集团全公司组织机构管理办法
集团有限公司关于印发对直属企业授权管理办
集团有限公司对直属企业授权管理办法（试行）第一章总则第一条为规范集团有限公司（下称集团公司）对直属企业的授权管理工作，充分发挥各直属企业的管理职能，推动其建立“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制，助力其激发市场活力、提升市场竞争力，确保各项授权事项“授得下、接得住、行得稳”，根据上级关于国企改革和授权管理等相关文件和规定，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称“授权”是指授权企业根据国家法律法规及相关制度或文件的规定，授予被授权企业对经营、管理活动进行自行决策的权限。
本办法所称“授权企业”为集团公司，“被授权企业”为承接集团公司授权的集团公司全资、控股且受集团公司直接管理的企业。
第三条集团公司开展授权工作要做好授权管理的顶层设计，突出系统性和整体性，将集团公司内部管控与被授权企业法人治理有效结合，构筑“规范授权－事中监督－事后评估”的授权管理闭环。
第四条被授权企业应在公司章程、授权文件、授权清单及集团公司各项规章制度规定的授权范围内，从事经营管理活动。
严禁任何被授权企业和个人越权决策。
第五条被授权企业应持续完善企业法人治理结构，提高决策效能；建立健全企业各项规章制度，完善授权事项承接机制。
第二章授权的原则第六条集团公司授权管理工作需遵循“依法依规、一企一策、动态管理、能力匹配、权责对等、强化监督”的原则。
依法依规，是指严格依照法律法规及政策文件相关规定和要求，开展授权工作。
一企一策，是指授权工作要符合被授权企业的实际情况，可根据需要实行“一企一策”差异化授权。
动态管理，是指要建立授权事项动态调整机制，确保授权工作的灵活性、实用性和有效性。
能力匹配，是指被授权企业要完善法人治理体系，夯实管理基础，健全风险、内控和合规体系，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。
权责对等，是指既要明确所赋予的权力，又要明确应承担的责任，被授权主体对所授权事项承担相应责任；同时授权主体按制度规定对授权事项承担管控责任，授权不授责。
集团管理制度
集团管理制度
目录
1. 集团管理制度的定义
1.1什么是集团管理制度？
1.2集团管理制度的重要性
2. 集团管理制度的组成
2.1内部管理机构
2.2管理流程和决策程序
3. 集团管理制度的实施
3.1制度执行的监督与考核
3.2制度的不断优化和更新
4. 集团管理制度的效果
4.1提高企业管理效率
4.2降低经营风险
集团管理制度是一家企业为了规范内部管理、提高管理效率和降低风险而建立的一系列制度和程序的总称。
通过明确的管理制度，可以规范员工的行为，明确权责，使组织运转更加有序高效。
集团管理制度通常包括内部管理机构设置、管理流程和决策程序等内容。
内部管理机构可以明确各部门的职责和关系，确保信息传递畅通；管理流程和决策程序则可以规范决策的过程，避免任意决策造成的风险。
为了有效实施集团管理制度，企业需要建立相应的执行监督和考核机制，确保制度的贯彻执行。
同时，不断优化和更新制度也是非常重要的，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
通过建立健全的集团管理制度，企业可以提高管理效率，减少内部管理纰漏，降低经营风险，实现可持续发展。
因此，集团管理制度对于企业的发展至关重要。
集团重大活动管理制度范本
集团重大活动管理制度范本标题：集团重大活动管理制度一、总则1. 为规范集团内部重大活动的组织、实施和管理，提高活动效率和安全性，制定本管理制度。
2. 本制度适用于集团内部举办的具有重大影响力和广泛参与度的活动，包括但不限于集团年会、大型庆典、拓展训练、重要会议等。
二、活动组织与筹备1. 活动组织委员会由集团高层领导组成，负责活动的整体规划、决策和监督。
2. 活动筹备组由活动组织委员会成员组成，负责活动细节的筹备工作，包括场地选取、日程安排、人员安排、赞助商协调等。
3. 活动筹备组应提前制定详细的活动策划方案，包括活动目标、预算、风险评估等，并在委员会会议上进行批准。
4. 活动筹备组应与相关部门协调合作，确保活动所需的资源和支持得到保障。
三、活动实施与管理1. 活动实施过程中，应严格按照策划方案的要求进行，确保活动顺利进行。
2. 活动筹备组应提前与参与人员进行沟通和培训，确保参与人员对活动的内容和流程有清晰的了解。
3. 活动期间，应设立活动指挥部，负责现场的日常管理和协调工作。
4. 活动期间发生的突发事件或紧急情况，应及时向活动组织委员会汇报，并采取有效的措施进行处理。
5. 活动结束后，应进行总结评估，及时反馈活动情况和收集意见建议，为下次活动提供参考。
四、安全与风险管理1. 活动策划中应充分考虑活动的安全性和风险控制，制定相应的应急预案和安全措施。
2. 活动场地应符合相关安全要求，场地检查应提前进行，并在活动前补充完善所有必要的安全设备和设施。
3. 活动期间应有专人负责安全监督和应急处理，确保活动参与人员的人身安全和财产安全。
4. 对于活动中可能存在的高风险项目或活动，应提前进行风险评估和审批，并明确相关责任人和控制措施。
五、违规处理1. 对于违反本制度规定的行为和活动，将根据情况进行相应的处理，包括但不限于警告、处罚、停止活动等。
2. 对于因活动违规而造成的人员伤害、财产损失等，将依法承担相应的法律责任。
组织机构管理规定
组织机构管理规定
一、背景介绍
本规定旨在规范和提高组织机构管理的效率，确保组织机构的
正常运行。
二、组织机构设置
1. 组织机构设置应根据公司业务需求和人员组织结构合理确定。
2. 组织机构包括部门、小组、职位等级等。
三、组织机构职责
1. 组织机构应明确各个部门和职位的职责和权限，并进行相应
的分工。
2. 各个部门和职位应按照职责和权限进行工作，保证工作的高
效进行。
四、组织机构调整
1. 组织机构调整应充分考虑公司发展战略和业务需求，确保调
整后的组织机构能够适应变化的环境。
2. 组织机构调整应提前进行充分的沟通和协调，确保各个部门和职位的变动对组织的影响最小化。
五、组织机构评估
1. 定期进行组织机构评估，发现问题并及时调整。
2. 评估包括对各个部门和职位的绩效评估，以及组织机构的适应性评估等。
六、附则
1. 本规定自发布之日起生效。
2. 对于特殊情况，公司可根据实际情况进行调整，并及时通知相关人员。
以上为组织机构管理规定的内容，为确保公司的正常运行，请遵守相关规定并保证工作的高效进行。
国企集团合规管理办法
文件制修订记录第一章总则第一条为规范XXX公司合规管理工作，保障公司持续、稳定、健康发展，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等国家相关法律法规、以及财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》、公司《章程》和有关规章制度，制定本办法。
第二条本办法适用于XXX公司（以下简称“公司”）。
第三条本办法所称合规，是指公司及其员工的经营管理行为符合所适用的法律法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。
第四条本办法所称合规风险，是指公司及其员工因不合规行为，引发法律责任、受到相关处罚、造成经济或声誉损失以及其他负面影响的可能性。
第五条本办法所称合规管理，是指以有效防控合规风险为目的，以公司及其员工的经营管理行为为对象，开展包括制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、责任追究、合规培训等有组织、有计划的管理活动。
