第七章供应链中的不确定性管理
有效的供应链风险管理应对供应链中的不确定性
有效的供应链风险管理应对供应链中的不确定性随着全球化的推进和市场竞争的加剧，供应链中的不确定性日益突出，给企业带来巨大的风险。
为了保证供应链的稳定和高效运行，有效的供应链风险管理显得尤为重要。
本文将探讨供应链中的不确定性及其对企业的影响，并提出有效的供应链风险管理措施。
一、供应链中的不确定性及影响供应链中的不确定性包括市场需求的波动、供应商延迟交货、原材料短缺、技术变革等因素。
这些不确定性对企业的影响主要体现在以下几个方面：1. 公司的生产计划可能无法准确响应市场需求的变化，导致库存过剩或缺货。
2. 供应商延迟交货或无法按时供货，给生产和交付进程带来延误，影响客户满意度。
3. 原材料供应不稳定，会导致成本波动和生产能力下降，影响企业竞争力。
4. 技术的突破和变革可能使原有的供应链体系失效，需要企业进行技术创新和供应链优化。
二、供应链风险的管理策略为了应对供应链中的不确定性，企业需要采取有效的供应链风险管理策略。
下面给出几个具体的建议：1. 多元化供应商和采购渠道建立多个供应商和采购渠道，降低对单一供应商和采购渠道的依赖性。
这样一旦某一个供应商出现问题，可以及时调整并保持供应链的运转。
2. 建立紧密的合作伙伴关系与供应商、配送商和客户建立紧密的合作伙伴关系，共同分担供应链中的风险和不确定性。
密切合作可以实现信息共享、及时沟通和共同规划，提高供应链的灵活性和反应速度。
3. 建立有效的信息系统完善的信息系统可以提供准确、及时的供应链信息，帮助企业快速识别风险和变化，采取相应的措施。
信息系统可以整合供应链各个环节的数据，进行预测和分析，提供决策支持。
4. 资源的合理配置和利用企业应该合理配置和利用供应链中的资源，确保资源的稳定供应和最优利用。
同时，建立合理的备货和库存策略，平衡成本与供应链的灵活性。
5. 持续的供应链改进和优化供应链管理是一个持续的过程，企业应该通过不断地改进和优化，提高供应链的适应性和竞争力。
供应链风险管理方案应对供应链中的风险和不确定性
供应链风险管理方案应对供应链中的风险和不确定性在现代全球化的商业环境中，供应链的有效运作对企业的成功至关重要。
然而，供应链中存在着各种风险和不确定性，如自然灾害、政治动荡、原材料供应中断等，这些因素可能对供应链的稳定性和业务连续性造成严重威胁。
为了应对这些挑战，企业需要制定一套有效的供应链风险管理方案，以减少潜在风险的影响并保障供应链的可靠性。
1. 风险评估与管理供应链风险管理方案的第一步是进行全面的风险评估。
企业应该识别并分析供应链中的各种潜在风险，包括供应商风险、物流风险、市场风险等。
通过对各种风险事件的概率和影响程度进行评估，企业可以确定哪些风险是最关键的，并制定相应的管理策略。
为了有效管理供应链中的风险，企业可以采取以下措施：1.1 多元化供应商过度依赖单一供应商可能会造成供应中断的风险。
为了降低这种风险，企业可以考虑与多个供应商建立合作关系，并确保供应商之间存在适当的竞争机制。
这样一来，即使某一供应商发生问题，企业也能够及时切换到其他可靠的供应源，保障供应链的延续性。
1.2 建立备用物流渠道物流风险是供应链中不可忽视的一环。
企业应该与多家物流服务提供商建立长期合作伙伴关系，并确保备用物流渠道的畅通。
这样当主要物流渠道遭遇突发事件时，企业可以迅速切换到备用渠道，避免物流中断对供应链造成的冲击。
1.3 加强信息共享和沟通供应链中的风险和不确定性可以通过及时有效的信息共享和沟通得到缓解。
企业应建立健全的供应链信息系统，能够实时监测和追踪供应链中的各个环节，并与供应商、物流提供商等各方进行及时沟通。
这样一来，企业能够更好地预测和应对风险事件，并减少相关损失。
2. 库存管理与灵活性库存管理是供应链风险管理的关键环节之一。
合理的库存策略可以帮助企业应对潜在的风险和不确定性。
2.1 安全库存企业可以建立适当的安全库存来应对供应中断和需求波动等风险。
安全库存的量应根据不同产品的特性和供应链中不同环节的风险程度进行评估。
供应链中供应不确定性的影响因素及对策研究
供应链中供应不确定性的影响因素及对策研究供应链中供应不确定性的概念供应链中供应不确定性是指在供应链执行过程中，由于外部环境的变化，供应商的行为等因素导致供应时间、数量等相关信息不能完全可预测，产生的不确定性。
这种不确定性可能会影响供应链中的生产、运输、库存、订单等环节，从而影响供应链的效率和成本。
供应不确定性的影响因素1.天气因素气候、自然灾害等天气因素是影响供应链中供应不确定性的常见因素。
例如，台风、洪水、暴雨等天气灾害会导致供应商物流受阻，造成供货延迟或无法供货。
2.供应商行为供应商的生产计划、交货能力等能力也会影响供应链的供应不确定性。
如果供应商生产计划不合理，或者交货能力不足，将会导致订单无法及时供货，影响供应链的执行时间。
3.市场需求市场需求的变化也会对供应不确定性产生影响。
如果消费者的需求出现大幅下滑，也许一些供应商会改变他们的生产计划，导致供应不确定性出现。
4.运输不稳定运输途中因为各种原因造成供货物流不稳定，如交通堵塞等。
这也会影响供应链的执行时间和供货数量。
对策研究在实际的供应链中，如何应对供应不确定性？以下是几点建议：1.建立稳定而多样化的供应商网络在不同的供应商之间建议下单。
除此之外，建议设立多重备选供应商，如果一家供应商遭遇问题，备选供应商可以立刻接替他们的职位。
2.加强沟通和合作供应链中的各个环节需要加强沟通和合作，及时分享信息，需要重要变化的信息和细节。
铁路、海运、地面交通等物流部门通过协同和互相支持，实现准确的配送，及时推进。
3.建立科技支持的仓库通过精细的管理供应链管理系统，实现备货的及时储备。
在各类成本因素评估的基础上找到最合适的解决方案，实现物流效益最大化。
优化管理，提高业务响应速度同时降低供应链集成成本。
4.预测和规划通过适当的需求预测和物流预测，加强规划和协调。
识别到供应链中供应不确定性相关影响因素，据此制定相应的风险应对策略。
同时需要在商业和生产环节加强信息流程，在提前预判需求变化方面打下坚实的基础。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析首先，需求不确定性是供应链管理中的重要不确定性因素之一、需求的波动性和不确定性导致了供应链中产品需求的变化，这会对供应链中的库存管理、生产计划以及物流运输等环节产生重要影响。
