供应链驱动因素与衡量指标共23页文档
供应链管理制度(全)
顾客需求 需求数量的范围增加 提前期缩短 需求产品种类的增加 获得产品的渠道增加 创新速度的增加 需求服务水平提高
不确定性将会… 增加，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求 变化 增加，更少的时间响应订单
增加，需求更加分散
增加，需求分散于更多的渠道
增加，新产品有更多的不确定需求
处理不寻常的需求高涨
户群组合、供货来源组合来平衡其效率和响应性的 供给链 “ 裁剪〞 供给链 产品生命周期 全球化以及竞争随时间的变化
高响应性
产品生命周期供给链战略变化
响应性连续 带
高效率 产品成熟期
供给链不确定性连续带
产品导入期
拓展战略范围
公司内、作业内范围：局部本钱最小化的观点 公司内、职能内范围：功能本钱最小化观点 公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点 公司间、职能间范围：供给链剩余最大化观点
效率型供给链是指追求低本钱的供给链 响应型供给链是指追求高响应性的供给链 需求的不定性对不同类型供给链的影响： 供给链不确定小对应的是： 效率型供给链 供给链不确定大的对应的： 响应性供给链
高响应性供给链 响应性连续带
高效率供给链 不确定性小
供给链不确定性连续带
不确定性大
赢得战略匹配
供给链战略匹配范围
供给商 竞争战略
制造商
分销商
零售商
顾客
供应链驱动因素与SCOR模型
2
物流与供应链管理
n
第一讲理解供应链与供应链战略n
第二讲供应链驱动因素与SCOR模型
n 第三讲供应链的分销网络设计n 第四讲供应链的网络设计n 第五讲供应链的协调
n 第六讲供应链的库存管理n 第七讲供应链的运输
n
第八讲
供应链的采购决策
主要内容
n供应链驱动因素
n影响供应链绩效的主要驱动因素
n驱动因素在供应链战略匹配中的重要作用
n每个驱动因素的关键衡量指标
n供应链战略匹配的主要障碍
n SCOR模型
n供应链运营绩效指标
n案例：7-11供应链绩效的驱动因素（P60）
n净资产收益率（ROE）：衡量投资回报率n应付账款周转率
2 驱动因素的框架结构
n正确构建三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素的组合，在效率和响应性之间作出取舍。
n这些因素的综合影响决定着整个供应链的响应性和利润。n企业一般先制定竞争战略，再决定供应链战略n供应链战略决定了其在效率和响应性方面如何运作
n运用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素达到供应链战略规定的绩效水平并使供应链利润最大化。
供应链
决
架
沃尔玛案例
3 设施
n设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。
n存货被运输的起点或终点
n在设施里，库存或是被转换为另一种状态(生产)，或是被存放(仓储)。
n设施决策与竞争战略的关系
n有助于帮助公司调整供应链吻合其竞争战略目标。
n丰田和本田
设施决策的组成
n作用：
n柔性、专用？
n以产品为中心、以功能为中心？
n越库设施、储存设施？
n选址布局：
n集中、分散？
n其他宏观因素
设施决策的组成
n产能
n做出取舍
n设施的衡量指标
n产能、利用率、理论生产流程时间/周期
供应链管理的六大驱动力
供应链战略匹配需要达到响应性与效率之间的平衡。如何借助响应性与效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手,包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略,这些因素相互影响,相互作用。
驱动一:设施
供应链就是由结点与线路构建的网络(见本人原创《论本质》),而结点就就是供应链网络中的设施,即产品生产,加工,储存,组装的场所。关于设施作用,选址,产能与柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心,即使这一做法降低了效率;或者,苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC,尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。
功能定位
对于生产设施,企业必须决定它们就是柔性的还就是专用的,或者就是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效,而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱。其次,企业必须决定设施布局功能定位,如就是以产品为中心还就是以加工为中心。最后,对于仓库或DC,企业必须决定就是越库设施还就是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计就是不同的。
选址布局