第六条公司实施合规管理的总体目标是：（一）确保公司遵守国家法律法规，依法合规经营、规范运作；（二）确保公司有关的规章制度、重大决策的贯彻执行，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（三）加强全体人员的合规意识，自觉践行公司合规管理措施，将合规管理与其他管理工作紧密结合；第七条公司实施合规管理的基本原则是：（一）全面性原则：合规管理应覆盖公司所有业务、部门和员工，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（二）独立性原则：审计合规职能部门独立于其他部门,享有履行职责必需的知情权和监督权，其他部门和员工不应以任何理由限制、阻挠其履行职责。
（三）有效性原则：合规管理应从公司实际情况出发，兼顾成本与效率，强化相关制度和流程设计的可操作性，提高管理工作的有效性。
（四）协作制衡原则：通过合理设置合规管理组织体系，科学规划工作机制和流程，实现决策部门、执行部门与监督检查部门之间的相互协作和相互制衡。
第二章合规组织体系与职能第八条公司合规管理组织体系由公司执行董事、公司监事、经营管理层、合规监督部门、合规职能部门及其他职能部门构成。
公司内控具体工作开展所需的组织架构
公司内控具体工作开展所需的组织架构2.组织机构与职责2.1. 组织机构集团公司内部控制管理组织体系包括董事会、总经理办公会、风险管理委员会、内控评价委员会、风险管理部、审计部、各职能部门、各业务中心和下属业务单位。
董事会负责公司内部控制的建立健全和有效实施，可委托下设的审计委员会负责审查公司内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况、协调内部控制审计及其他相关事宜等。
总经理办公会负责组织领导公司内部控制的日常运行。
风险管理委员会是负责公司内部控制建设的专业委员会，向总经理办公会负责并报告工作。
内控评价委员会负责组织公司内部控制评价工作，向总经理办公会负责并报告工作。
风险管理委员会与内控评价委员会相互独立又相互配合。
风险管理委员会负责内部控制建设和日常运行工作，确定内部控制标准。
内控评价委员会负责评价内部控制健全性和运行有效性，督促管理层解决内部控制存在的问题，并将整改情况反馈至风险管理委员会。
风险管理部是内部控制建设工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系建设工作的组织协调和管理。
审计部是内部控制评价工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系评价工作的组织协调和管理。
集团公司总部职能部门、业务中心和下属业务单位是内部控制运行的执行机构，负责本部门、本中心、本单位内部控制的建设、实施、维护工作。
2.2. 总经理办公会的内部控制管理主要职责是：2.2.1. 审核集团公司内部控制建设总体目标和规划，并报董事会批准。
2.2.2. 审核集团公司内部控制管理组织机构设置及职责方案，并报董事会批准。
2.2.3. 审核并批准集团公司内部控制评价方案。
2.2.4. 审核集团公司内部控制自评价报告，并报董事会批准。
2.2.5. 了解、掌握集团公司内部控制管理工作进展情况。
2.2.6. 决策集团公司内部控制管理的其他重大事项。
2.3. 风险管理委员会的内部控制管理主要职责是：2.3.1. 审核集团公司内部控制建设总体目标和规划。
集团总部管理办法
集团总部管理办法随着企业规模的不断扩大和全球化经济的深入发展，集团公司已成为了现代经济中的一个重要形式。
集团公司总部作为核心组织，是集团公司统筹规划、方向决策、战略管理、资源配置、风险控制的中心，具有极为重要的战略作用和管理职责。
本文将围绕集团总部管理进行探讨，主要包括集团总部的功能与职责、集团总部的组织形式、集团总部的管理模式以及集团总部组织结构的优化等四个方面。
一、集团总部的功能与职责1.战略规划：集团总部应该具有强烈的战略规划和预见性，协调和谐集团各分支机构之间的发展战略，制定集团公司的长远规划和发展战略，为集团公司的未来发展提供方向和支持。
2.资源配置：集团总部应该具有前瞻性的资源配置能力，根据集团公司的发展战略和经营实际，合理配置集团公司内部和外部的资源，以实现资源的最大效益。
3.品牌管理：集团总部应该具备先进的品牌管理理念和实践经验，建立和维护集团公司的品牌价值，推动品牌价值的持续提升，促进集团公司全面发展。
4.风险控制：集团总部应该具有全局观，对管理风险应该有清晰的认识和预防措施，尽可能避免业务风险和战略风险，并提供必要的应对措施。
5.组织管理：集团总部应该具有协调和管理各个分支机构的能力，制定集团公司的管理制度和规范，确保集团公司的日常管理运作平稳有序，有效推进公司发展战略的实施。
二、集团总部的组织形式目前，国际上主要的集团公司组织形式包括集权式、联合式、混合式和虚拟式。
集权式指集团总部的权力高度集中，对分支机构的控制力比较强；联合式是指集团公司由各自处于独立地位的企业组成，企业主要是合作和共同发展的关系；混合式则是综合了集权式和联合式两种形式的优点，采用分层管理的方式层层管理；虚拟式则是指集团总部只提供必要的服务，同时也充分利用各分支机构自身的优势。
不同形式的组织形式适用于不同的集团公司，应根据具体情况选取适合自己的组织形式。
三、集团总部的管理模式1.战略管理模式：集团总部应该采用先进的战略管理模式，建立起科学的战略规划机制，实现经营管理目标与战略目标的高度统一。
集团公司会计机构设置和会计人员管理办法
集团公司会计机构设置和会计人员管理办法1.1会计机构设置公司及所属各单位应根据集团公司、股份公司的管理要求和本单位会计业务的需要设置会计机构。
会计机构设置应与本单位财务管理与会计核算的需求相适应，保证单位各组织机构所涉及的会计事项都能够纳入会计核算体系。
公司根据分级管理、会计业务集中核算的需要设置为四级会计机构：一级会计机构为公司财务部，二级会计机构为集团化企业或专业公司财务部门，三级会计机构为集团化企业成员单位或专业公司各财务部门，四级会计机构为集团化企业成员单位各财务部门或专业公司基层财务组。
由于机构变动或经济业务需要，需设立、撤消或合并会计机构，必须报请公司财务部审批。
各单位的生产经营管理等相关部门应按照规定时间、内容和方式向会计机构提供有关的经济业务信息，便于会计机构及时进行会计处理。
需要提供的经济业务信息主要包括：供产销情况、固定资产变动及使用情况、在建工程进度情况、提供担保情况、诉讼情况，以及各种与财务活动有关的会议记录、决议等。
各单位的生产经营管理等相关部门应当协助会计机构做好各项资产的期末计价工作，为会计机构计提应收款项、存货等资产减值准备提供相关资料。
会计机构应当将会计信息及时报送单位负责人、上级业务主管部门或提供给其他信息需求者。
2.2会计人员配备一、会计人员配备要求在已设置的会计机构中，会计机构负责人为财务资产部主任。
基层单位组应配备专职会计人员，在专职会计人员中指定会计主管人员。
会计机构负责人、会计主管人员的任免，要经过上级主管单位同意或征求其意见，并符合《中华人民共和国会计法》和有关法律的规定。
公司所属各单位配备会计人员必须经本单位总会计师批准，并报公司财务部备案。
二、会计人员配备基本条件（一）会计机构负责人应当具备下列基本条件：1、系统地掌握财务会计基础理论和专业知识；2、掌握并能正确贯彻执行有关财经方针、政策和财务会计法规、制度；3、坚持原则，廉洁奉公，遵守会计人员职业道德规范；4、具有中级及以上会计专业技术资格或具有大学专科以上学历；5、主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；6、有较强的组织能力。
企业组织机构管理办法