例如，需求波动大可能导致产品积压或库存紧缺，影响企业对市场快速反应能力；而需求不确定性可能导致生产计划不准确，增加了生产成本和交付延迟的可能性。
其次，供应不确定性也是一种重要的不确定性因素。
供应链中的供应商可能面临原材料短缺、供应延迟、交付失败等问题，这些问题都会对供应链环节产生重要影响。
供应不确定性可能导致企业生产能力下降、交付不准时，从而影响企业的客户满意度和市场竞争力。
而且，供应商的突然调整也会对企业的供应链运作带来不确定性，例如供应商关停、供应商变更等。
第三，技术不确定性也是供应链管理中的一个重要不确定性因素。
随着科技的不断进步，新技术的引入和应用会对供应链管理产生重要影响。
例如，物联网技术、大数据分析等技术的应用可以提高供应链的可见性和效率，但是在技术引入过程中可能会遇到技术可行性、技术投入和培训等问题，这会增加供应链管理的不确定性。
另外，政策和法律环境的不确定性也是供应链管理中的重要因素。
政府的政策调整、法律法规的变化等都会对供应链管理产生重要的影响。
例如，关税政策、环境保护法规等都会引起企业的成本增加和运营调整，增加了供应链管理的不确定性。
最后，不确定性的传递也是供应链管理中的一个重要问题。
不同环节中的不确定性会相互传递，扩大影响范围。
例如，需求不确定性传递到供应商可能导致供应不确定性的增加，进而引起生产不确定性和交付不确定性。
因此，供应链各环节的不确定性互相影响，需要在管理上加以控制。
针对供应链管理中的不确定性因素，企业可以采取一系列的策略来应对：1.增加供应链的灵活性：通过建立灵活的供应链网络，减少对特定供应商和市场的依赖，以应对需求和供应的不确定性。
2.提高供应链的可视性：通过使用先进的信息技术和供应链管理系统，提高供应链的可见性，减少信息不对称带来的问题。
供应链不确定性及管理
产生原因：
好处：
需求不确定性 产品缺货风险
坏处：
多级供 应链
需求不 确定性
信息 技术 安全 库存 作用 库存 水平 产品可 获性 补货 策略
前提
给定周期服务 水平或满足率
给定补货策略
不需要聚集库存而具有聚集收益的方法
信息聚集
方法选择
绝大多数订单由距离客户最 近的仓库满足，从而保证了 运输的低成本；万一出现缺 货，由其他仓库满足，改善 了产品的可获性水平。
计算机企业出现了原材料硅供应不上的 状况 集成电路块制造商由于原材料库存短缺， 不得向计算机厂商推迟供货
计算机厂商由于电路块缺货被迫停止生 产线，推迟向计算机代理商供货
消费者在店铺买不到计算机，转向购买 其他品牌的计算机
供应链不确定性的主要来源
供应 商
制造 商
客户
供应商
供应商供货的不确定性
建立供应商 供货资料 制造商确定 安全库存
零部件通用性
专门化
产品替代
延迟
执行经理可采取什么策略
估计和管理安全库存
供应链的块状需求
调整季节性需求产品的库存策略 通过模拟测试库存策略 采取试点工程 服务水平控制 重视减少安全库存
供应链的不确定性及管理
目录
供应链的不 确定性及影 响
供应链的不确 定性及管理
不确定性控制
重点
供应链不确定性的含义及不确定性来源
安全库存
作为供应链经理，请思考良好对策
供应链管理中的难点及对策
供应链管理中的难点及对策引言供应链管理是企业成功运营的关键环节，它涉及到从原材料采购到产品交付的整个过程。
然而，供应链管理中存在许多难点，这些难点可能影响企业的运营效率和利润。
本文将探讨供应链管理中的几个主要难点，并提出相应的对策。
难点一：需求不确定性供应链中的需求不确定性是指需求难以准确预测和控制的情况。
这可能会导致生产计划不准确，影响到原材料采购和产品交付的时间表。
对策一：建立合理的需求预测模型通过分析历史数据和市场趋势，建立合理的需求预测模型。
结合市场调研和客户反馈，及时调整预测模型，以提高准确性。
同时，建立灵活的生产计划，能够快速应对需求变化。
难点二：供应商关系管理供应链中的供应商关系是供应链成功运作的关键。
然而，供应商的可靠性、质量控制和供应稳定性常常成为挑战。
对策二：建立稳固的供应商关系建立供应商评估和选择机制，选择具备良好信誉和稳定供应能力的供应商。
与供应商建立长期合作关系，加强沟通和合作，共同解决问题。
同时，定期评估供应商的绩效和质量，及时调整供应合作策略。
难点三：库存管理供应链中的库存管理是一个艰巨的任务，既不能过多增加库存成本，又不能出现库存短缺。
对策三：优化库存管理通过优化物流和仓储管理，减少库存积压。
使用预测技术和供应链协同工具进行库存规划，及时调整采购和生产计划。
同时，与供应商建立紧密联系，进行即时供应和快速补货，以减少库存短缺问题。
难点四：跨国供应链管理随着全球化的发展，跨国供应链管理面临着国际贸易政策、语言文化差异、物流复杂性等多重挑战。
对策四：加强跨国合作和沟通建立跨国供应链团队，加强合作和沟通。
了解和遵守相关国际贸易政策，及时调整供应链策略。
同时，培训团队成员，提高他们的跨文化沟通和谈判能力。
建立全球物流网络，提高供应链响应能力。
结论供应链管理中存在许多难点，但通过合理的对策，这些难点是可以克服的。
需求预测、供应商关系、库存管理和跨国合作是关键领域，企业应采取相应的措施来应对这些挑战，以提高供应链的效率和竞争力。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析不确定性是供应链管理中一个重要的挑战，它可以导致不可预测的风险和问题。
供应链管理者需要了解和应对这些不确定性因素，以保持供应链的稳定和持续运转。
本文将分析供应链管理中的一些常见不确定性因素，并探讨如何应对这些因素。
1.需求不确定性：需求波动是供应链管理中最常见的不确定性因素之一、需求可能受到市场变化、消费者趋势和竞争压力等因素的影响。
企业需要通过市场调研和数据分析等手段准确预测需求，并建立反应快速的生产和供应机制。
2.供应不确定性：供应链中的供应商可能面临原材料短缺、交通问题和自然灾害等因素的影响，导致供应链中断。
供应链管理者应该建立供应商风险评估和备份供应商计划，以应对供应不确定性。
3.技术不确定性：技术的快速发展和变化可能引发不确定性，特别是在数字化和物联网技术的应用中。
