全面海尔的组织发展及绩效管理体系.pptx

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海尔绩效管理分析课件

记录与跟进
对反馈和沟通的内容进行记录，并制定改进计划，持续跟进员工的改进情况。
激励与惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予物质和精神上的奖励，如加薪、奖金、晋升等。
惩罚不良行为
对违反公司规定或工作表现不佳的员工进行惩罚，如扣薪、降职等。
激励持续改进
鼓励员工持续改进自己的工作表现，对取得明显进步的员工给予奖励。
增强企业竞争力
合理的绩效管理能够提高员工的满意度和归属感，降低人员流失率。
有效的绩效管理能够提高企业整体竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
面临的挑战与问题
指标设定难度大
在设定绩效指标时，需要充分考虑各种因素，确保指标的合理性和公平性。
员工对绩效管理的抵触心理
部分员工可能对绩效管理持有抵触心理，需要采取措施消除员工的心理障
借鉴与启示
借鉴国际先进理念和方法
海尔在绩效管理方面可以借鉴国际先进的理念和方法，如平衡计分卡、关键绩效指标等，以提高绩效管理的科学性和有效性。
强化企业文化建设
海尔在绩效管理过程中应注重企业文化的建设，通过培养员工的企业价值观和归属感，增强员工的凝聚力和向心力。
持续改进和创新
海尔在绩效管理过程中应不断探索和创新，根据市场变化和企业发展需求，持续改进和优化绩效管理体系，以适应不断变化的市场环境。

海尔组织结构课件

跨部门沟通与协作问题
总结词
跨部门沟通与协作不畅会影响企业的运营效率和创新能力。
详细描述
在海尔的组织结构中，不同部门之间的沟通和协作存在一定的问题。部门间信息传递不畅、协作不力，导致企业运营效率降低、资源浪费，同时也限制了企业的创新能力，不利于企业的长远发展。
高层领导力问题
总结词
高层领导力不足会影响企业的战略决策和执行力。
详细描述
高层领导是企业的决策核心，其领导能力和素质对于企业的发展至关重要。然而，海尔在高层领导力方面存在一定的问题，如领导层战略眼光不够长远、决策能力不足等，这会影响企业的战略决策和执行力，进而影响企业的整体发展。
06 海尔未来组织结构展望
数字化转型对组织结构的影响
数字化转型将推动海尔组织结构的扁平化
海尔组织结构课件
目录
Contents
• 海尔简介 • 海尔组织结构现状 • 海尔组织结构变革历程 • 海尔组织结构特点与优势 • 海尔组织结构面临的挑战与对策 • 海尔未来组织结构展望
01 海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔品牌成立，并推出中国第一台四星级冰箱。
2005年，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段。
激发员工积极性
提升客户满意度
人单合一模式有助于提高客户满意度，增强企业品牌形象和市场竞争力。

《海尔组织结构》课件

02
03
服务
海尔致力于提供优质的服务，包括售前、售中和售后服务，以提升客户满意度。
04
02
海尔的组织结构
海尔的总部结构
总部概述
海尔的总部是整个组织的领导核心，负责制定公司战略、监督各事业部的运营以及协调各职能部
门的工作。
总部结构
海尔的总部结构包括高层管理团队、战略规划部门、财务管理部门、人力资源部门等关键职能部门，各部门之间相互协作，共同
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市场，并逐步发展成为全球家电行业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成为中国第一家引进国外技术、设备和管理的冰箱制造企业。
事业部结构
海尔的事业部结构包括冰箱、洗衣机、空调、厨电等多个事业部，每个事业部独立运营，拥有自己的研发、生产和销售团队。
海尔的职能部门结构
职能部门概述
职能部门是海尔组织结构中的支持性部门，负责提供专业服务和支持各事业部的发展。
职能部门结构
海尔的职能部门结构包括研发、采购、物流、售后等多个部门，各部门在各自的领域提供专业支持和服务。