企业组织机构管理办法精品办公文档第一章组织机构管理制度第一节总则第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定,其目的旨在建立健全公司组织机构,明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任,规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整,以确保公司的高效运作,提升公司经营效率,促进公司健康快速地发展。
第二节组织建立和运行的基本原则第二条组织设立的原则:(1)必须支持公司的整体发展战略;(2)应扁平、紧凑、高效,并相对稳定;(3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任,确保公司各项经营目标的实现;(4)应以市场为导向,同时考虑机构自身的成长与发展;(5)有利于经营活动的开展,使资源配置得到优化;(6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作,降低管理成本;(7)有利于信息的交流,促进经营管理活动的良性运行。
第三条组织机构设置原则(1)管理幅度适宜的原则;(2)统一领导,分级管理的原则;(3)业务单位之间便于协调、沟通的原则;(4)精干、节约、高效的原则;(5)职能明确,管理层之间便于授权的原则;(6)目标一致性原则。
第四条职务的设立原则(1)直接上级唯一的原则;(2)逐级指挥和逐级负责的原则;(3)职权与职责对等的原则;(4)监督职能与业务职能分设的原则。
第五条企业内部管理控制原则(1)越级检查原则:上级可对直接下级进行检查,也可对下级的下级进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥;(2)例外管理原则:在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理;(3)目标分解控制原则:依据集团公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从总经理到分管副总经理(总监)到部门经理到员工层层签订目标责任书,并对其进行考核和控制。
(4)成果导向原则:管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。
中国交通建设股份有限公司机构管理办法
中国交通建设股份有限公司机构管理办法中国交通建设股份有限公司机构管理办法第一章总则第一条为了加强中国交通建设股份有限公司所属机构的管理，严控层级、精简机构，优化资源配置，实现机构全生命周期的精益管理，依据《公司法》和国家有关法律、法规，按照《中国交通建设股份有限公司章程》的有关规定，结合中国交建的发展实际，制定本办法第二条本办法适用于中国交建各层级机构的设立、工商登记注册变更、注销等行为的管理第三条本办法所称机构指中国交建各层级法人单位、非法人单位本办法所称法人单位是指具有独立法人资格，在工商行政管理部门等进行登记注册的企业本办法所称非法人单位是指在工商行政管理部门等进行登记注册的分公司、办事处、代表处等本办法所称二级单位是指由管理层级中的第一层级设立的全资、控股的法人单位第四条在管理层级上，第一层级是指中国交通建设集团有限公司或者中国交建；第二层级是指由第- 2 -一层级设立的法人单位、非法人单位；依此类推第五条中国交建战略发展部是中国交建机构管理的主管部门，按照工作职能及工作程序对机构的设立、工商登记注册变更、注销等行为进行审核、批复、备案统计及动态监控等投资事业部按照《中国交通建设股份有限公司项目投资管理办法》和《中国交通建设股份有限公司直属项目管理办法》的有关规定，负责对项目公司的设立进行审核、批复等，海外事业部按照《中国交通建设股份有限公司驻外机构管理办法》的有关规定，负责对海外机构的设立进行审核、批复等第六条中交集团所属机构参照执行本办法第七条全面应用中国交建组织机构管理系统，以实现机构备案、查询、统计、监督等功能中国交建建立机构的统一行政组织机构编码，作为机构身份的唯一代码，应用于中国交建组织机构管理系统及相关信息系统已设立的机构，按照《中国交通建设集团有限公司行政组织机构编码标准》赋予其行政组织机构编码；新设立的机构将由相关部门，在批复文件中赋予其行政组织机构编码第八条本办法所涉及的产权交易，各单位要严格按照《企业国有资产交易监督管理办法》执行- 3 -第二章机构的设立第九条机构的设立是指中国交建各层级单位按照法定条件和程序，注册新设机构或者取得企业控股、参股权益的法律行为第十条机构设立应当遵循以下基本原则：符合《公司法》等国家法律、法规及相关规定的要求符合中国交建战略目标、发展方向和企业自身的发展定位符合压缩管理层级，精简机构的原则，严控层级，原则上不设立四级及以下机构符合产业结构的调整方向，围绕核心业务、核心市场，整合资源，避免同质竞争、产业链条过长、业务分布过广符合适时调整原则，根据公司内外部环境的变化，适时调整新设法人单位的方向符合生产经营活动的实际需要，设立机构要有充分的理由及切实的必要性设立主营业务的法人单位，应保持绝对控股地位，设立非主营业务的法人单位，原则上要获得控制权第十一条中国交建直属机构的设立直属机构是指中国交建全资或者控股、参股设立的法人单位或者中国交建直接设立的非法人单位- 4 -直属机构的设立，应当由有关职能部门、事业部、区域总部或者二级单位，根据生产经营的实际需要，提出设立方案，报战略发展部，并提供以下材料：1申请设立直属机构的方案设立的背景、原因、目的、依据；组建方案，包括机构名称、注册地、注册资本及股权结构、出资方式、出资额及出资时间、治理结构、经营范围、经营年限等；机构定位、发展计划及经济效益预测经济效益预测指标应包括但不限于合同额、营业收入、利润总额、总资产报酬率、净资产收益率2可行性分析报告3采取合资方式设立直属机构的，还需提供外部股东或合伙人的基本情况、财务报表或资信证明、合资章程草案或合作意向书等4其他需要提供的材料战略发展部收到申请后，应征询相关部门意见，并提出审核意见，上报公司主管领导及主要领导审批直属机构中法人单位的设立，需提交总裁办公会审议，通过后，按照《董事会议事规则》以及董事会授权办法和方案，报董事会审议直属机- 5 -构中非法人单位的设立，原则上不需提交总裁办公会审议战略发展部根据公司领导的审批意见，总裁办公会、董事会的审核意见，行文批复批复前，需在中国交建组织机构管理系统建立帐户，获得新设直属机构的行政组织机构编码，并在批复文件中赋予行政组织机构编码对不予批准的机构，通知申请单位并说明理由直属机构设立的发起部门或者单位持批复文件，与中国交建各有关部门按照管理职责接洽相关事宜，并将《公司章程》等工商登记注册文件，报战略发展部审核后，办理工商登记注册手续在工商登记注册时，若登记事项与批复文件不一致时，应向战略发展部提交变更申请第十二条第二层级以下机构的设立第二层级以下机构的设立，应当由二级单位向中国交建提出申请成立法人单位应当提交以下材料：1申请设立法人单位的请示文件，主要包括设立的背景、必要性、依据、组建方案、公司定位、发展计划及经济效益预测等经济效益预测指标应包括但不限于合同额、营业收入、利润总额、总资产报酬率、净资产收益率；- 6 -2可行性分析报告；3二级单位的董事会决议或者总经理办公会纪要； 4与外部股东设立控参股法人单位的，还需提供外部股东或者合伙人的基本情况说明、财务报表或者资信证明、合资章程草案或者合作意向协议等材料；5其他需要提供的材料成立非法人单位应提交以下材料： 1申请设立非法人单位的请示文件；2二级单位的董事会决议或者总经理办公会纪要； 3其他需要提供的材料战略发展部收到申请后，应征询相关部门意见，并提出审核意见，上报公司主管领导及主要领导审批，第二层级以下法人单位的设立，需提交总裁办公会审议战略发展部根据公司领导的审批意见，总裁办公会的审核意见，行文批复批复前，需在中国交建组织机构管理系统建立帐户，获得新设机构的行政组织机构编码，并在批复文件中赋予行政组织机构编码对不予批准的机构，通知申请单位并说明理由第十三条设立法人单位时，以非货币财产作价出资的，应按照国家的有关规定进行审计和资产评估，审计和资产评估机构- 