供应链管理者需要时刻关注和了解新技术的发展，并评估其对供应链业务的潜在影响。
4.成本不确定性：成本因素如原材料价格、劳动力成本和运输费用等都存在不确定性。
供应链管理者需要建立成本分析和预测模型，以管理成本风险，并与供应商进行有效的成本协商和控制。
6.环境不确定性：自然灾害、气候变化和环境污染等因素都可能对供应链造成不确定性。
供应链管理者应该考虑环境因素，并采取必要的措施来减少对环境的负面影响。
面对这些不确定性因素，供应链管理者可以采取以下策略来应对：1.多元化供应链：建立多个供应商和合作伙伴，以减少供应链中断和风险。
2.库存管理：合理控制和优化库存水平，以应对需求波动和供应中断。
3.建立灵活的生产和供应机制：采用柔性制造和供应方式，以快速响应需求和变化。
4.建立预测和规划模型：利用市场数据和先进的预测和规划工具来预测需求和优化供应链。
5.建立风险管理和应急计划：制定风险评估和应急计划，以应对各种不确定性因素的影响。
6.信息共享和协同合作：与供应链伙伴进行紧密的信息共享和协同合作，以共同应对不确定性因素。
供应链不确定性与库存
供应链不确定性与库存供应链不确定性与库存1.简介供应链是指涉及到产品从原材料生产到最终用户的所有活动和过程。
供应链的不确定性是指供应链中各环节受到外部环境因素的影响，导致供应链的规划、组织和执行过程中存在不确定性。
库存是供应链管理中的一个重要环节，它能够缓冲供应链中的不确定性，并提供连续的产品供应。
2.供应链不确定性的类型2.1 外部环境不确定性外部环境不确定性包括市场需求波动、原材料价格波动、政策法规变化等因素对供应链的影响。
2.2 内部环境不确定性内部环境不确定性包括生产能力变化、运输延误、质量问题等因素对供应链的影响。
3.库存在供应链中的作用3.1 缓冲不确定性库存能够缓冲供应链中的不确定性，使得供应链能够应对外部环境和内部环境的变化。
3.2 提供连续的产品供应库存能够确保供应链中的产品连续供应，保证市场需求的满足。
4.库存管理策略4.1 安全库存安全库存是指为应对供应链不确定性而保留的额外库存，以应对供应延误、需求波动等情况。
4.2 订货点与订货量的确定根据供应链的需求情况和供应商的能力，确定适当的订货点和订货量，以平衡库存与供应能力的关系。
4.3 供应链合作与信息共享通过加强供应链合作和信息共享，能够减少供应链不确定性，降低库存水平。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 供应链：指产品从原材料生产到最终用户的所有活动和过程。
6.2 不确定性：指供应链中各环节受到外部环境因素的影响，导致供应链的规划、组织和执行过程中存在不确定性。
6.3 库存：供应链管理中的一个重要环节，能够缓冲供应链中的不确定性，并提供连续的产品供应。
6.4 安全库存：为应对供应链不确定性而保留的额外库存。
7.结束语本文详细介绍了供应链不确定性与库存的关系，包括不确定性的类型、库存在供应链中的作用以及库存管理策略。
通过加强供应链合作和信息共享，能够减少供应链不确定性，降低库存水平，保证供应链的持续运作。
供应链管理：应对供应链中的不确定性
供应链管理：应对供应链中的不确定性建立强大的供应商关系是确保供应链稳定的基石。
我主张采取基于互信和长期合作的策略，选择并培养多元化的供应商网络，以提供必要的支持。
定期的供应商评估和审查是必要的，以确保他们始终符合企业的要求。
供应链的多元化布局是应对市场波动的有效手段。
我建议企业在不同的市场和地区开展业务，以分散风险。
同时，维持一定的库存水平和多样的产品组合，可以在市场需求发生剧烈变化时，为企业提供更多的灵活性。
在信息化的建设方面，我强调实时数据监控和分析的重要性。
通过投资先进的供应链管理软件，企业可以实时监控从原材料采购到产品交付的每一个环节。
这样，无论是在供应链中的哪个环节出现问题时，企业都能够迅速作出反应，制定相应的应对策略。
谈到供应链的灵活性和韧性，我认为这是企业面对不确定性时，保持竞争力的关键。
为此，我建议企业建立一个综合的应急管理体系，包括对市场变化、供应链中断等不同情况的应急预案。
同时，优化库存管理，确保在市场需求波动时，企业能够迅速调整库存水平，满足市场需求。
人才的培养和储备也不容忽视。
我强调企业需要培养一支具备供应链管理专业素养的团队，他们能够在关键时刻，为企业提供专业的意见和建议。
在供应链协同方面，我认为企业应该与供应链上下游企业建立紧密的协同关系，共同应对不确定性。
这种协同不仅仅是信息的共享，还包括资源和能力的互补，这样可以在面对挑战时，形成合力。
我提醒企业，供应链的可持续发展同样重要。
在环保和社会责任日益受到关注的今天，企业需要确保其供应链的各项工作符合相关的标准和规范。
这不仅有助于企业长期的发展，也有助于提升企业的品牌形象。
总的来说，面对供应链中的不确定性，企业需要构建稳固的供应商关系，多元化供应链布局，强化信息化建设，提升供应链的灵活性和韧性，关注可持续发展，并与其他供应链参与者协同合作。
只有这样，企业才能在这场游戏中稳扎稳打，赢得最终的胜利。
供应链管理如何应对全球贸易环境的不确定性
供应链管理如何应对全球贸易环境的不确定性在当今全球化的经济格局中，全球贸易环境充满了不确定性。
从贸易争端的频繁爆发到突发的自然灾害，从政治局势的变动到新兴技术的冲击，这些因素都给企业的供应链管理带来了巨大的挑战。
如何在这样复杂多变的环境中确保供应链的稳定与高效，成为了企业管理者们亟待解决的重要问题。
全球贸易环境的不确定性主要体现在以下几个方面。
首先，贸易政策的变化频繁且难以预测。
各国为了保护本国产业，常常调整关税、出台贸易限制措施，这使得企业在进出口业务上面临着成本增加和市场准入的困难。
其次，地缘政治的不稳定也会对供应链造成冲击。
例如，某些地区的冲突可能导致物流通道受阻，原材料供应中断。
再者，自然灾害如地震、洪水、飓风等，不仅会破坏生产设施，还会影响交通运输，导致供应链的延误。
此外，技术的快速发展和市场需求的不断变化，也使得产品的生命周期缩短，企业需要更灵活地调整供应链以适应市场的需求。
面对这些不确定性，企业需要采取一系列策略来加强供应链管理。
优化供应链布局是应对不确定性的重要举措之一。
企业不能仅仅依赖于单一的供应源或市场，而应该多元化布局。
