/日期____________ □ BTIT部签名/日期___________□人力资源部签名/日期____________ □行政服务部签名/日期____________页码/总页数2/51 目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。
2 适用范围本程序适用于公司所有人力培训、关键梯队建设的部门与过程范围。
3 原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
4 人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专业技术人才和综合型管理人才。
专业技术型人才是指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
5 人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人资企管部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
人才培养与人才梯队建设方案资料
人才培养与人才梯队建设方案资料清晨的阳光透过窗帘，洒在案头，我的思绪如同一幅徐徐展开的画卷，关于人才培养与人才梯队建设的方案构思，渐渐浮现在眼前。
一、制定人才培养规划1.分析企业发展战略，明确人才需求。
根据企业长远发展目标，预测未来人才需求，为人才培养提供方向。
2.设定人才培养目标。
结合企业实际，设定具体的人才培养目标，如技能提升、创新能力、团队协作等。
3.制定人才培养计划。
根据人才培养目标，制定详细的培训计划，包括培训内容、培训方式、培训时间等。
二、搭建人才梯队1.设立人才梯队。
根据企业发展战略，设立不同级别的人才梯队，如初级、中级、高级人才。
3.优化人才选拔机制。
建立科学的人才选拔机制，确保人才梯队的合理流动和优化配置。
三、实施人才培养与选拔1.开展培训活动。
组织各类培训活动，提升员工的专业技能和综合素质。
2.创新培训方式。
采用线上与线下相结合的培训方式，提高培训效果。
3.强化考核评价。
建立科学的考核评价体系，确保人才培养的质量。
4.激励机制。
设立激励机制，鼓励优秀人才脱颖而出。
四、搭建人才发展平台2.搭建项目平台。
鼓励员工参与各类项目，提升实际操作能力。
3.建立人才交流机制。
定期组织人才交流活动，促进人才之间的沟通与学习。
五、跟踪管理与持续优化1.定期跟踪人才培养效果。
对人才培养工作进行定期跟踪，了解培训效果，发现问题及时调整。
2.收集反馈意见。
广泛收集员工对人才培养工作的意见和建议，不断优化人才培养方案。
3.持续改进。
根据跟踪管理和反馈意见，不断改进人才培养工作，提升人才培养质量。
1.坚持以人为本。
关注员工的成长和发展，让员工在企业中有归属感和成就感。
2.注重实效。
培训内容要紧密结合实际工作，确保培训效果。
3.激发内在动力。
通过激励机制，激发员工的内在动力，促使他们主动学习、进步。
4.营造良好氛围。
创造一个公平、公正、竞争、创新的工作环境，让人才在企业中茁壮成长。
人才培养与人才梯队建设，是企业发展的基石。
物业集团人才梯队建设工作指引模版
物业集团人才梯队建设工作指引1、目的通过为物业系统培养和储备核心中高级管理人才、专业人才，建立优才人员库，制定本制度。
2、适用范围适用于物业集团及下属各分公司。
3、原则3.1 以“品行为基础，能力为中心”的原则选拔符合甄选标准的员工入库。
3.2 以“内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则储备优才人员。
4、主要职责4.1 物业集团行政及人力资源职能部门：4.1.1 负责优才人员培养制度的制定、落实、监督与完善。
4.1.2 优才人员甄选标准和程序的制定。
4.1.3 优才人员培养的整体规划和统筹安排。
4.2 物业集团总部各职能部门、各分公司、各服务中心是优才人员培养的实施基地，负有培养开发的责任，具体落实各项政策与计划。