海尔集团管理模式 ppt课件

－PDCA循环
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： 1、大环套小环、小环保大环、推动大循环。 2、不断前进、不断提高。 3、门路式上升。 PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA 管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。
海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司
ppt课件
3
海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，
ppt课件
4
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。
－PDCA循环
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段：计划（plan）执行（do）检查（check）处理（Act）
ppt课件
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全面质量管理方法
1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。优等品外销国外，略等品转销国内，或是就分配给一些员工自用。

《海尔的OEC管理》课件

OEC管理标准的比较
比较不同的OEC管理标准（如EFQM、MBNQA、日本科学技术管理协会管理办法）。
OEC管理的认证和认可
了解OEC管理的认证和认可程序，如EFQM认证、MBNQA评估等。
OEC管理培训和意识提升
探讨OEC管理培训的内容和方法，以及提高组织内部员工的意识和能力。
通过OEC管理持续改进
客户导向
理解和满足客户需求和期望。
OEC管理的挑战和限制
• 组织文化和变革管理 • 资源投入和管理支持 • 复杂性和可持续性挑战 • 应用范围和适应不同行业
成功实施OEC管理的案例研究
通过具体案例，了解组织如何成功地实施OEC管理，取得显著成果和竞争优势。
OEC管理与其他管理体系的对比
比较OEC管理和其他管理体系（如ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001等）的异同。
Fra Baidu bibliotek
OEC管理的收益
提升效益
通过更高效的流程和资源利用，提高组织的效益和利润。
降低成本
通过优化流程、降低废品和损失，降低经营成本。
增强竞争力
通过提高质量、客户满意度和创新能力，增强在市场上的竞争力。
OEC管理的关键特征
• 全员参与和领导力承诺 • 标准化流程和持续改进 • 数据驱动的决策和绩效评估 • 客户导向和关注利益相关者 • 风险管理和持续学习

海尔绩效管理体系课件

海尔绩效管理体系的构成
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确的绩效目标，确保员工了解个人和团队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和个人的具体目标，确保目标的可操作性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估的准确性和一致性。
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方法上进行创新，引入了多种先进的管理理念和方法。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展，强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡献，强调目标的实现和业绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行为规范，强调工作的标准化和规范化。
02
绩效管理将不再是静态的，而是持续改进和动态调整的过程，以适应企业发展的需要。
海尔绩效管理体系的创新方向
强化员工参与
鼓励员工积极参与绩效管理，提高员工的自我管理和自我激励能
力。
多元化评价方式
采用多元化的评价方式，包括上级评价、同事评价、自我评价等，以全面客观地反映员工的工作表现。
强化绩效激励
不足，及时进行调整和改进。
06
海尔绩效管理体系的未来展望
Leabharlann Baidu

海尔的管理制PPT课件

• 管理者：辨道顺道
25
第25页/共94页
• （2）重人人心向背（得人心）人才归离（得人才）人才：德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论：德者，才之帅也；才者，德之智也。德胜才者，君子也；才胜德者，小人也。君子挟才以为善，小人挟才以为恶。
26
第26页/共94页
（3）人和 “天时、地利、人和”— 成功的三要素人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调团结（安邦定国民平家和）求和的关键：善、诚、正、公、信温、良、恭、俭、让求同存异、舍利取义当权者起关键作用
17
第17页/共94页
• 本教材的提法：
信息获取决策计划组织领导控制创新
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第18页/共94页
• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类：
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类：
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
19
第19页/共94页
4.寻求平衡
组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：
①充分发挥职能专业化的优点
②只有存在“明显间隙”特点的工作才
能分开
35
第35页/共94页
• 3.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton）

海尔集团的组织结构演变PPT课件

9
THANK YOU！
2021
10
部市场
物流
制造
商流
满足个性化需求的产品
市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上，海尔文化、OEC
管理是实施市场链和流
资
OEC
产品
程再造的基础。
源
海尔文化
直线职能制
运行原因：内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低
转变原因：对市场反应太慢
2021
5
事业部制
运行原因：每个事业部是一个小企业，高层可从日常管
推进本部
超事业部制流程式结构
运行原因：
实现了全集团范围内统一营销、统一采购和统一结算；成立了独立经营的服务公司，使各职能管理部门能直接面对市场并形成完整的专业化流程体系；变职能型组织结构为流程型网络体系结构，变垂直业务结构为水平业务流程，首尾相接、完整连贯；降低了成本，提高了产品竞争力
2021
2021
2
转变的发生
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的；所以，在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
2021
3
A“金字塔式”结构