通过在不同地区建立供应商网络，可以降低因某个地区出现问题而导致的供应中断风险。
例如，一家电子制造企业，如果其主要的零部件供应商都集中在某个国家或地区，一旦该地发生自然灾害或贸易限制，企业的生产就会受到严重影响。
相反，如果企业能够在全球范围内寻找可靠的供应商，并合理分配采购份额，那么就能够在面对突发情况时有更多的选择和应对方案。
建立灵活的供应链体系也是关键。
这包括灵活的生产能力、灵活的物流配送和灵活的库存管理。
在生产方面，企业可以采用模块化设计和柔性制造技术，以便能够快速调整产品线，满足市场的变化需求。
例如，汽车制造企业可以通过共平台生产不同车型，根据市场需求灵活调整各车型的产量。
在物流配送方面，与多家物流供应商建立合作关系，利用多种运输方式，能够提高物流的灵活性和应对突发事件的能力。
供应链中的不确定性
格式为 Word 版，下载可任意编过程中在制品的库存的原因也表现在其 对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情
从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程 中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种 各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但库存也同时产生和 掩盖了管理中的问题。 (1)供应链上的不确定性表现形式
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对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。
格式为 Word 版，下载可任意编辑
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顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和 个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求 按照一定的规律运行或表现一定的规律特征。但是任何需求预测方法都存在 这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应。在供应 链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放 大效应及信息的扭曲。 (3)供应链上的不确定性的原因
供应链上的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不 确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。
供应商的不确定性主要表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等方 面。供应者不确定的原因是多方面的，比如，供应商的生产系统发生故障延 迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析1、供应链管理中不确定性的来源供应链管理中的不确定性来源于多个方面，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。
在多种不确定源中，主要有供应者、生产者、客户和环境。
1）供应商供货的不确定性。
供应商的表现优劣，直接影响到供应链的整体性能。
供应商生产提前期的变动，客户订货数量的多变，本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。
此外，供应商本身的原材料供应也存在不确定性的可能，从而对供应商的生产产生影响。
2）生产过程的不确定性。
主要源于制造商本身的生产管理和技术上的原因。
现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。
然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
生产过程的可靠与否，决定了对下游客户的服务水准，以及所需要的相关库存投资。
3）客户需求的不确定性。
客户需求的不确定性是最根本的不确定性。
原因主要有：客户需求的预测存在偏差，客户购买力经常波动以及消费者心理的不断变化等。
同时，在供应链中，不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
4）外界环境的不确定性，主要是指供应链运作所处的外界环境的不断变化，包括：供应链企业所处的行业特性，政府的支持或限制政策，暴雨，山洪，台风等气候条件和自然灾害以及交通堵塞等偶然突发事件(如集会，游行，恐怖主义等)。
这类事件往往是难以预测的，但它却给供应链带来了极大的不确定性。
2、供应链管理中不确定性的表现1）需求信息偏差逐级放大的“牛鞭效应"供应链管理中产生的这种信息放大现象一般是由于成员企业优化自身行为的结果。
一方面，由于在供应链的各成员企业间普遍存在着一种合作协商和委托代理关系。
基于委托代理理论，供应链中每一个成员企业都是理性的。
发为了保证自己利益的最大化，就会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，导致供应链信息不对称；另一方面，供应链各节点企业为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，会夸大一些公用信息（如用户订货量）使信息失真，进而产生牛鞭效应。
供应链管理中的不确定性处理研究
供应链管理中的不确定性处理研究供应链管理是一个复杂的系统工程，它包含了从原材料采购、生产制造、到产品配送等多个方面。
随着市场环境的日新月异，消费者需求的不断变化以及全球化竞争的加剧，供应链管理面临着越来越多的不确定性。
在这个时代，如何有效地处理和管理供应链中的不确定性已经成为供应链管理者不可回避的问题。
本文将从供应链不确定性的来源、不确定性对供应链造成的影响以及不确定性处理的相关方法等方面进行探讨。
一、供应链不确定性的来源1. 顾客需求变化：市场需求的变化是导致供应链不确定性产生的主要原因之一。