5、主要内容本制度主要包括优才人员的甄选、优才人员的培养、导师的管理三个方面。
5.1 优才分类：优才分为潜力人员和精英人员两类。
5.1.1 潜力人员：是指物业系统内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力、可在1-2年内培养为中层管理人员的员工，从分公司部门经理助理级以下/物业集团主任级以下的A系列员工中选拔。
5.1.2 精英人员：是指具有培养成为物业集团高层管理人员或分公司核心管理层的员工，从现任物业公司总监级（含）以下、经理助理级（含）以上，物业集团经理级（含）以下、主任级（含）以上员工中选拔。
注：高级管理人员（总经理助理及以上员工）不纳入优才库，公司的高级管理岗位出现空缺时，从精英人才库中选拔合适人才，同时物色补充精英人才库。
公司的中层管理岗位出现空缺时，从潜力人才库选拔合适人选，同时从经理助理级以下的非潜力人员中评出人选，补充潜力人员库。
凡参加经理助理竞聘的候选人，80%或以上需从潜力人员当中产生。
5.2 优才人员的甄选5.2.1 潜力人员甄选5.2.1.1 入选潜力人员库基本条件：①高度认可企业文化。
②上两个考核周期至少为“B”或以上者。
③工作满三年，司龄满半年。
5.2.1.2 潜力人员甄选流程：潜力人员甄选采用公开选拔的方式，每年举行一次。
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人才梯队建设作业指导书一、目的：缓解公司重要岗位人才供给严重不足的压力，力图突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身“造血”功能，储备公司短缺之人才，满足员工职业生涯发展的需要，让员工伴随着企业的壮大而发展，从而激励员工工作的积极性，推动企业更加健康、快速的成长。
二、适应范围:公司内所有紧缺或有需求进行后续储备的岗位工种三、人才梯队各工种的培训时段:依据各工种的需求状况,一般为1—2个月.四、人才梯队培训方式：1、公共理论课程与专业实习课程培训相结合2、理论课程主要采用课堂集中式培训，专业实习课程由各相关部门安排专人进行现场辅导。
五、职责与权限:1、资源支持中心人力资源部培训科：1）、负责人才梯队各工种的岗位需求调查、课程设计，2）、培训总体实施方案的拟订，并对各分公司培训实施状况负有监督之责，3）、负责公共课程实施的跟进及相关测试信息的反馈，4）、培训档案的建立与维护、“人才储备库”的建立，并提供相关培训资源和技术指导及最终的考核鉴定。
2、各分公司综合部：1）、负责各分公司的人才梯队学员的甄选及后续人员任用的监督与控制，2）、负责专业实习课程的协调与跟进，并向主管部门及人力资源部培训科及时反馈相关信息，3）、协同各相关培训部门组织专业实习课程的现场考核，4）、对相关培训记录进行整理与归档，5）、协助人力资源部培训科进行课程设计前的需求调查。
3、各相关培训部门：1）、为本部门培训后备人员是部门应尽的责任与义务；2）、负责专业实习课程实践操作的安排与指导；3）、按课程设计要求，协同综合部对各学员进行相应现场实操的测试；4）、合格学员调至相应岗位后，继续对此部分人员加强辅导。
4、学员：认真努力学习，遵守培训纪律，定期向辅导员汇报学习的心得与体会，调入相应岗位后继续加强学习与自我提升，积极在所在岗位体现梯队学员的价值。
六、学员甄选作业流程（一）、人员甄选资格：人力资源部培训科统一资格标准（二）、生源：1、部门推荐：各分公司相关部门主管根据员工平时表现，推荐优秀员工，经统一考核合格，成为正式学员。
2、自由报名：各分公司员工在符合条件情况下，凭有效证件可自己到各分公司综合部报名，经统一考核合格后，成为正式学员。
