卓有成效的管理者1

是不是管理者，不在于你的职位 高低，不在于你的管辖范围，可能你 连一部专用电话都没有，只要你具备 上述职能，你就是一个管理者，你的 工作就必须有效，否则你就是一个朝 九晚五在办公室耗费时间的人。 最危险的是：你到现在还没有把 自己当作一个管理者来认识自己！
管理者必须面对的问题
每一位管理者都要面对的现实是：一方面要求他 们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性， 总会有这样、那样的因素制约目标的实现。 有时连自己都觉得莫名其妙。 ——事情怎么会这样发展呢？ ——我都将工作布置到了呀！ ——怎么突然又出来这个事情了？ ——……
管理者必须面对的问题
专注于重要的事，专注于有效性 管理者面临的一连串问题很少告诉他任何情况，更 不可能向他提示真正的问题所在。这与医生来说完全不 同。而一位管理者所关切的却是更加复杂的世界。 哪些事情是重要的，是管理者必须去做的；哪些事 情只会分散管理者的注意力，这并不是一目了然的。如 果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那么他不久 就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付 得了，但实际上他却是在浪费自己的只是和能力，把原 本可能达成的有效撇开了。 管理者需要一套判断标准，使他能够针对真正重要 的事项去开展工作，而在日常事务中却找不到他们所需 的标准。
为什么需要卓有成效的管理者？
知识工作者 今天的现代社会是由各种组织化的机构形成的，而 各机构都把重心转向了知识工作。知识工作者依靠自身 的智慧、知识渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织的 主力，但他们只有对组织机构真正有所贡献，才能算有 效。这就无法用衡量体力工作的方法来衡量知识工作者 的工作了。 有这样一幅漫画，漫画中一间办公室玻璃门上写着 “某某肥皂公司销售总经理史密斯”。他办公室墙上挂 着一幅字“思考”。画中史密斯双脚高搁在办公桌上， 面朝天花板，嘴吐烟圈。门外两位较年长的人走过，一 人向另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥 皂问题！”
管理者必须面对的问题
卓有成效是能够学会的！ 我们认识的许多有效管理者，他们脾气各不相同， 能力也各不相同；他们所作的事不同，做事方法也不 相同；他们的个性、知识和志趣也各不相同，实际上 他们几乎每个地方都各自不同。 至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。 有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及 才智方面，很难加以区分。
管理者必须面对的问题
1、管理者的时间不属于自己 如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义， 我们简直可以说他是组织的囚徒，每个人都可以随时 来找他，而事实上每个人也正是这么做的。机构内的 管理者不能象医生一样告诉门外的护士说：“半个小 时内不要让人打扰我。”也许正在这时电话响了，来 电话的可能是公司的客户、可能是关系紧密的合作单 位，可能是领导，你不得不接电话，于是接下来的半 个小时就这样过去了。
管理者的定义
管理者泛指知识工作者、经理人和专业人员，由 于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效 和成果的决策。 不论你所管辖的范围多么有限，但在你的职责范 围内，你的工作性质跟企业的董事长、政府机构的行 政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激 励和考核，你就是一位管理者。
管理者的定义
修炼一：转变角色
然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多 大的责任感，除了每天无目标地跑龙套外，除了没完 没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱， 人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相 互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他 注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过
管理者必须面对的问题
2、管理者往往被迫于“日常工作” 作为管理者经常会自觉不自觉的一头扎进具体业务 工作中，难以自拔，从而忽略了其应该具备的有效性。 有人说这是因为管理者通常是从某一专业部门提升上来 的，但问题的症结还是在于管理者周围的现实因素。除 非管理者能够依然改变周围的一切，否则他的面前将出 现一连串要干的事，让他忙的无暇它顾。
管理者必须面对的问题
外部趋势的转变决定一个机构及其努力的成败
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋 势的转变。对我公司而言就是市场的变化。趋势的转 变才决定一个机构及其努力的成败关键。转变是无法 计量和界定的，虽然通过电脑、网络等可以实现部分 统计分类，但往往也会由于人为因素戴上有色眼镜。 而身为管理者，又必须生存及工作于企业内部， 所以一位管理者如果不能有意识地努力去察觉外部世 界，则组织内部的种种关系和联系，内部的种种问题 和挑战，不停地由各个方向向他袭来，这些组织内部 的事务将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实，从而 使管理者有效性得到制约。
管理者必须面对的问题
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 有效管理者都有一项共同特点：他们在实践中都 需要经历一段训练，这些训练使他们工作起来能够卓 有成效，使他们都具备做好所应该做的事情的能力。 反之，一个人如果没有经过这些训练，无论他有多大 的智慧、多大的想像力、多丰富的知识、付出多大的 努力，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说， 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然 是一种习惯，便是可以学会的。 习惯看似单纯，六七岁的小孩儿都知道什么是习 惯，不过要把习惯建立的很好却不容易，习惯必须靠 学习才能养成。