海尔管理体系绩效管理体系设计方案(完整版)

促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定即如果业务流程基本未变则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制
IBM Global Business Services
海尔集团人力资源管理转型Phase II
—绩效管理体系设计方案
IBM人力资本管理咨询 2007-11
员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准
签订绩效合同
绩效管理循环
4
绩效考核结果应用与完善
为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息
3
进行绩效回顾,辅导与考核
员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划
员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工
IBM人力资本管理咨询服务
议程安排
１. 绩效管理体系项目背景介绍２. 海尔绩效管理体系方案设计
—2—
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM人力资本管理咨询服务
绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一
—4—
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007

海尔集团绩效管理案例分析

定量指标计算：
定性指标计算：
远远超出绩效期望
明显超出绩效期望
基本达到绩效期望
与绩效期望有一定差距
与绩效期望有明显差距
海尔绩效评估周期
周期
定期季度
方式
回顾辅导业绩评价
内容
月度业绩回顾辅导年度中期业绩回顾辅导
季度业务目标完成情况员工经理的业务目标，员工管理目标，员工个人发展目完成情况一般员工的业务目标，个人发展目标完成情况
海尔集团绩效管理
海尔集团简介
海尔集团绩效管理体系具体内容
海尔成功的经验总结及借鉴
海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
海尔集团绩效管理体系
海尔集团绩效管理体系以PBC为核心

Байду номын сангаас
依据一：海尔国际化发展战略

海尔集团企业战略ppt课件

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• 相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。
•只做冰箱•有了坚实的wk.baidu.com量管理的基础
•从冰箱延伸到其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚数量第一
先把一个产品在
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
计点到位计效联酬
“三工”并存动态转换
在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制
• 1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall（全方位）、 Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一元钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一元钱大约在 70天后连本带利取出来的时候就是2倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就会提高1倍。当时，海尔首先建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩，谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

海尔绩效管理体系参考

总账不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核
OEC的基本框架
目标系统 OEC管理法日清控制系统
有效激励机制
OEC的形式和内容
管理工作总账管理工作分类账管理工作明细账
三本帐三个表
日清栏 3E卡现场管理日清卡
日清栏
1
在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺操作、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实践情况每两小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众
Measur able可衡量的
Attaina ble可实现的
目标有挑战，付出努力后可实现
与公司，部门目标相一致
Timerelated 时效性的
Realisti c实际的
目标包含任务完成时间表
月度绩效回顾辅导
由集团开始，然后各个BU/FU逐层辅导，针对业务目标以非正式沟通方式进行总结，提出改进措施
LOGO
海尔决胜长远的绩效体系
小组成员：邓贤凤
杨小云王雨萌
绩效管理组织
集团办公会
集团HR
BU/FU HR
各级员工经理
绩效管理组织保障
绩效管理流程
计划
辅导
激励
绩效管理流程
评价
绩效目标制定的smart原则
Specific 具体化的

海尔集团运营管理PPT课件

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目录
❖ 1 ·海尔简介 ❖ 2·海尔文化 ❖ 3·海尔发展四个阶段 ❖ 4·海尔的口号 ❖ 5·海尔资本运营管理战略 ❖ 6·海尔成功的启示
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2
海尔的简介
海尔集团——是世界白色家电第一
品牌，创立于1984年。截止2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万。海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业，海尔集团在总裁张瑞敏提出的‘名牌战略’思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的机
❖ 在这方面，海尔提出了吃‘休克鱼’的思
路。一定有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。海尔擅长的就是管理，还有价值77.36亿元的海尔王牌在手，就找着了海尔与‘休克鱼’的结合点。
海尔成功的启示
❖ 善于寻找和发现被低估的资产，并大胆实现并购。
❖ 海尔集团根据市场要求而不是政府任命打造企业核心经营团队，促使管理层承担更多责任。
体小厂成长为中国家电第一品牌。
海尔的文化
❖ 海尔理念 ❖ 海尔精神 ❖ 海尔的品牌战略 ❖ 海尔国际市场战略 ❖ 海尔发展方向
海尔发展四个阶段
❖ 名牌战略阶段（1984-1991），用七年时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了品牌战略，建立了全面质量管理体系。