（三）、甄选流程及注意事项：1、报名人员至各分公司领取并填写《人才梯队建设报名表》----交至部门主管签认评语----人力资源部协同各分公司综合部组织报名人员参加统一的资格测试-----综合部面试----综合部提报待选人员至人力资源部---人力资源部按录用标准进行审核----确认学员编号并向全集团公告录取名单2、注意事项：1）、资格测试内容主要为基础文化知识、智力知识、与企业运作相关的常识等，由人力资源部统一命题；2）、任何部门主管不得无故阻碍员工报名，若有特殊原因，需在《报名表》上注明；3）、若人员入职年限不足，视综合测试成绩及员工素质由各分公司综合部把关。
七、讲师/辅导员甄选与相关规定（一）、公共课程讲师1、资格：人力资源部培训科发布“公共课程目录与课程内容要求”，凡是对某课程既具有专业的理论知识，又具有丰富的实践经验，并具备一定的授课经验与授课技巧的在职职员均可报名。
2、报名方式(讲师来源):1)、自主报名至人力资源部培训科；2）、相关部门向人力资源部推荐；3）、从公司内部讲师队伍中直接任用（参见《内部讲师队伍管理办法》）。
经人力资源部统一综合考核后，正式聘请。
3、相关职责与规定：1）、讲师一经聘用，权利与义务是均等的；2）、讲师在接到课程计划后需按课程设计要求编写教材、测试题、准备参考资料；3）、讲师不得无故缺席既定计划课程，若因工作或个人原因无法按计划授课时，应及时通知人力资源部重新安排讲师；4）、不得以与工作不相关的理由拒绝上课，无故退出培训队伍造成培训延期或取消者，将按各级别待遇*原计划课时罚款，并作通报；5）、公司将结合讲师的培训时数与考核结果核算授课费用；表现优秀的讲师可加入内部培训师队伍，并享受内部培训师待遇。
（二）、专业实习课程讲师/辅导员1、资格：具有一定的专业理论知识，具有较强的实践经验，能很好地引导学员理论联系实际的在职管理与技术人员2、来源：由各一线培训部门主管依据讲师/辅导员的资格条件安排相应人员或与综合部协商调配其他部门讲师；主要为部门内各单位管理与技术的负责人。
3、相关职责与规定：1）、讲师/辅导员在接到课程计划后需按课程设计要求及生产的实际需求准备相应参考资料、安排现场实习时间及相应人员，并在课程计划实施前交由部门主管审核;2）考虑到培训与生产时间上的冲突，可依据实际状况对课程实施计划作部分调整，但必须及时知会各分公司综合部以便通知学员；3）、讲师/辅导员在拟订课程实施时间时,不得超过该工种的培训周期时限（即学员毕业综合测试时间）；4)、讲师/辅导员在实施课程计划时，需按《人力资源培训管理程序》作好培训的相关记录；5）、对于培训不认真，学员反馈意见大的讲师/辅导员，各分公司综合部可与部门主管协商更换讲师/辅导员，并作相应的通报与处罚；6）、公司将依据学员培训的合格率，向一线培训部门讲师/辅导员发放奖励金，同时依据学员/综合部对各讲师的评核及相关培训记录的完整性评选出“专业实习课程优秀讲师/辅导员”，优先参加相关课程的外训。
八、课程设计流程1、课程需求调查：人力资源部培训科发出人才梯队各工种的“岗位需求调查表”，辅以访谈的形式，调查岗位的相关信息；2、课程大纲、课程计划的制订：人力资源部培训科对收集的信息进行整合，制订人才梯队各工种的课程大纲；并依据大纲制订《公共课程实施计划表》与《专业实习课程实施计划表》中各课程内容纲要及目标要求。
九、培训实施细则1、计划的制订：1）、公共课程实施计划：人力资源部培训科依据生产经营的实际情况合理安排《公共课程实施计划表》中的时间、讲师、跟进人员等；2）、专业实习课程实施计划：各综合部协同各一线培训部门主管，依据《公共课程实施计划表》的时间安排，穿插安排《专业实习课程实施计划表》中时间、讲师、跟进人等；3）、考虑到参训人员较为分散，计划一般不作更改；若因工作原因需更改，必须提前通知人力资源部或各分公司综合部。
2、计划的实施：1）、人力资源部培训科将《公共课程实施计划表》发至各讲师，并对各课程的实施进行跟进，并作好相关记录；2）、各综合部将《专业实习课程实施计划表》、《公共课程实施计划表》、《专业实习课程实施记录表》发给各相关部门、讲师/辅导员、人才梯队学员；并对课程的实施进行跟进，并作好相关记录；3）、各讲师依据课程的要求与目标，编写教材及测试题、收集相关参考资料，并于培训实施3天前交至综合部/人力资源部；人力资源部/综合部及时将相关教材与参考资料发给人才梯队学员；4）、各学员依据课程计划要求，提前作好预习；认真听课、课后书写《心得报告》并将相关知识运用至实际中去。