7 -的选择应由中国交建指派，如合作方要求选派中介机构，应事先征得中国交建的同意第三章工商登记注册事项的变更第十四条工商登记注册事项的变更是指名称、住所、法定代表人、注册资本、经营范围、股东、股权结构等发生变动的行为第十五条法人单位注册资本发生变更时，应当由二级单位向中国交建提出申请，并提交以下材料：申请注册资本变更的请示文件 1公司基本情况；2公司业务发展情况、近3年指标完成情况； 3增减资必要性及依据；4增减资方案，包括增减资数额、增减资方式、增减资时间等；5增减资后的经济效益预测等经济效益预测指标应包括但不限于合同额、营业收入、利润总额、总资产报酬率、净资产收益率二级单位的董事会决议或者总经理办公会纪要近3年的财务报表，主要包括资产负债表、利润表、- 8 -现金流量表其他需要提供的材料第十六条战略发展部收到申请后，应征询相关部门意见，并提出审核意见，上报公司主管领导及主要领导审批需由中国交建注资、减资的变更事项，应提交总裁办公会审议，通过后，按照《董事会议事规则》以及董事会授权办法和方案，报董事会审议战略发展部根据公司领导的审批意见，总裁办公会、董事会的审核意见，行文批复，并在中国交建组织机构管理系统中调整拟变更机构状态对不予批准的增减资事项，通知申请单位并说明理由第十七条各二级单位的机构名称、住所、法定代表人、经营范围发生变更的，应当向中国交建出具书面申请战略发展部收到申请后，视情况进行办理并出具相关文件第十八条法人单位股东、股权结构发生变更的，按照《中国交通建设股份有限公司股权管理办法》和《中国交通建设股份有限公司并购管理办法》的有关规定执行第四章机构的注销第十九条机构歇业、撤销、关闭或者因其他原因终止的，- 9 -应当按照国家法律、法规的规定，由二级单位向中国交建提出申请，并提交以下材料：申请注销机构的请示文件1注销机构基本情况、业务发展情况、近3年的生产经营指标完成情况；2注销原因；3债权债务情况、资产情况及处置方案； 4人员情况及安置方案； 5在建项目情况及处置方案： 6法律诉讼情况及处置方案二级单位的董事会决议或者总经理办公会纪要审计后的财务报告与外部股东设立控股、参股公司的，需提供外部股东同意注销机构的相关支持性文件其他需要提供的材料第二十条战略发展部收到申请后，应征询相关部门意见，并提出审核意见，报公司主管领导审批后，行文批复，并在中国交建组织机构管理系统中调整拟变更机构的状态第五章海外机构管理- 10 -第二十一条本办法所称海外机构是指在境外和香港特别行政区、澳门特别行政区、台湾地区设立的全资、控股、参股的法人单位，设立的非法人单位第二十二条海外机构的设立、工商登记注册变更、注销，按照《中国交通建设股份有限公司驻外机构管理办法》的有关规定执行海外机构的设立海外事业部需在报公司领导审批前，会签战略发展部等相关部门；批复前，需在中国交建组织机构管理系统建立帐户，获得新设海外机构的行政组织机构编码；批复时，需抄送战略发展部，并在批复文件中赋予行政组织机构编码海外机构的变更、注销批复时，海外事业部需抄送战略发展部，并在中国交建组织机构管理系统中调整拟变更机构的状态第六章项目公司管理第二十三条本办法所称项目公司是指为实施投资项目而依法组建的有限责任公司第二十四条项目公司的设立、工商登记注册变更、注销，按照《中国交通建设股份有限公司项目投资管理办法》和《中国交通建设股份有限公司直属项目管理办法》的有关规定执行项目公司的设立投资事业部需在报公司领导审批前，会签- 11 -战略发展部等相关部门；批复前，需在中国交建组织机构管理系统建立帐户，获得新设项目公司的行政组织机构编码；批复时，需抄送战略发展部，并在批复文件中赋予行政组织机构编码项目公司的变更、注销批复时，投资事业部需抄送战略发展部，并在中国交建组织机构管理系统中调整拟变更机构的状态第七章专业子集团机构管理第二十五条属于各专业子集团审批权限内的机构事项，由专业子集团负责，中国交建对机构管理另行规定的，从其规定第二十六条专业子集团所属机构的设立，要严格遵守中国交建机构设立原则批复前，需在中国交建组织机构管理系统建立帐户，获得新设机构的行政组织机构编码，并在批复文件中赋予行政组织机构编码需报中国交建审批的机构设立事项，应按照本办法第十二条、第十三条执行第二十七条专业子集团所属机构的变更、注销批复时，需在中国交建组织机构管理系统中调整拟变更机构的状态需报中国交建审批的变更事项，应按照本办法第十五条、第十六条、第十七条、第十八条执行第八章机构备案- 12 -第二十八条在机构设立、变更、注销的工商手续办理完成后10个工作日内，申请单位应将有关信息录入中国交建组织机构管理系统，同时将以下材料扫描件上传：中国交建、专业子集团的批复文件营业执照等工商文件。
集团对分公司的管理制度范文
集团对分公司的管理制度范文尊敬的全体员工：作为集团的分公司，我们必须要遵守集团的管理制度，以确保分公司的正常运营和发展。
为此，我们制定了以下管理制度，希望大家能够严格执行并共同维护好分公司的利益和形象。
一、组织架构1. 分公司设立董事会，由总公司指派董事长担任分公司董事长，负责分公司的决策和战略规划。
2. 分公司设立总经理，由总公司指派或选拔，负责分公司日常事务的运营管理和决策执行。
二、职责和权利1. 董事长和总经理必须遵守集团的决策和指示，并向总公司报告分公司的运营情况。
2. 分公司内部的岗位职责和权限必须明确，各部门之间要相互配合，协同工作，确保分工明确，责任明确。
三、财务管理1. 分公司必须按照集团的财务制度进行财务核算和报表编制，并按时向总公司上报财务报告。
2. 分公司的财务预算必须经过总公司的批准，并严格执行。
四、人力资源管理1. 分公司的招聘、培训、考核和奖惩等人力资源管理活动必须按照集团的管理制度进行。
2. 分公司必须按照集团的薪酬和福利政策执行，不得擅自调整员工的薪酬和福利。
五、营销与销售管理1. 分公司的销售活动必须按照集团的销售策略和营销方案进行。
2. 分公司必须根据市场需求和竞争情况制定销售目标和计划，并定期向总公司报告销售情况。
六、经营风险管理1. 分公司必须按照集团的风险管理制度进行经营风险评估和控制，定期向总公司报告风险情况。
2. 分公司发现经营风险或潜在问题时，必须及时上报总公司，并积极采取措施加以解决。
以上是我们对分公司的管理制度的一些规定，希望大家能够共同遵守，并以此为基础，不断提升分公司的运营水平和综合竞争力。
祝大家工作顺利，共创美好未来！分公司董事长/总经理签名：___________日期：___________。
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
集团公司经营管理委员会办法