海尔组织模式变迁案例解析ppt课件

强制管理十三条/TQM OEC管理法自主管理班组 (事业部制)
组织演进
5
目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析
3.人单合一双赢模式2.0简析
二．海尔组织变革的思考与启示
6
1 SBU推广背景
1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了矩阵式事业部制组织结构。
• SUB经营直接到个人，在信息化未实现全流程贯通条件下，各级SUB的市场目标分解、每日损益核算、交易定价、交易冲突解决【SST】等较大幅度地增加了内部交易成本和管理成本。 • 在追求人人都是SUB的目标下，职能与支持性的SBU（如财务、人力）服务是否增值难货币量化，且其价值创造难以全面量化；依靠向业务SBU收服务费获得的“盈利” 在内部封闭市场环境下对企业来说并非真正的“市场价值”。 • 纵向上个人目标、部门目标、公司目标及横向上下游之间目标很难一致，个人、部门追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益，“部门墙”未推倒，反而增加了“SBU墙”； • 在盈利压力及SST机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队合作和凝聚力。
运营与创新能力远超行业平均水平，连续四年蝉联全球白电第一品牌
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目录
一．海尔组织变革历程 1. 市场链SBU模式简析 2.人单合一双赢模式1.0简析

海尔管理模式通用课件

其他行业
海尔管理模式也被应用于其他行业，如智能制造、物流、金融等，为不同行业的企业提供管理借鉴和参考。
海尔管理模式的优
03
势
提高企业核心竞争力
01
02
03
创新驱动
海尔注重产品创新和服务创新，通过不断的技术创新和模式创新，提高企业核心竞争力。
品质保证
海尔严格把控产品质量，确保产品性能和品质达到行业领先水平，从而赢得消费者信任。
全球化视野
随着全球化的加速，管理模式将更加注重全球化视野，吸收全球范围内的优秀管理经验。
人文关怀
管理模式将更加注重人文关怀，关注员工的成长和发展，推动企业与员工的共同成长。
THANKS.
社会责任
海尔积极履行社会责任，关注社会公益事业，通过回馈社会实现
企业可持续发展。
增强企业品牌影响力
品牌建设
海尔注重品牌形象塑造和品牌推广，通过广告宣传、公关活动等手段提升品牌知名度和美誉度。
用户至上
海尔始终坚持用户至上的原则，关注用户需求，提供优质的产品和服务，赢得用户口碑和忠诚度。
管理模式核心理念
海尔管理模式的核心理念包括用户至上、员工为本、追求卓越和持续创新。
管理模式的特点
市场导向
海尔管理模式以市场为导向，密切关注市场需求和竞争态势，快速响应市场变化。

海尔集团的管理特色.pptx

2021/4/9
海尔国际化的八大举措
观念国际化人才国际化产品国际化技术国际化
市场国际化网络国际化机制国际化国际化海尔
的战略调整
“三个方向
的转移”
2021/4/9
８Ｓ模型分析
战略（Strategy）组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
16、业余生活要有意义，不要越轨。2021年4月9日星期五9时28分 51秒09:28:519 April 2021
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午9时28分51秒上午9时28分09:28:5121.4.9
谢谢观赏
You made my day!
我们，还在路上……
2021/4/9
管理风格
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。
真正达到自主管理，数字是次要的。海尔的管理风格吸收了日本特色的团队
意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。
2021/4/9
员工
“人人是人才”， “赛马不相马”。
2021/4/9
组织技能
“优质优价”的定价策略建立海外信息站和设计分部形成广泛的国际技术联盟