需求预测误差会导致生产计划错误，进而导致原材料采购延误、生产延误或过度生产等问题。
2. 成本波动：原材料价格的波动和递送成本上升等都会影响供应链成本和运营效率。
3. 供应商变化：供应商的倒闭、迁移或经营状况恶化等会导致原材料的短缺或订单无法按时交付。
4. 生产线故障：生产线可能会出现故障而导致生产停滞，这样会影响产品的生产和交付时间。
5. 物流问题：运输问题可能会导致物流拥堵，长途运输时间过长和交通事故等问题，导致供应链中断和杂乱无章。
二、不确定性对供应链造成的影响1. 生产计划不当：不稳定和不可靠的供应链会造成生产计划错乱，存在较高季节性和随机性，导致生产过剩和积压库存等代价。
2. 成本增加：运作不稳定的供应链会导致成本增加，如物流成本的增加、废品的增加、递送成本增加以及高价的急功近利行为等。
3. 客户服务不佳：客户的需求一旦无法满足，将导致供应链的破裂。
这将导致客户失去信任，并使其对供应商失去信心，在其正确的供应链中产生过低的重复和订单。
三、不确定性处理的相关方法1. 建立稳定和可靠的业务伙伴关系：与供应商建立稳定和可靠的业务伙伴关系是处理不确定性的关键步骤。
通过长期稳定的关系，共享信息可以减轻对供应商的不确定性，包括改进生产、递送，并为客户提供更好的服务。
2. 强化智能系统：通过建立智能系统，生产和运作规划必须采取智能系统技术。
供应链管理中的不确定性因素分析及其应对方法
பைடு நூலகம்
供 应链管理 巾的 不确定胜 因素分析 及其 应对 方法
上海海事大学物流工程学院 高奇峰
［ 摘 要］ 企业供 应链 中不确 定性 问题是 无法避 免的， 企 业供 应链不确定性 问题 综合表现 为一种随机波动， 这种 随机波动在企业供应 链 的各 级节点 、 各 个环 节 中都是存在的 ， 其基本 来源在 于供应 、 生产 和需求三个方面 。面对企 业供 应链 不确定性 问题， 企业应 当进行 柔性 化 设 计 、 提 高预 测 水 平 、 优 化 库存 结 构 。 ［ 关键词 ］ 供应链 不确 定性
引言
随着 科技 的发展 和经济全球 化的趋 势， 企业供 应链 的规模 日益扩 大， 结构 日趋复 杂， 企业供应链 不确定性 问题也变得 越来 越严重 。企业 供应链 不确定 性问题 综合表 现为一种 随机波 动， 这种随 机波动在 企业 供应链 的各级节 点 、 各个环节 中都是存 在的 。如实 践中常见 的企业产 成品库存与市场需求 之间的随机波动情况 。综观企业供 应链的不确定 性问题， 具有 以下显著特点： （ １ ） 必然性 。企业供 应链是 一种混沌 系统， 居 于其 中的企业虽 可 以 大致判 断销售量， 但 却无法完 全准确地 预测出每一 天的销售量 。因此， 企业供 应链 中的不确 定性 问题 只是大小 的问题 ， 决 非有无 的问题 。只 能尽量 采取一 些措施来 减少不 确定性 给企业带 来的风 险， 而不可 能从 根本上避免不确定性对企业带来 的影 响。 （ ２ ） 波 动性 。企业 供应链上 的各企业对需求 的预测会 与实际销售量 之间存在 差异， 企业 的生产计划 会与实 际的生产执行计 划 出现背 离， 而 这种背离产生的结果是随机波动 的。 （ ３ ） 传 播性 。在企业供 应链 中， 各级 自身产生 的不确定 性会沿 着企 业 供应链 进行传 播 。因此， 即使企 业供应链 中的某 一级企 业完全 消除 了 自身产 生 的不 确定性， 也会 因为企业供应 链 中其 它供应 商的不 确定 性， 而给 自己客户的供应带来不确定性 。 １ 、 供应链管理 中不确定性 的来源 供应链管 理 中的不 确定性来源 于多个方 面 ， 决定 了供 应链库存投 资大小和服务质量优劣 。 １ ） 供 应的不确定性 。企业供应链 上的各个企业处于相互之 间供应 和需求 的联 系 中， 既是 购买者又是 供应者 。作 为购买方与 其供应商交 易 过程 中的不确 定性对其生产 会有很大 的影 响； 同样 ， 作为供应方， 其在 生 产中的不确定性也会 给它 的客户带来很大 的影响 。而企业供应链 的 特 征在于， 企业 供应链 中每一级供 应方 的供应 相互连在一 起， 企业供应 链 中每一 级供应 商的供应 不确定 性的不 断传播， 最 终会导致 整条企业 供 应链 中的不确 定性 问题 累加， 从 而给链上 的每个企 业都带来 极大 的 风 险。所 以， 链 上各级供 应商的不 同表现， 将直 接影响到整 条企业供应 链 的性能 。传 统企业供 应链 中， 企业 与供应商 的交易行为 是短期 的， 企 业采 购过 程中就可能遇到价格 的不确 定性 问题。在企业与供应商达成 协议 之后， 尽管 每个供应 商都会对提 前期和质量 做出承诺， 但 是在实 际 的供应 中却很难摆脱不确定 因素 的影 响。供应商的生产过程 同样存在 着 与客户 在生产 中遇到 的一样 的不 确定性 问题， 比如 机器故 障。在企 业产 品运输过 程 中， 有多种 运输手段可 供选择， 空运 、 铁运 、 船 运以及公 路运 输等， 每种 方式都有相 应的可靠性 ， 而实 际承运 时往往 又非靠单一 运输 ， 而是组合 应用多种运 输手段 。能否准时完 成运输任务 ， 多少带有 随机 性。另外， 供 应商定单 的突然增加 ， 供应商 的不 准时供货 等等诸多 因素， 也可 能导致 延迟供货（ 或提前 到货） 。现代企业供应链 中， 强调企业 与供 应商 的长期合作 关系， 虽 然会对供 应不确 定性 问题 起到积极 的作 用， 但 同时也带 来 了新 的不确定 性 问题 。双方 为合作 而增加 的专 用资 产 的投资可 能 由于市 场环境 的改变 而导致 巨大 的损失 ， 合作前 对供应 商 的不完全信 息可能 导致逆 向选择， 合 作 中的不完全信 息可能 导致道
供应链风险管理
供应链风险管理随着全球化的加速和信息技术的快速发展，全球供应链网络越来越复杂，供应链风险也随之增加。
供应链风险是指在供应链中的任何位置出现的不确定性因素，可能会对供应链的正常运作、效率和可靠性产生负面影响。
大型公司的供应链往往涉及多个国家和地区，以及波及不同产业链条，因此，有效的供应链风险管理对于企业来说至关重要。