集团公司经营管理委员会办法The document was prepared on January 2, 2021XXXXX有限公司经营管理委员会工作管理办法第一章总则第一条目的为完善公司治理,贯彻公司民主及民主集中决策机制,提高制定公司发展战略以及做出重大决策过程中的民主性、科学性与效率,规范公司各项工作流程,明确职责,特制定本管理办法.第二条性质XXXXX集团有限公司经营管理委员会以下简称“经管会”是XXXXX集团有限公司经营管理的最高决策机构.第三条范围本管理办法所涉及的管理范围包括集团各职能部门、以及各二级子公司XXXXX商业经营管理有限公司、XXXXXX投资有限公司、XXXXX有限公司、XXXXXX物业服务有限公司、XXXXXXX粮油有限公司、XXXXXX资产管理有限公司、XXXXXXX房地产开发有限公司、XXXXXX贸易有限公司业务模块.第二章组织机构第四条本公司经管会是由主任负责召集和主持,由经管会委员参加、以及相关专业人员列席参加.第五条成员经管会委员由集团各职能部门负责人和二级子公司负责人组成,其中集团总裁为经管会主任,总裁办主任为经管会副主任,总裁办一名副主任担任经管会秘书长,其他委员由其他高管人员或有专业技术经验丰富的人员担任具体以公司另行书面文件为准.第六条委员权利和义务一委员享有以下权利1、表决权,即委员在经管会办公会议上充分发表意见,对表决事项行使表决权；2、知情权,即委员有权查阅经管会办公会议记录、有权要求提供相关经营信息情况,并有权提交会议的文件、材料提出质疑、要求说明；3、提案权,即委员有向主任提出召开临时会议的建议权,对集团的经营管理计划和方案有提案权.二委员应当履行以下义务1、应当遵守本管理办法和公司其他相关管理规章制度,忠实履行经管会决议,维护公司利益,不得利用职权为自己谋取私利；2、应该本着为公司负责的态度谨慎进行决策,并承担决策风险以及相应责任；3、不得泄露公司机密.第七条委员的任职与更替一公司经管会委员由公司股东会任命.二公司经管会委员的任职期限为一年,任职期满经股东会批准可以连任.第八条委员更替一经管会成员可根据各委员的状况提出新增或更替委员.二当委员的工作变动,不再担任相关工作,在完成工作交接或延续两个月内应由新任委员补足.第三章经管会主要职能第九条经管会主要职能一审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度经营目标与计划管理.二审议、通过公司内部的机构设置、调整、职责划分.三审议、通过公司的人力资源发展规划、薪酬、奖罚方案、内部管理制度和年终分配方案；以及审批集团各职能部门和二级子公司部门负责人的任免决定.四审议、通过公司新发展项目、更新改造项目、股权收购和转让,以及配合投资管理与项目实施考核.五审议、通过公司的融资工作与全面预算管理.六讨论、决定公司供方评价和合格供方管理.七讨论、决定公司价格体系建立.八审议和通过并决定公司固定资产及无形资产的管理；九审议和通过公司各项规章制度和管理流程.十讨论、决定经营管理工作中的其他重要事项.第四章工作方式和决策程序第十条工作方式一本公司的经管会会议实行定期或不定期相结合、正式会议或书面征询意见相结合的工作方式决策工作事项；二经管会办公会议1、经管会办公会议分为定期会议和临时会议；2、定期会议为经管会季度办公例会,季度办公例会的召开时间由主任确定,并应在例会召开前至少三天通知到每个参会人员；其他时间若需经管会决议事项可临时召开经管会会议.3、经管会主任有权不定期的决定召开临时会议,并应在临时会议召开至少前一天通知到每个参会人员；经管会其他委员有权提议不定期的召开临时会议.三公司经管会办公会议可以采用正式会议的方式召开,也可以采用非正式会议而是采用书面征询意见的方式召开会议,经管会办公会议的方式正式或书面征询由经管会主任根据会议的实际情况决定以何种方式进行决策.四经管会委员有权对经营决策委员会会议议题提出建议.五经管会主任根据议题有权决定每次会议的可选列席人员.六经管会会议必须由委员总数三分二以上委员参加为有效.七经管会主任持有一票否决权.八各职能部门或二级子公司因业务工作需要提交经管会审议或决策工作事项的,须由部门或公司负责人提交申请格式详见附件1至经管会秘书长处,秘书长收到申请后,向经管会主任汇报,决定就该申请事项的决议方式,并按程序进行决议.第十一条会议要求一每个参会经管会会议成员都应就会议的议题做好充分准备,如有必要,还应准备书面材料,以提高议事的效率.二经管会委员必须对每一件上会的议题发表意见并阐述理由；若连续三次未发言者则可取消参会资格.三所有经管会成员,包括主任、副主任、其他委员、以及列席参加会员人员,,都对公司负有诚信和勤勉的义务,不得有损害XXXXX集团利益的行为；四经管会会议的研究、讨论和审议活动,必须依据以下规则进行.1、每个委员必须就议题作简短发言,阐明自己的观点,然后进入讨论表决环节.2、与会者只要不脱离议题,可以自由发表自己的观点、建议和意见.但主持人要把握会议节奏,可以采取中断发言或限时发言的方式,控制会议时间.3、与会者的讨论必须从公司整体利益出发,发言应具有诚意和建设性,语言要简洁明确.4、与会者的发言应集中于会议主题,多动脑筋,多谈对策、建议和方法.在评论他人观点时,要有素养,要心态平和,不允许拍桌、咆哮、摔物、讽刺、挖苦和人身攻击,不允许顾虑职务高低和利害关系.5、与会者不得阻止或打断他人发言.第十二条决策程序一本经管会实行主任领导下的民主集中制,即每次会议时,经管会委员与列席人员充分讨论并发表意见的基础上,形成书面的会议决策意见即会议决议,即每个委员对需要决议事项,表达决策意见时,必须明确的表达同意、或不同意、或带条件的同意.二经管会会议决议必须由参加会议的委员半数以上同意方可通过,如特殊事项,经管会不能达成一致意见,可由经管会主任、副主任及财务负责人最终决策,且以上三人为最终决策后果负全责.第十三条经管会会议形成的会议决议格式详见附件2,由经管会秘书负责整理,如经管会秘书因故不能参加经管会会议,可由副主任责会议决议的整理.经管会会议由经管会主任负责组织召开,如经管会主任因故不能参加经管会会议,可由副主任负责组织召开或经管会秘书长负责组织召开.第十四条决议的执行一经管会决议经由管会主任或会议主持人、副主任和秘书长共同签发后生效.二经管会会议形成的决议,由各职能部门领导负责研究、组织、实施和执行、由经管会秘书监督反馈执行结果.相关配合部门协助执行.第十五条决议的修正决议执行过程中,如发现原决议有失误或决议执行环境发生变化时,按决议程序重新审议.第十六条决议的监督一每次经管会决议,必须给职能部门执行决议有一个准备时间,以及足够的贯彻落实时间.二经管会有权对决议的实施过程和实施结果进行追踪检查和评估.并委托执行秘书机构总裁办秘书机构兼任进行监督.必要时可就决议执行情况向有关部门或部门主管提出质询.后者有予以说明解释的责任和义务.三经管会休会期间,委员以个人身份就决议的执行情况进行调查、研究和评估,并向经管会提出有关报告.第十七条决议失误处理办法若经管会决议失误导致公司产生损失的,视损失额度大小,按相应比例扣除经管会全体成员相应月工资.损失金额在100万元以上,则扣除经管会主任当月全额工资,其他成员扣除当月50%工资；损失金额在100万元以下,则扣除经管会主任当月50%工资,其他成员扣除当月20%工资.第五章附则第十七条本管理办法未经事宜,依据公司章程、相关规章制度执行,或另行颁布补充规定执行.第十八条本管理办法自颁布之日起执行.第十九条本管理办法由总裁办负责制定、修订和解释.XXXXX集团有限公司二○一五年一月三十一日附件1XXXXX集团有限公司附件2XXXXX集团有限公司。
集团公司司库管理办法
xxx集团公司司库管理办法第一章总则第一条为适应xxx集团公司（以下简称集团公司）综合性国际能源公司战略目标要求，建立司库管理体系，进一步整合集团公司金融资源，强化管控能力，提升整体价值，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）的司库管理。
集团公司及所属企业控股公司参照本办法执行。
第三条本办法所称司库是指根据集团公司发展战略对其所拥有或控制的金融资源统筹管理的行为，包括资金流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险管理等四个方面。
本办法所称所属金融企业是指具备国家金融监管部门授予的金融业务许可证，并由集团公司控制的企业，包括xxx财务有限责任公司等。
第四条集团公司实行全面管理、集中控制、统一规划、规范运作的司库管理体系，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，统筹管理金融资源，有效控制金融风险，保障生产经营需要。
第五条司库管理坚持服务主业、安全至上、效率优先的原则。
第六条集团公司司库委员会是司库管理的议事协调机构，负责审议司库管理规章制度及发展规划、债务融资和金融市场投资的规划计划及司库风险管理策略，协调司库管理的其他特别事项。