公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容,最基本的问题就是:为获得规模经济集中布局,还就是更靠近消费者,提高对顾客的响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外,还需定性分析如:宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则就是产品若随著流通过程越来越重,设施应靠近消费者,如蒙牛酸奶,各品牌的瓶装水;产品随著流通过程越来越轻,则设施应靠近供应商,如日照钢铁。
(完整word版)供应链管理的六大驱动力
供应链管理的六大驱动力
申明江
供应链战略匹配需要达到响应性和效率之间的平衡.如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效,必须得从影响供应链绩效驱动因素入手，包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略，这些因素相互影响,相互作用。
驱动一:设施
供应链是由结点和线路构建的网络（见本人原创《论本质》），而结点就是供应链网络中的设施，即产品生产，加工，储存，组装的场所。关于设施作用,选址，产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响.例如，某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心，即使这一做法降低了效率；或者，苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC，尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。
功能定位
对于生产设施，企业必须决定它们是柔性的还是专用的，或者是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产,但往往低效，而专用产能可以用于少品种大批量生产，但响应性弱。其次，企业必须决定设施布局功能定位,如是以产品为中心还是以加工为中心.最后,对于仓库或DC，企业必须决定是越库设施还是储存中转设施，而不同模式下的HUB设计是不同的。
选址布局
公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的重要内容，最基本的问题是:为获得规模经济集中布局,还是更靠近消费者，提高对顾客的响应性而布局。除了定量分析成本效益因素外，还需定性分析如：宏观经济因素、劳动力素质、劳动力成本、设施成本、基础设施情况、自然气侯、税收政策等因素。通常遵循原则是产品若随著流通过程越来越重，设施应靠近消费者，如蒙牛酸奶，各品牌的瓶装水；产品随著流通过程越来越轻，则设施应靠近供应商，如日照钢铁.
《供应链管理实务》课后答案参考
《供应链管理实务》课后答案参考
任务一理解供应链
【练习与思考】
(一)单项选择题
1(供应链可分为有效性供应链和反应性供应链，其依据是根据供应链的
(D ) 。
A(稳定性 B(复杂性 C(容量与用户需求的关系 D(功能模式
2(在市场变化加剧情况下，若供应链成本增加，库存增加、浪费增加时，企业不能在最优状态下运作，此时的供应链是:( D)。
A(稳定的供应链 B(动态的供应链 C(平衡的供应链 D(倾斜的供应链
3(供应链是一个(A )，产品从原材料到成品再到客户手中的全过程实际上是在波特教授所谓的“价值系统”中运行。
A(价值链 B(信息流 C(资金流 D(物流
(二)判断题
1(推动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。(× )
2(有效型供应链的基本目标是以最低的成本供应可预测的需求。(?)
3(在供应链中，不可能存在一个厂家同时又是入点和出点的情况。(? ) 4(功能型产品的供应链设计策略是反应性供应链;创新型产品采用有效型供应链的设计策略。(×)
(三)思考题
1(请思考牛奶供应链如何构成的，并描述其不同阶段的特征。
牛奶供应链得形成——以蒙牛为例
---奶源问题:公司+农户，大规模饲养降低成本
---加工环节:利用利乐包装，产品多样化
---配销环节:就近生产就近配送，就远生产就远配送，如何管理分销渠道
---销售环节:如何管理零售终端库存，产品过期等问题
---营销环节:依靠营销法大势营销法
2(当企业制定决策时，为什么要考虑供应链的整体利益,
供应链管理的相关理论(二)
引言概述正文内容
一、供应链网络设计
1.供应链网络的概念
定义供应链网络的范围和边界
供应链网络的元素和关系
2.供应链网络的构建
网络设计的目标和考虑因素
网络设计的方法和工具
3.供应链网络优化
供应链网络的优化目标
优化方法和技术
4.供应链网络风险管理
风险管理的重要性
风险管理的方法和策略
5.供应链网络的创新
创新在供应链网络中的作用
供应链网络创新的案例分析
二、供应链协调与合作
1.供应链协调概念
协调在供应链中的定义和重要性协调与公司绩效的关系
2.供应链合作
合作的类型和层次
合作关系的建立和维护
3.供应链协调机制
协调机制的分类和选择
协调机制的效果评估
4.供应链协调的障碍和解决方案协调的障碍和影响因素
解决方案和最佳实践案例
5.供应链协调的未来发展方向数字化技术在协调中的应用