1. 风险识别供应链风险管理的第一步是评估和识别可能的风险因素。
这些风险因素包括自然灾害、政治风险、经济衰退、人力资源问题、技术变革、法规变化、供应商破产等。
企业需要对其供应链进行详细的分析，了解其弱点和潜在的风险因素。
在此基础上，企业可以制定相应的风险管理计划。
2. 供应商管理企业的供应商是其供应链的重要组成部分。
因此，有效的供应商管理是供应链风险管理的重要一环。
企业应审查其供应商的经济实力、技术能力、生产能力、质量控制和稳定性等方面。
同时，企业应与供应商建立良好的合作关系，包括制定明确的合同和协议、强化供应商的培训和监督、及时沟通和解决问题等。
3. 库存管理因为供应链的不确定性，库存管理对于企业的供应链风险管理也至关重要。
过高的库存成本会对企业造成财务压力，而过低的库存水平则可能导致生产中断和客户需求无法得到满足。
因此，企业应根据其供应链风险评估结果，制定相应的库存管理策略，以确保库存水平能够应对变化的需求和供应情况。
4. 多元化供应链企业的供应链应该具有多元化，这意味着企业应该与多个供应商建立合作关系，以确保对于某个供应商的问题不会对整个供应链产生影响。
同时，企业还应该考虑将其供应链分散到不同的国家和地区，以分散地理风险和政治风险。
5. 信息技术支持信息技术在供应链风险管理中扮演着重要的角色。
企业可以利用信息技术来跟踪其供应链的各个环节，包括供应商的生产情况、运输情况、库存情况等。
并且，企业可以利用信息技术建立预警机制，及时发现潜在的风险因素，并采取相应的措施予以应对。
6. 风险应对策略在供应链出现问题时，企业应该制定相应的风险应对策略，以最小化损失。
采购管理中的供应商风险和可持续性
采购管理中的供应商风险和可持续性在采购管理中，供应商的风险和可持续性是一个关键议题。
供应商的选择和管理对于组织的业务运营和发展至关重要。
本文将探讨采购管理中的供应商风险和可持续性，并提出相应的解决方案。
一、供应商风险1.1 供应链中的不确定性在现代供应链中，供应商的数量众多，地域分布广泛，这导致了供应链中的不确定性增加。
例如，天气、政治局势、运输问题等因素都可能对供应商的交货能力产生影响，进而对采购的正常进行造成威胁。
1.2 供应商财务风险供应商自身的财务状况可能对采购方造成风险。
例如，供应商的资金链断裂、债务问题等均可能导致供应商无法按时供货，给采购方的业务提供延误。
1.3 供应商评估不到位不完善的供应商评估体系也是供应商风险的一个重要因素。
如果采购方没有对供应商进行充分而全面的评估，可能会选择到不合格的供应商，从而带来一系列的风险问题。
二、供应商可持续性2.1 环境可持续性在采购管理中，环境可持续性是一个重要的指标。
采购方需要关注供应商是否具备环保意识，是否采用可持续性的生产和运营方式，以减少对环境的负面影响。
2.2 社会责任可持续性供应商在业务运营中是否具备社会责任感也是供应商可持续性的一个关键点。
采购方需要关注供应商是否遵守劳工权益、人权保护等方面的规定，并积极履行社会责任。
2.3 创新能力可持续性供应商的创新能力对于采购方的业务发展至关重要。
采购方应关注供应商是否具备持续的创新能力，并积极促进供应商创新能力的提升，以增加双方的合作竞争力。
三、解决方案为解决供应商风险和可持续性问题，采购管理可以采取以下措施：3.1 供应商评估和筛选建立科学合理的供应商评估体系，从供应商的财务状况、业务能力、社会责任等方面进行全面评估，筛选出合适的供应商合作。
3.2 多元化供应商资源不依赖于单一供应商，建立多个供应商的合作关系，分散供应商风险，确保采购的可持续进行。
3.3 供应商培训和合作与供应商建立长期稳定的合作关系，并通过培训和分享知识，提升供应商的管理和创新能力，从而共同实现可持续发展。
供应链管理中的风险管理策略
供应链管理中的风险管理策略供应链管理是企业内外部资源协调、整合与优化的管理过程，有助于提高生产运作的效率和质量。
然而，供应链管理也涉及到各种潜在的风险，这些风险可能会对企业运作产生不良影响。
因此，为了成功应对这些风险，企业需制定有效的风险管理策略。
一、供应商风险供应商是供应链管理中至关重要的一个环节。
然而，供应商的健康状况会受到多种因素的影响，例如自然灾害、政治不稳定、金融危机等。
为了降低由供应商风险带来的不确定性，企业可以采取以下策略：1. 多样化供应链建立多个供应商的合作关系，分散风险。
这意味着如果一个供应商发生问题，企业可以迅速切换到另一个供应商，以确保生产正常运作。
2. 建立紧密的合作关系与供应商建立长期合作伙伴关系，并进行密切的沟通和合作。
这样可以更好地了解供应商的经营状况，并共同应对潜在的风险。
二、需求风险需求风险是供应链管理中常见的风险之一。
需求的不确定性可能导致库存过剩或不足，从而影响正常的生产和供应。
为了应对需求风险，企业可以采取以下策略：1. 数据分析通过对市场和顾客需求的深入分析，准确预测需求的变化趋势。
借助现代技术，企业可以收集大数据，并利用数据分析工具来评估市场需求的变化，并及时调整生产计划。
2. 合理库存管理根据需求的周期性和季节性变化，合理安排库存水平。
企业可以与供应商建立灵活的订单和交货机制，以避免库存过剩或不足的情况。
三、物流风险物流管理是供应链管理中不可或缺的一部分。
然而，物流过程中的风险也可能对供应链管理产生负面影响。
为了减少物流风险，企业可以采取以下策略：1. 合理选择物流供应商选择信誉良好、有丰富经验的物流供应商，以确保货物的安全和及时交付。
2. 追踪运输过程借助现代物流追踪技术，企业可以实时监控货物的运输过程，及时发现问题并采取相应措施。
四、质量风险质量问题可能会破坏企业声誉，影响产品销售和客户满意度。
因此，为了降低质量风险，企业可以采取以下策略：1. 供应商质量管理与供应商建立有效的质量管理体系，确保供应商提供高质量的原材料和组件。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析1、供应链管理中不确定性的来源供应链管理中的不确定性来源于多个方面，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。
在多种不确定源中，主要有供应者、生产者、客户和环境。
1)供应商供货的不确定性。
供应商的表现优劣,直接影响到供应链的整体性能。