司库委员会办公室设在集团公司财务资产部，承担委员会日常工作。
第七条财务资产部是司库管理职能部门，组织制订司库管理规章制度及发展规划；组织制订并实施债务融资、金融市场投资的规划和计划，以及司库风险管理策略；负责资金流动性管理、银行关系管理及司库委员会授权管理的其他事项。
第八条所属企业根据司库管理职能，建立健全本单位司库管理规章制度，负责本单位资金流动性管理、司库风险管理和银行关系管理。
第九条所属金融企业根据司库管理职能，执行集团公司资金流动性管理政策、司库风险管理策略以及集团公司金融业务的统一规划和计划；具体实施债务融资、金融市场投资和本企业司库风险管理。
集团公司组织架构及部门职责
集团公司组织架构及部门职责集团公司组织架构及部门职责目录一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置四、各部门细化结构及部门职责一、组织设计的基本原则任务目标原则分工协作原则精干高效原则组织设计原则有效幅度原则指挥统一原则责权利结合集分权原则稳定与适应原则原则集团公司组织架构及部门职责二、集团总部组织结构图总财经务办部股东会董事会董事长 /总经理副总经理资本运营部监事会企企业业管发理展部部三、机构设置最高权利机构 ( 高级管理层 ) ：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
【监事会】监事会对股东大会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责总经办行政管理人事管理档案管理企业文化工会组织总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。
为集团的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
集团化公司管理制度范本
集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。
以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。
h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。
总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。
子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。
h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。
因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。
该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。
h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。
集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。
同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。
h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。
集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。
通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。
h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。
这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。
通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。
h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。
建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。
h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。
建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。
管理组织架构的设置安排
管理组织架构的设置安排一、管理模式( 一) 实行项目经理负责制；(二) 项目经理部统筹安排该项工程；(三) 集团公司法人授权本项目部项目经理履行与本合同工程有关的一切义务和权力，并承诺本项目部只与集团公司发生经济往来；(四) 项目部实行二级管理一级核算；(五) 项目经理部所有人员，都与现任公司的各项工作脱钩。
二、施工管理目标及组织机构以确保工期为核心，科学管理，精心施工，加强协调，减少干扰，质量第一，安全生产为目标。
充分运用工程特点，千方百计扩展工作面，尽量采用平行流水作业法和传统方法施工；在确保总工期的目标前提下，按照“留有余地，关死后门，倒排工期”的办法，以“确保工期，突出重点，安排好穿插，攻克难关”为中心内容的全面布置，整体推进的总体计划组织施工；实施动态管理，统一协调的措施，确保各项资源畅通无阻；以项目经理部为核心，做好各项工程的衔接和各分项工程的施工工序衔接的协调，各施工队保证令到即行。
三、管理组织架构的设置安排为圆满完成施工任务，我公司将任命优秀的项目经理出任本工程项目部经理，并调集一批有经验的“高、精、尖”技术管理人员构成项目部主要管理人员。
项目部按照本工程的特点分设工程部、安质部、物资部、综合部、预算设计部等五大部室。
机构从纵向分为决策层、管理层和作业层等三个层次。
实行分系统、分层次的组织管理，真正做到“接口明确、职责分明、协调一致、政令畅通”，对所有参加施工的人员和工程建设的全过程进行管理。
项目部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等工作。
( 一) 、项目管理班子机构(二) 项目管理班子职责分工1、项目经理职责(1) 在公司的领导下，对项目的施工进度、质量、成本、安全等全面负责。
(2) 负责组建管理机构，任命各部门及施工队主要负责人，加强项目管理及班组建设。
(3) 制定项目工程技术、施工质量、安全生产等管理规章制度，全面负责项目的施工经营活动。
集团公司安全生产责任制度管理办法
集团公司安全生产责任制度管理办法一、总则（一）为加强集团公司的安全生产管理，保障员工的生命财产安全，促进公司的稳定发展，根据国家相关法律法规和政策要求，结合本集团公司的实际情况，特制定本安全生产责任制度管理办法。
（二）本办法适用于集团公司及其所属各子公司、分公司、项目部等单位（以下统称“各单位”）的安全生产管理工作。
（三）安全生产管理工作应当坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，实行“谁主管、谁负责”、“管生产必须管安全”的原则，建立健全安全生产责任制，确保安全生产工作落到实处。
二、安全生产组织机构及职责（一）集团公司成立安全生产委员会（以下简称“安委会”），作为公司安全生产工作的领导机构。
安委会主任由集团公司董事长担任，副主任由总经理担任，成员包括各副总经理、各部门负责人以及各单位主要负责人。
安委会的主要职责包括：1、贯彻落实国家有关安全生产的法律法规和政策要求，研究制定公司安全生产方针、目标和战略规划。
2、审议公司安全生产管理制度、操作规程和重大安全技术措施。
3、研究解决公司安全生产工作中的重大问题，协调各单位之间的安全生产工作。