基于数据分析的协调方法
三、供应链性能衡量与改进
1.供应链性能衡量指标
常用的供应链性能指标
指标的构建和评估方法
2.供应链性能改进方法
流程改进和创新方法
基于技术和智能化的改进方案
3.供应链性能驱动因素
驱动供应链性能改进的因素
决策和战略对性能的影响
4.供应链性能管理案例分析
供应链性能管理成功案例
失败案例的原因和教训
5.未来供应链性能管理的挑战和趋势可持续发展对性能管理的影响
变革和创新对性能管理的要求
四、供应链可持续发展
1.可持续供应链的概念和重要性
可持续发展的背景和意义
可持续供应链管理的目标
2.可持续供应链的设计和实施
设计可持续供应链的原则和方法
实施可持续供应链的策略和措施
3.可持续供应链的性能衡量
可持续供应链的性能指标
衡量可持续供应链的方法和工具4.可持续供应链的风险管理
供应链管理全ppt课件
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
传统企业管理带来的弊端
竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。 由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
业务外包
供应链流程观点
顾客订单循环
补货循环
制造循环
采购循环
顾客
(2021年整理)供应链管理的六大驱动力
（完整）供应链管理的六大驱动力
编辑整理：
尊敬的读者朋友们：
这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（（完整）供应链管理的六大驱动力）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为（完整）供应链管理的六大驱动力的全部内容。
供应链管理的六大驱动力
申明江
供应链战略匹配需要达到响应性和效率之间的平衡。如何借助响应性和效率来改善供应链的绩效，必须得从影响供应链绩效驱动因素入手，包括设施、库存、运输、信息、采购、定价策略，这些因素相互影响，相互作用.
驱动一：设施
供应链是由结点和线路构建的网络（见本人原创《论本质》），而结点就是供应链网络中的设施,即产品生产,加工，储存，组装的场所。关于设施作用，选址,产能和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响.例如,某轮胎公司将仓库设在造近汽车组装中心，即使这一做法降低了效率;或者，苏宁电器将商品库存集中在配送中心DC，尽管这样做法会降低响应性。对设施的管理关键在以下几个方面。
功能定位
对于生产设施，企业必须决定它们是柔性的还是专用的，或者是二者相结合,柔性产能可能于多品种生产，但往往低效，而专用产能可以用于少品种大批量生产,但响应性弱.其次，企业必须决定设施布局功能定位，如是以产品为中心还是以加工为中心.最后，对于仓库或DC，企业必须决定是越库设施还是储存中转设施,而不同模式下的HUB设计是不同的。
ch3 供应链的驱动因素和障碍
库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 库存在供应链中的作用 通过备好货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客， 通过备好货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增 加需求； 加需求； 协调供需； 协调供需； 利用生产和配送过程中的利用规模效益降低成本。 利用生产和配送过程中的利用规模效益降低成本。 库存是供应链的主要成本来源， 库存是供应链的主要成本来源，对快速响应性有巨大影响 库存对供应链中的物料流程时间有显著影响 物料流程时间是指从物料流入供应链到物料流出供应链的那段 物料流程时间是指从物料流入供应链到物料流出供应链的那段 时间 物料流程时间T，库存I，销售速度R有如下关系 有如下关系： 物料流程时间 ，库存 ，销售速度 有如下关系： I＝RT （Little’s Law） ＝ 库存量和销售速度必须使用相同的单位
库存的衡量指标 平均库存是持有库存的平均数量 平均库存是持有库存的平均数量 超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品。 超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品。 是公司库存量大的产品 这个指标可以用来识别供大于求的产品或查明库存 多的原因 平均补货批量是平均每次补充订货的数量 平均补货批量是平均每次补充订货的数量 平均安全库存是补充订货时所持有的平均库存量 平均安全库存是补充订货时所持有的平均库存量 季节性库存 满足率是运用库存使订单得到准时满足的比例 满足率是运用库存使订单得到准时满足的比例 脱销时间比例是指某一特定单品是零库存的时间比 脱销时间比例是指某一特定单品是零库存的时间比 例
供应链KPI中文版课件
SCOR模型的应用
供应链诊断
通过SCOR模型的KPI指标，企业 可以全面了解自身供应链的运作 状况，识别存在的问题和改进空
间。
供应链优化