供应商生产提前期的变动,客户订货数量的多变，本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。
此外，供应商本身的原材料供应也存在不确定性的可能，从而对供应商的生产产生影响。
2)生产过程的不确定性。
主要源于制造商本身的生产管理和技术上的原因.现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。
然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
生产过程的可靠与否,决定了对下游客户的服务水准,以及所需要的相关库存投资。
3）客户需求的不确定性。
客户需求的不确定性是最根本的不确定性。
原因主要有：客户需求的预测存在偏差，客户购买力经常波动以及消费者心理的不断变化等。
同时，在供应链中，不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
4)外界环境的不确定性，主要是指供应链运作所处的外界环境的不断变化，包括：供应链企业所处的行业特性，政府的支持或限制政策，暴雨，山洪，台风等气候条件和自然灾害以及交通堵塞等偶然突发事件(如集会，游行，恐怖主义等）。
这类事件往往是难以预测的，但它却给供应链带来了极大的不确定性。
2、供应链管理中不确定性的表现1）需求信息偏差逐级放大的“牛鞭效应"供应链管理中产生的这种信息放大现象一般是由于成员企业优化自身行为的结果。
一方面，由于在供应链的各成员企业间普遍存在着一种合作协商和委托代理关系.基于委托代理理论，供应链中每一个成员企业都是理性的。
发为了保证自己利益的最大化,就会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，导致供应链信息不对称；另一方面，供应链各节点企业为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，会夸大一些公用信息（如用户订货量）使信息失真，进而产生牛鞭效应。
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标准化 SONY的电源选择
延迟差异化战略
将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统
推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应
推动部分 需求预测 拉动部分
需求 正常产销 延迟差异化
正常运作: 从远东进货
平均需求 = 800 标准偏差 = 400 价格= $40 成本 = $18 处理 = $5
卖3,026 ;未卖260
两种延迟
订单式生产 Build-to-Order
BTO的生产方式，是因应顾客导向的理念而发展出来的 BTO 的精神，产品是完全根据顾客的需求来决定规格 因此，并不会事先生产与建立库存，而是在接到顾客的 订单后，才开始设计并制造所订之产品 这是潮流趋势，同时也是重大挑战 因为制造商必须相当高效率地如期交货，整个供应链必 须完全达到 JIT，甚至在非计划式生产的情况下，还希 望达到大量客制生产 所以，为顾客量身订制产品的 BTO，是公司致胜的关 键因素
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时间
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牛鞭效应对供应链管理的影响 Bullwhip Effect
大量不必要的库存，既起不到缓冲需求的作用，
又积压了大量资金 大量陈旧的库存并不能有效地满足不断变化的 客户需求，反而影响竞争力 需求的波动性大，使得预置的产能往往大于实 际需求，造成能力利用率低下 需求的波动性大，导致不确定的运作计划和作 业计划
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
零售商对顾客的销量
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零售商对批发商的订单
1000 900 800 700
零售商订单
顾客需求
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管理不确定性 Managing Uncertainty
点预测不准确/Point
forecasts are invariably wrong more accurate
柔性化合同/Plan for
集中预测准确性 /Aggregate forecasts are 长期预测不准确 /Longer term forecasts are
延迟产品的差异化
把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产
品开始生产以后 为什么延迟能有帮助？
产品多样性大部分只是微小的变化 延迟是可能的 需求预测随风险共享而变得精确了 延迟减少库存水平
通用产品可用风险共担来预测 具体衍生产品可到最后生成以满足需求
可能的延迟
重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱生产时的通用印刷电路板应用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为可能 产品的差异化只是添加附加模块
延迟战略
Postponement Strategies
延迟战略可以减少物流预测的风险。将产 品的最后制造和配送延推到收到客户订单 后再进行，由于预测风险带来的库存就可 以减少或消除。
延迟战略
有两种延迟的战略：生产延迟(或形态延迟)和 物流延迟(或时间延迟)。 生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差 别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修 改。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同 产品，当收到客户订单时做出快速反应。
