林肯电气的案例分析n讲义ew-课件PPT(精)
林肯电气
示例1弧型焊接弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。弧光的温度高达近10000华氏度。焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。示例2：1974年林肯的财务状况示例3：林肯电气的定价与生产率记录示例4：詹姆斯对管理的观察有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。有更多的激励手段比金钱更有效。BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。任何管理人员会吗？经理非常关注公司不间断的利润的需要。显然这对工人也同样需要。管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。这很不公平。高效率意味着用更少的工时去做一份工作。如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。如果把利润全分给股东，工人就不会合作。大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。经理们应巧妙地对待熟练工人。如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。如果管理者在收入、安全、进步、尊严方面同劳动者受到相同待遇，他就会很快明白管理中存在的真正问题。管理人员第一个应该问的问题是：公司在努力做什么？在每位工人的头脑中答案是：公司通过任何方法尽可能地提高利润，利润发给不经常来的股东和高层管理者。吝啬、不信任、不全心投入合作和热情、为同一目标全心全意愉快合作之间是完全不同的形象。持续雇用工人对产业
《通用电气案例分析》PPT课件
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林肯电气案例分析
战略实施与国际化
-------林肯电气公司案例
林肯电气背景：
林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。
1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？
答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：
红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。
为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。最大的好处在于员工个人能力的发展。持有股票让员工感觉自己是公司的主人。员工持股可以为公司提供资金。
公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分
负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分
随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。基本工资率会尽可能转换为计件工资率。计件工作报告作为工资额的依据。
以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系
退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务
内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会
连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。
案例分析(现代管理学)
•案例应用
林肯电气公司
林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
推荐-林肯电气公司附录资料 精品
示例1
弧型焊接
弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。弧光的温度高达近10000华氏度。
焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。
林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。
示例2：1974年林肯的财务状况
示例3：林肯电气的定价与生产率记录
示例4：詹姆斯对管理的观察
●有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。有更多的激励手段比金钱更有效。BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。
●如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。任何管理人员会吗？
●经理非常关注公司不间断的利润的需要。显然这对工人也同样需要。管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。这很不公平。
●高效率意味着用更少的工时去做一份工作。如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。
●如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。如果把利润全分给股东，工人就不会合作。
●大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。
通用电气案例分析(课堂PPT)
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行 ，美国通用公司也是在这种时代的大环境下加强 对企业管理的集权化。
（2）重要性（主观要求） 提高决策的效率 增强了企业的灵活性。 提高了决策的正确率和组织的效率
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80年后组织结构
• 1981年韦尔奇任通用电气总裁
面对现实、 注重质量、 追求杰出、 以及发挥人 才的因素。
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韦尔奇的组织机构
1、以业务重组为重心 2、以组织的扁平化为重心 3、无边界化组织阶段 4、四大战略
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到1998年底，GE的市场价值 超过了2800亿美元。1998年的 上述业绩产生了达100亿美元的 自由现金流量，再加上公司AAA
级的债务首信度，使它能够在 1998年度投资210亿美元收购
108家公司
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琼 斯
韦 尔 奇
组织结构的措施对比
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琼斯 组织结构
韦尔奇 组织结构