3、课程测试:1)、公共理论课程测试：人力资源部培训科依据讲师提供的讲义、测试题，参照试题库及相关参考资料，按课程要求拟订各阶段综合测试题，并将测试结果记录于《人才梯队建设实施记录表》中；2）、专业实习课程测试：讲师/辅导员提供的各工种现场实习测试的内容与测试方法，各综合部填入《现场操作考核表》中；测试时必须有一线培训部门主管（即人员需求部门主管）、综合部成员、讲师/辅导员在场，并将测试结果记录于《专业实习课程实施记录表》中。
注：1）、各相关部门对培训结果的公正公平性负责；2）、测试内容尽量全面，考核要求不得低于课程的目标与要求。
4、学员考核评定1）、考核评定方式：从“理论知识”与“实际操作技能”两个方面进行考核，其中“理论知识”考核结果为各阶段测试平均分；“实际操作技能”的考核：在现场进行操作，并按不同等级所评定的结果为准。
2）、评定标准：A、若以上考核结果中有一项不合格，则评定为“不合格”，颁发“结业证书”；B、无故缺席课次、缺席测试累计超过3次，均取消学员资资格；C、理论测试综合评定，实际操作评定皆合格，则评定为“合格”，颁发“毕业证书”；D、理论与实际操作测试成绩均优异，且在学习过程中积极主动、态度端正、勤奋努力，为各方之表率，可评为“优秀学员”。
5、记录与档案管理1）、每次课程培训后，跟进人均需按《人力资源培训管理程序》的规定，填写相关表单。
2）、各学员需在每次培训后将《心得报告》交至讲师处评核，并将培训的内容填入《专业实习课程实施记录表》中；公共课程由人力资源部统一填入《人才梯队建设培训实施记录表》中。
3）、在学期结束时，各分公司综合部对相关表单进行整理汇总，并将《专业实习课程实施记录表》及学员递交的〈培训心得报告〉（学期总结）一同交至人力资源部培训科，其余记录表单自行整理归档保存。
4）、人力资源部依据各综合部递交的表单记录，结合公共课程培训及测试记录，整理汇总于《才梯队建设培训实施记录表》。
十、学员的任用1、经考核合格之学员，纳入“人才储备库”中，并依据各相关部门的需求优先录用；2、任用原则：“谁培训、谁任用、谁受益”，若切因工作需要，相关部门可依据学员的实际条件，协调进行合理调配；3、学员调至相关岗位后，人力资源部协同录用部门对学员的培训效果进行跟踪，收集相关的反馈信息。
十一、激励措施（一）、处罚措施1、在“人才梯队”建设过程中，对于不积极配合或敷衍塞责的部门人力资源部在为其招聘相关紧缺职务时，人力资源部有优先满足其它部门需求的权力。
2、在培训期间编制仍归原单位,单位主管依培训计划安排本单位人员上岗实习，不得以生产为由推诿而影响培训进度，培训期间按上班时间计算，对于蓄意“不准学员参加培训”或“克扣学员工时、工分”者，将参照公司《人力资源基本法》与《行政制度汇编》做出处罚，对于有以上行为者，可向人力资源部或各分公司综合部提出投诉。
（二）、奖励措施1、在实施“公共课程”时，公司根据讲师级别、培训时数与培训考核结果，给予一定授课费。
具体标准如下：A类讲师（经理级以上），100元/小时：授课薪酬=培训时数X100元/时X考核分数%B类讲师（科长级），80元/小时：授课薪酬=培训时数X80元/时X考核分数%C类讲师（科长级以下），50元/小时：授课薪酬=培训时数X50元/时X考核分数%2、对于在一线进行“实操培训”的讲师/辅导员，根据其所培训人员考试的一次性通过人数，给予每个人50元的奖励。
（如：所培训学员5人，经人力资源部考核，4人合格，那么其奖金就是4X50=200元）；3、综合考评表现优秀之讲师/辅导员，将予以相应奖励，并纳入内部讲师队伍，享受相应待遇。
九、相关文件与表单记录1、《人才梯队建设报名表》2、《培训记录表》、〈培训实施评核表〉、〈培训心得报告〉3、《公共课程实施计划表》4、《专业实习课程实施计划表》5、《专业实习课程实施记录表》6、《人才梯队建设培训实施记录表》。