4、组织开展安全生产检查、评估和考核工作，对安全生产工作中的先进单位和个人进行表彰和奖励，对存在安全隐患的单位和个人进行督促整改和处罚。
（二）集团公司设立安全生产管理部门，作为安委会的日常办事机构，负责公司安全生产的综合管理工作。
安全生产管理部门的主要职责包括：1、起草公司安全生产管理制度、操作规程和安全技术措施，并组织实施和监督执行。
2、组织开展安全生产宣传、教育和培训工作，提高员工的安全意识和安全操作技能。
3、负责公司安全生产事故的统计、报告和调查处理工作，分析事故原因，总结经验教训，提出防范措施。
4、对各单位的安全生产工作进行指导、监督和检查，督促其落实安全生产责任制和各项安全措施。
（三）各单位应当成立安全生产领导小组，作为本单位安全生产工作的领导机构。
青岛地铁集团管理制度办法范文
青岛地铁集团管理制度办法范文青岛地铁集团管理制度办法第一章总则第一条为规范青岛地铁集团的管理行为，提高组织效率，建立健全管理制度，制定本办法。
第二条本办法适用于青岛地铁集团及其下属所属企业、部门和员工。
第三条青岛地铁集团的管理制度应当遵循法律法规的要求，以科学合理、公正公平的原则，保障青岛地铁集团的正常运营和管理。
第四条青岛地铁集团的管理制度应当建立健全并不断完善，适应青岛地铁集团的发展需要和市场竞争的要求。
第五条青岛地铁集团的管理制度应当通盘考虑，协同配合，确保各项管理制度的有效性和运行效率。
第二章组织第六条青岛地铁集团设立总部，统一组织和管理青岛地铁集团的所有事务和业务。
第七条青岛地铁集团总部设立董事会，由总经理领导，成员由总经理及相关职位人员组成。
第八条青岛地铁集团总部下设各项部门和机构，负责青岛地铁集团的具体业务和工作。
第九条各部门和机构应当按照青岛地铁集团整体发展的需要，协同配合，形成有效的协作机制，提高工作效率和业务水平。
第十条各部门和机构应当建立健全相应的管理制度，明确职责、权限和工作流程，保障管理工作的顺利进行。
第三章职责和权限第十一条青岛地铁集团总部负责总体规划、决策和管理，具有最高决策权和管理权。
第十二条青岛地铁集团总部负责制定青岛地铁集团的发展战略和目标，明确各部门和机构的任务和责任。
第十三条青岛地铁集团总部负责制定青岛地铁集团的组织结构和人员编制，招聘、培训和管理青岛地铁集团的员工。
第十四条各部门和机构负责具体业务的开展和管理，按照青岛地铁集团总部的要求，完成各项工作任务。
第十五条各部门和机构负责制定和执行本部门或机构的管理制度，确保工作按照制度进行，提高管理效能。
第四章工作流程第十六条青岛地铁集团总部应当建立健全工作流程，明确各部门和机构之间的协作关系和工作流转。
第十七条青岛地铁集团总部负责发起和组织开展各项工作，制定工作计划和时间表。
第十八条各部门和机构应当按照工作计划和时间表，及时完成工作任务，经过总部的审核和核准后，进行下一步工作。
集团有限公司(央企)合规管理办法(2023年1月1日起施行)
**集团有限公司（央企）合规管理办法（2023年1月1日起施行）**集团有限公司合规管理办法（自2023年1月1日起施行）第一章总则第一条为了加强集团合规管理工作，建立科学合理的合规管理体系，有效防控合规风险，保障依法合规经营，促进法治建设，根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《中央企业合规管理办法》等有关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团总部、战略单位、直管单位和实体企业（以下统称“各单位”）的合规管理活动。
第三条本办法所称合规，是指各单位经营管理行为和员工履职行为符合国家法律法规、监管规定行业准则和国际条约、规则，以及公司章程、企业规章制度等要求。
本办法所称合规风险，是指各单位及其员工在生产经营、企业管理过程中因违规行为引发法律责任、造成经济或者声誉损失以及其他负面影响的可能性。
本办法所称合规管理，是指以有效防控合规风险为目的，以提升依法合规经营管理水平为导向，以企业经营管理行为和员工履职行为为对象，开展包括建立合规制度、完善运行机制、培育合规文化、强化监督问责等有组织、有计划的管理活动。
第四条开展合规管理工作，应当遵循以下原则：（一）坚持党的领导。
充分发挥各单位党委(党组)领导作用，落实全面依法治国战略部署，把党的领导贯穿合规管理全过程。
（二）坚持全面覆盖。
将合规要求嵌入企业经营管理各领域各环节，贯穿决策、执行、监督全过程，落实到各部门、各单位和全体员工，实现多方联动、上下贯通。
（三）坚持权责清晰。
按照“管业务必须管合规”的要求，明确业务及职能部门、合规管理部门和监督部门职责，严格落实员工合规责任，对违规行为严肃问责。
（四）坚持务实高效。
建立健全符合各单位实际的合规管理体系，突出对重点领域、关键环节和重要人员的管理，充分利用大数据等信息化手段，切实提高管理效能。
第五条开展合规管理工作，应当努力实现以下主要目标：（一）将合规风险控制在与企业总体经营发展目标相适应并可承受的范围内，为企业持续健康发展提供可靠保障，促进企业战略目标的实现。
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集团全公司组织机构管理办法1.1.为健全公司组织管理体系，完善机构工作机制，理顺各管理层次功能定位，提高各级组织机构的管理效率，构筑集中模式下的内部管理体制和科学的组织体系，适应企业改革发展要求，保证企业各项工作顺利进行，依据企业实际情况，制定本制度。
2.本办法的内容全部或部分适用于以下机构:2.1.二级组织机构:公司各直属分公司派专业二级单位派各级区域经理部派驻海外机构以及因施工备案需要以公司名义丽设立的非法人机构等，以下简称二级机构。
2.2.三级组织机构:专业二级单位下设的区域经理部以及二级机构因施工备案需要丽设立的非法人机构等，以下简称三级机构。
2.3.项目经理部:各级机构设立的项目经理部。
2.4.其他组织机构:除上述机构外，公司总部各职能部门派事业部派二级机构和三级机构的机关职能部门以及公司因生产经营需要丽设立的其他类型的组织机构。
22.1.工程局及公司对组织机构的设立派变更和终止等事项实行分级审批派分级管理派分级负责制。
2.2.公司组织机构的管理机构主要包括:公司领导班子会派企管信息部派人力资源部。
公司领导班子会是公司组织机构管理的决策机构，企管信息部是除项目经理部外各级组织机构的归口管理部门，人力资源部是项目经理部类组织机构的归口管理部门。
3.公司领导班子会在组织机构管理中具有的职责和权限为:3.1.审核局授权范围外各组织机构的设立派变更和终止等事项;3.2.审批局授权范围内组织机构的设立派变更和终止等事项。
4.企管信息部在组织机构管理中具有的职责和权限为:4.1.负责除项目经理部外各组织机构的日常管理事项，组织开展各机构的设立派变更和终止等工作;4.2.负责局授权范围外组织机构管理的各项上报审批工作。
5.人力资源部在组织机构管理中具有的职责和权限为:5.1.组织开展项目经理部类组织机构的设立派变更和终止等工作;5.2.负责项目经理部类组织机构的组织模式建立及人员配备等工作。
33.1.公司所属二级机构的设立3.1.1.总部机关所在地(武汉)房建业务不再设置分支机构(二级机构)，武汉区域房建项目由总部机关直接负责管理。
3.1.2.公司从事房建业务的二级区域分公司派从事基础设施业务的二级专业分公司的设立，必须满足以下条件:3.1.2.1.拟设分公司的城市应为省会城市或计划单列市，且该城市及其辐射范围内的周边地区有较好的市场发展前景;在施项目5个以上;有10亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到10亿元以上;年利润总额超过2000万元。