改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化， 而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间 的距离。
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无边界化组织阶段
虚拟企业
战略联盟
无边界化组织
学学习习型型组组织织
林肯电气的案例分析new精品PPT课件
（三）、自动化操作的工厂 （四）、对生产设备的设计、制造、改良
林肯电气公司的生产方式
林肯公司独特的激励机制
（三）、终身雇佣保证
雇佣承诺被视为林肯公司所有管理模式执行基础的 政策。若没有承诺，工人可能因为担心失去工作而 没有积极性去提高生产与改进效率。
在70年代前期美国经济危机时，林肯公司的销售额 一度下降40％，面临严重的危机，林肯公司管理层 带头降薪，通过减少单个员工劳动时间的方式使雇 佣承诺制度经受了严峻的考验，增强了企业的信誉。
一、主要内容
（一）、工资制度 ——工厂的大部分工作采取计件工资制
（二）、年终奖金 ——可以等于或超过一个人的全年工资收入
（三）、终身雇佣保证 ——所有工人不会被解雇
林肯公司独特的激励机制
（一）、计件工资制
林肯公司几乎的所有工人都是没有基本工资或小时 工资的直接计件工资，每个产品都有一套价格体系。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
林肯电气公司(正文)
林肯公司案例1
收集者：侯强
摘要：本案例描述了东方航空、上海航空的简况、并购行为的客观背景和交易历程及利益方和第三方的观点，旨在通过案例分析掌握并购的分类、并购的动因、并购整合的相关理论知识。
关键词：并购整合、协同效应、并购动因
案例正文
引言
我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。
这就是乔治.E .威利斯，林肯电气公司董事长对本公司独特能力的描述。30多年来，林肯一直是弧光熔接技术产品的最大生产商（见示例1）。在1974年，公司生产了美国市场上40%以上的弧光熔接技术设备和配件。除了悍接产品，林肯还生产一系列的三相工业用电力发动机，但这部分只占总销售额和利润额的不足10%。
1974年林肯国内销售收入共两亿三千七百万，其中净收入达一千七百五十万（见示例2）。也许比仅仅一年的结果更具意义的是林肯在四十年来的稳步发展，如图A所示。在这期间，税后每股权益的回报保持在10%至15%之间。林肯公司在发展中并没有借助任何收购活动。而且是依靠内部生产活动的资金。一直以来，公司的股息支付政策是每年付给出资者一笔公平的回报。
一、公司的历史
约翰.C.林肯在1895创立了林肯电气公司，主要生产电力发动机和发电机。1907年起，约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。约翰是一个技术天才，在他的一生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50多项装置的专利。詹姆斯善于管理和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理职务。不可否认，林肯电气公司是按照他的构思建立起来的。
林肯电气
案例一：林肯电气
1992 年 7 月最后一个星期五，下午五点零一分，我就任林肯电机的董事长及执行长，我在林肯服务了三十八年，现正到达我事业生涯的巅峰，但我的兴奋只持续了整整二十四分钟。
下午五点二十五分，我正在走廊与人谈话，财务长艾利斯・斯摩利克(Ellis Smolik)向我走来，说:「我得到一些坏消息。我们刚收到欧洲的营运数字，很糟，非常糟。它们在六月份几乎亏损了七百五十万美元，那表示我们将必须提列第二季亏损，我们将因无法偿还贷款而对银行违约。」
一个小时半后，在开车回家的路上，我对刚刚得知的是感到非常苦恼。我们在美国的利润尚不足以抵销在国外的亏损，虽然欧洲是我们最大的问题所在，我们在拉丁美洲及日本的事业亦在亏损，我们必须提列当季合并损失约一千二百万美元。公司成立至今九十七年来，我们从未出现过合并损失，我们可以想象当地报纸的标题会出现:「林肯电机执行长在上任二十四分钟内即出纰漏。」那是我最漫长的一夜，我几乎未曾阖眼，事实上，大约两年后我才享有一夜好眠。
接下来的一个星期，我藉由与欧洲经理人及美国负责国际业务人员的对话确认了危机的规模。当我询问他们是否有可能尽快逆转时，他们显得很悲观，因为在欧洲，第三季因休假及工厂停工之故，是传统上最淡的一季，因此他们预期会有更糟的状况。此外，没有迹象显示我们在拉丁美洲及日本的问题将减轻。我们的财务状况显然将雪上加霜。
我的思绪快转到十二月，我们已排定到时将发放年度激励奖金给美国的员工，尽管景气疲软，我们在美国的营运尚佳，美国的三千名员工预期将领到总额五千万美元的奖金。若我们无法还偿，我们大概也无法支付这笔奖金，若不支付奖金，整个公司将因此而解体。
林肯电气案例分析
战略实施与国际化
-------林肯电气公司案例
林肯电气背景：
林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。
1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作
用？
答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：
红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利
为年薪的90%。
为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精
神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，
亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水
平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。最大的好处在于员
工个人能力的发展。持有股票让员工感觉自己是公司的主人。
员工持股可以为公司提供资金。
公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分
负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金
的一部分
随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工
种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度
随该地区工资指数变化作出相应调整。基本工资率会尽可能转
换为计件工资率。计件工作报告作为工资额的依据。
以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系
退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为
企业服务
内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会
连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高