牛鞭效应 Bullwhip Effect
Q3 Q2 Q1 D
订货 制 造 者 批 发 商
订货 销 售 商
订货 零 售 商
商品
商品
商品
–VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3) –VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
安全库存=1.96*35*1.41=97
总安全库存= 9•97=873 九个仓库需求=100*9+873 =1773
若只有一个超级仓库μ=450/周,标准差σ= 3•35/周
=105/周 97.5% 服务水平,超级仓库安全库存= 1.96•105•1.41=291 超级仓库需求=100*9+291=1191
集中库存/风险共担 Centralized Inventory/Risk Pooling
20 商店 (5/配送中心) 服务水平: 97.5% 商店需求=50±35 补货周期 =1周
每个配送中心需求 =5•50±SQRT(5)•35 =250±78 中央配送中心需求 =20•50±SQRT(20)•35 =1,000±156 所有商店总需求=20•(50+1.96•35) =2,372 所有配送中心需求=4•(250+1.96•78) =1,612 中央配送中心需求=1,000+1.96•156 =1,306
供应链中的不确定性管理 Management of Uncertainty in SC
提纲Outline
预测/Forecasting
管理不确定/Managing uncertainty 集中库存、风险共担/Centralized
Inventory, Risk Pooling 延迟战略/Postponement Strategy 牛鞭效应/Bullwhip Effect
装配式生产 Configuration to Order
最近几年，生产方式又朝向 CTO 所谓CTO，是将装配零组件视同最终项目进行 库存，收到客户订单后，再依订单进行最终装 配
如此一来，不但可以快速响应顾客多样少量的需求， 同时也比 BTO 的时程更加缩短 不过，完善的零组件库存管理与必须事先预测与规 划该备哪些零部件，都是考验公司实力的重要关键
按照需求染色 平均需求 = 3,200 标准偏差 = 800 成本 = $21
订货量 = 931/颜色
总订货量= 3,724 期望利润 = $12,301 /颜色 总期望利润 = $49,230 卖2,790;未卖934
处理 = $5
总订货量 = 3,286 总期望利润 = $53,327
CTO 所要争取的，是更快速的响应效率
牛鞭效应 Bullwhip Effect
牛鞭效应
指需求信息在从最终客户开始沿着供应链向零售 商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程 中出现了逐级放大的现象，即上游节点的需求的 波动程度大于下游节点需求的波动程度。
结果：
在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存
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n
标准差 V ( X )
v( xi ) n 2 n
i 1
n
集中库存/风险共担 Centralized Inventory/Risk Pooling
假设一个区域有九个仓库
每个仓库卖μ=50个产品/周,标准差σ=35/周
Lead time =2 周 97.5% 服务水平
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时间
时间
批发商对制造商的订单
1000 900 800 700
1000 900 800 700
制造商对供应商的订单
批发商订单
600 500 400 300 200 100 0
制造商订单
600 500 400 300 200 100 0
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5
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1
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集中库存/风险共担 Centralized Inventory/Risk Pooling
原理
xi ( i 1,...,n )独立服从正态分布 N (u, )
n X xi 均值 E ( X ) E xi nu i 1 i1
n
方差 V ( X ) V ( xi ) n 2
与历史无关/irrelevant history
牛鞭效应/bullwhip effect 股票市场 天气预报
对初值敏感性的认识
“缺掉一枚钉， 坏了一支蹄铁； 缺少一支蹄铁， 跌翻了一匹马； 翻了一匹马， 死了一个骑马的勇士； 死了这位骑马勇士，失去这场战争的胜利； 失去了这个胜利， 亡掉了这一帝国! ” — 乔治· 赫伯特 长期的天气预报是不可能气候对初始值的敏感 性现象称为“蝴蝶效应”，“差之毫厘，失之 千里”。
牛鞭效应的成因 Critical Causes of Bullwhip Effect
需求预测
用下一级的定单量来预测需求 提前期 提前期越长，订货量越大 批量订货 订货量呈集中的大单 价格波动 促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 定单膨胀 零售商倾向在缺货期扩大订货量
减小牛鞭效应的策略 Elimination Strategies of BE
less accurate
别人知道情况/In many
cases somebody else knows what is goiecast range – use flexible contracts to go up/down 集中预测/Aggregate the forecast-Centralized Inventory-集中库存 缩短预测周期/Shorten forecasting horizonspostponement/延迟 合作/Collaborate