3.1.3.公司从事房建业务的二级区域经理部派从事基础设施业务的二级专业经理部的设立，必须符合以下条件:3.1.3.1.拟设区域经理部的城市及其辐射范围内的周边地区有较好的市场发展前景;在施项目3个以上;有5亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到5亿元以上;年利润总额超过1000万元。
3.1.4.公司从事安装业务的二级专业分公司的设立，必须满足以下条件:3.1.4.1.在施项目10个以上;有5亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到3亿元以上;年利润总额超过1500万元。
3.1.5.公司从事安装业务的二级专业经理部的设立，必须满足以下条件:3.1.5.1.在施项目5个以上;有1.5亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到1亿元以上;年利润总额超过600万元。
3.1.6.为满足市场开拓需要，区域经理部可使用区域分公司名义开展对外经营活动。
3.1.7.二级分公司的分级公司对从事房建业务的二级区域分公司派从事基础设施业务的二级专业分公司按照"施工任务储备额派年产{派年利润"三项指标，把分公司分格为"大型派中型派小型"三个等级，进行机构的分级管理。
1派大型分公司:施工任务储备20亿元以上，年产{ 10亿元以上，年利润4000万元以上，其中至少保证两项指标符合要求，否则降格为中型分公司;2派中型分公司:施工任务储备12亿元以上，年产{ 7亿元以上，利润2500万元以上，其中至少保证两项指标符合要求，否则降格为小型分公司，3派小型分公司:施工任务储备10亿元以上，产{ 5亿元以上，利润1500万元以上，否则降格为区域经理部。
另外，从事安装业务的分公司，考虑其专业特点，符合条件"2"时，即按照大型分公司等级进行管理;在条件"2"以下，按照中小型分公司等级进行管理。
3.2.公司所属三级机构的设立三级机构的设立除符合工程局规定外，必须坚持以下原则:3.2.1.从事房建派基础设施业务的分公司(经理部)原则上不再设立三级区域分支机构，如确实因经营生产需要设立的，必须由所属分公司(经理部)制定详细的可行性分析论证报告，提交公司研究派审议和决策。
3.2.2.从事安装业务的分公司(经理部)，总部所在地(武汉)不再设三级分支机构，在远征区域只能设置区域安装经理部(三级机构)，并且该区域安装业务须满足以下条件:3.2.2.1.在施项目5个以上;有1亿元以上的施工任务储备;年施工产{达到5000万元以上;年利润总额超过250万元。
3.3.项目经理部的设立3.3.1.项目经理部设立原则:与项目承包合同目标相一致原则;一次性原则。
3.3.2.项目经理部的分级3.3.2.1.公司按照工程局对项目等级划分的统一规定，根据承接工程项目的合同额派层数派高度和建筑面积等基本特征，把项目划分为"特大型派特殊"派"大型"派"中小型"三个等级，对项目机构进行分级管理。
3.3.3.项目经理部的成立3.3.3.1.工程项目承接后，直管项目统一由公司行政发文派二级单位所属项目统一由各单位行文报公司行政批复，决定成立项目经理部。
3.3.3.2.武汉总部承建的特大型项目派特殊项目，由公司人力资源部牵头，联合相关部门制定项目组织机构模式方案，报公司主管领导审核派总经理批准后，由人力资源部负责组织人员到位。
3.3.3.3.各分公司(经理部)承建的特大型项目派特殊项目，由分公司(经理部)牵头制定项目组织机构模式方案，经分公司(经理部)经理审核派报公司总经理批准后，由分公司负责组织实施。
特殊情况下可由公司直接组织。
3.3.3.4.常规的大型派中小型项目，由公司(二级单位)按规定组建项目经理部。
3.3.4.项目经理部机构设置3.3.4.1.以传统项目经理部模式运做的项目。
公司(二级单位)负责组建项目班子，项目可根据实际需要，内部划分并设置项目部门，指定部门负责人。
一般不以公司正式行文方式设置项目职能部门。
3.3.4.2.以项目公司(或总承包管理部)模式运做的特大型项目派融投资类等业主有明确要求的特殊类型项目。
公司人力资源部负责根据项目实际制定项目公司(或总承包管理部)机构设置方案，报公司领导批准，人力资源部组织实施。
3.4.其他组织机构的设立公司总部各职能部门派二级机构和三级机构的机关职能部门以及公司因生产经营需要丽设立的其他类型的组织机构。
3.4.1.其他组织机构的设立应符合的原则3.4.1.1.与管理目标相适应原则;3.4.1.2.根据实际情况适时调整原则;3.4.1.3.数量控制原则。
3.4.2.总部职能部门的设置3.4.2.1.总部职能部门主要行使包括行政管理派党群工作派市场营销派商务管理派工程技术派安全监督派经营结算派人力资源派财务资金派物资设备派后勤保卫派企业发展管理派企业信息化派纪检监察派内部审计派法律事务派投融资与房地产派海外发展等的各项服务和管理职能。
3.4.2.2.公司根据经营生产管理的实际情况，适时对各项服务和职能管理工作的分工进行优化组合，组建和调整各个职能部门。
3.4.2.3.公司总部的职能部门总数应控制在工程局规定的范围内。
3.4.3.事业部的设置3.4.3.1.公司成立事业部，以及确定事业部所履行的职责范围，依照"道从上级决策派按照上级规定派结合自身实际"的原则，由企管信息部按规定组织施行。
3.4.3.2.事业部下原则上不设置职能部门，事业部内部机构及编制由公司人力资源部会同办公室制定，报公司主要领导批准后施行。
3.4.4.二级分公司部门的设置3.4.4.1.分公司机关职能部门主要行使包括行政派党群派人力资源派市场营销派商务成本派工程技术派安全监督派财务资金派物资设备派后勤保卫派纪检监察等的各项服务和管理职能。
3.4.4.2.分公司根据自身经营生产管理的实际情况，适时对分公司机关各项服务和职能管理工作的分工进行优化组合，组建和调整各个职能部门。
职能部门总数大型分公司应控制在8个以内派中型分公司控制在7个以内派小型分公司控制在6个以内。
3.4.5.二级区域经理部部门的设置3.4.5.1.二级区域经理部的职能部门设置参照小型分公司职能部门设置的标准执行。
3.4.6.设备公司派料具租赁站等专业二级单位部门的设置3.4.6.1.设备公司派料具租赁站应结合自身专业业务发展和管理的变化情况，适时设置职能部门，部门总数应控制在4个以内。
3.4.7.三级区域经理部等三级机构部门的设置3.4.7.1.三级区域经理部原则上只设置生产管理派综合管理等部门，部门总数应控制在3个以内。
3.5.各级机构的定岗定编按照公司机关及项目定岗定编相关管理办法执行。
44.1.本规定所称的组织机构变更包括机构分立派机构名称变更派机构住所变更派经营范围变更派以及其他须批准的变更事项。
1.1.由工程局决定公司是否须发生以上变更事项，并由工程局按规定组织实施。
1.2.公司所属二级机构发生以上变更事项，由公司按规定报工程局批准后实施。
1.3.公司所属三级机构发生以上变更事项，由所属二级机构以正式书面文件报公司主要班子批准后实施。
55.1.本规定所称的组织机构终止包括机构级别降格派机构合并(原机构取消)派内部歇业并撤消编制派机构解散等。
同时，各级机构有下列情形之一时应予以终止:1.1.由工程局决定公司是否须发生以上终止事项，并由工程局按规定组织实施。
1.2.公司所属二级分公司连续两年不符合本办法"第四章"所规定的分公司设立条件的，应降格为二级经理部。
1.3.公司所属二级经理部和三级经理部连续两年不符合本办法"第四章"所规定的经理部设立条件的，应取消经理部设置及编制。
1.4.公司所成立的项目经理部是一次性组织机构，在项目结束后即自行终止。
1.5.因经营布局或专业结构进行重大调整，直接影响机构继续经营。
1.6.施工生产派市场开拓派企业管理等发生重大失误，被地方政府要求撤出当地市场。
1.7.区域经营任务全部完成派项目全部完工派部门及事业部职能调整派待定工作任务或目标完成。
1.8.其他影响企业正常生产经营或机构正常运转的事项。