怡丰讲座
卓有成效的管理者
前 言
管理学的概念很大，涉及的 内容较多，但大部分在谈如何管 理别人，如何管理企业等等。
这里与大家交流沟通的是如 何管理好自己，成为卓有成效管 理者所要具备的条件和基础。
为什么需要卓有成效的管理者？
不管是企业管理者、政府机构管理者，还是学校管 理者，首先必须要按时完成自己该做的事情。 “使某 项工作产生效益”与“完成某项工作”可视为同义词。 智力、想像力及知识、学历、经历，都是我们重要 的资源，但资源本身是有一定局限性的，只有通过管理 者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。换言 之，管理者必须有效。
为什么需要卓有成效的管理者？
体力工作者 大家在电视里看到的各个朝代的当权者及办公场所 都十分有限，在早期的社会，各种组织与机构均是以体 力工作者为主，位居高职的管理者不过是下达命令，要 求下属执行而已，主要问题是如何提高听命令人的体力 工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重 要角色。 对于体力工作而言，我们所重视的只是 “效率”。 所谓效率是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事 情”的能力。体力工作的成果通常可以用数量和质量来 衡量。目前衡量体力工作者效率和质量方法早已成熟。
管理者必须面对的问题
先看看组织外的知识工作者所处的环境，他们问题 何在？ 一位自己开诊所得医生，雇佣2个护士，他基本上 不会存在管理是否有效的问题。病人前来看病，将一 切事情都带了进来，使医生的专业知识能够有效的发 挥。医生面对病人通常可以专心诊断，不会有其他事 情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的，什么 是重要的，什么是不重要的，都视病人的痛苦而定。 其目的和目标也是既定的。因此医生并不需要有什么 组织能力，同时他们在有效性上也不会存在太大的问 题。
为什么需要卓有成效的管理者？
再伟大的智慧和再高的学历，如果不能应用在行 动上，如果不能转化为成果，产生绩效，最终也只能 是毫无意义的资料。 作为知识工作者的生产力，就是“做好该做的事 情”的能力，也就是有效性。
管理者，就必须卓有成效
谁是管理者
是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？ 一个独立工作者并没有处于一个企业或者一个机 构的管理层，但他却影响着一个组织的绩效和成果， 那么他是否是管理者？
为什么需要卓有成效的管理者？
“有效性”是知识工作者的特殊技能 的确谁也不知道一位知识工作者在想些什么，然 而思考却正是他的本分，他既然在思考，他就是在工 作。但如果他的工作缺少有效性，他们将产生不了效 益和价值，那么他将成为朝九晚五在办公室消磨时间 的人。 “有效性”是衡量知识工作者工作的标准 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，不生 产有形的产品，例如砌一堵墙、挖一条沟。他们生产 的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途， 只有通过另一位知识工作者把它的产品当作投入，并 转化为另一种产出，它们才具有实际意义。
管理者必须面对的问题
4、管理者身处组织的“内部”，受到组织的局限 每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机 构还是政府机构，通常他总以为组织内部的事才是与 他最密切相关的现实。 组织本身就是一种抽象的存在，用数学术语来说， 组织只是一个点——没有大小，也没有延伸。部门可 以视为组织，公司可以视为组织，郑州市房管局是组 织机构、郑州市政府是组织机构…… 组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组 织之外。例如我公司的经营成果表面上看是开发了房 屋，从而获取了利润，但都是通过客户产生的，我公 司付出的成本和努力必须通过客户的购买或服务爱能 转变为收入和利润。
6×6＝？
卓有成效管理者的四项修炼
卓有成效的管理者，必须在思想上养成的四种习惯：
有效的管理者必须学会如何利用时间。 有效的管理者重视对外界的贡献。 有效的管理者善于利用长处，自己的、上级的、同事 的和下属的。 有效的管理者必须善于做有效的决策。
卓有成效管理者的四项修炼
有效沟通
转换角色 利用时间 修炼一：转换角色
修炼一：转变角色
案例： W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为 销售部主管，负责管理销售人员。被提拔为销售部主 管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他 暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。 在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，销 售上90%的客户他都亲自参与洽谈。每次抓客户，他都 根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下 促进该客户成交的关键因素，以及需要公司内部哪些 资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极 配合他“攻项目”。
管理者必须面对的问题
3、管理者处于一个“组织”之中 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才 算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。 个人的知识一旦被组织吸收，就可以为其他知识工作 者做好工作的动力和资源。