基于SCOR模型的KPI指标，企业 可以制定针对性的改进措施，优化 供应链管理流程，提高整体绩效。
供应链协同
通过SCOR模型的标准化流程和指标 ，企业可以实现与供应商、客户等 合作伙伴的协同，共同提升供应链 的竞争力。
利益共享
建立利益共享机制，增强 供应链各方的合作意愿和 稳定性。
供应链技术创新
新技术应用
积极探索和应用供应链相关的新 技术，如物联网、大数据、人工
智能等。
技术升级
对现有技术进行升级改造，提升 供应链的自动化和智能化水平。
技术研发
加大供应链技术的研发力度，推 动供应链领域的创新发展。
06
CATALOGUE
有效的供应链KPI管理可以帮助企业在 激烈的市场竞争中脱颖而出，提供更 好的产品和服务给客户，增强企业的 市场竞争力。
了解供应链KPI有助于企业合理分配资 源，将有限的资源投入到最能产生效 益的环节，实现资源利用的最大化。
供应链KPI的分类
01
02
03
04
供应指标
衡量供应商的绩效，包括供应 商交货准时率、质量合格率等
供应链KPI是衡量供应链运营效果的重要工具，通过对关键绩 效指标的监控和分析，企业可以识别供应链中的瓶颈、优化 资源配置、提高运营效率。
供应链管理第3章
6、执行新战略的困难
公司组织中的所有层次上都拥有众多高素 质的雇员，是战略成功实施所必备的条件。
这些障碍因素增加了供应链获取战略匹配的难 度。克服这些障碍，为厂商提供了一个利用供 应链管理获取竞争优势的巨大机遇。
3.8 学习目标小结 明确供应链运营的主要驱动要素； 讨论每个驱动要素在供应链战略与竞争战
5、反应能力与赢利水平的全面权衡
成本
？
良好的市场
反应能力
设施数目、 区位和类型
3.6 信息
3.6.1 信息在供应链中的作用
1、信息联系着供应链的各个阶段，使各个阶段相 互协调，并对供应链利润最大化起重要作用；
2、信息对供应链中各个阶段的日常运营很重要。 如需求信息可用来安排生产计划。
3.6.2 信息在竞争战略中的作用
图书库存补给需多少钱？ 多久需要补给库存一次？
▪ 每个月订购10卡车书 ？
▪ 每3天订购1卡车书
大量库存 的成本
频繁订货 的成本
2、安全库存
实际需求量
预期需求量 安全库存
库存积压 增加成本
？
库存缺货
所损失的
销售量
3、季节库存
用来应对可预料的需求变化的库存。 在淡季建立库存，为无法生产全部需求产 品的旺季做储备。
增大库存
满足顾客的需求 的可能性增加
供应链管理的三个重要衡量指标
供应链管理的三个重要衡量指标
供应链管理的三个重要衡量指标是：库存周转率、订单交付周期和平均库存周期。
1. 库存周转率（Inventory Turnover）是指企业在一定时间内销售的产品数量与库存平均值之间的比率。它反映了企业库存管理的效率和产品销售速度。较高的库存周转率意味着企业能够快速销售产品，降低库存积压和资金占用风险。
2. 订单交付周期（Order Fulfillment Cycle Time）是指从接收订单到交付订单的时间。它包括订单处理、生产制造、物流配送等环节的时间。较短的订单交付周期意味着企业能够更快地满足客户需求，提高客户满意度。
3. 平均库存周期（Average Inventory Holding Period）是指企业平均持有库存的时间。它反映了企业库存管理的成本和效率。较短的平均库存周期意味着企业能够减少库存持有成本和降低库存风险。
这三个指标综合考虑了供应链的效率、快速响应客户需求的能力和库存管理的成本控制，对于企业的供应链管理非常重要。
供应链管理期末复习
第一章理解供应链
重点：
供应链的目标
供应链决策阶段的三个关键环节及每个环节的重要性
供应链的流程观点：循环观点和推/拉观点
供应链的宏观流程
●什么是供应链？
All stages involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request （PPT上的定义）供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。（书本上的定义）
一个典型的供应链包括各环节，这些环节包括：
➢顾客
➢零售商
➢批发商、分销商
➢制造商
➢零部件、原材料供应商
●供应链的活动过程，包括了信息流、资金流和物流的传递过程，这些流动经常是双向的。
●供应链的目标：供应链整体价值的最大化。供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是
单个环节的利润来衡量。
➢供应链所产生的价值应为最终产品对顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额。
➢供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量。
Supply chain value=Final Product Value – Total Supply Chain Cost
SC Value = Price of Widget – Cost of all Phases in SC
SC Value = Profit of SC
●供应链的决策阶段（详见书本P9）
划分依据：决策应用的时段不同
1.供应链战略或设计：
➢给定产品的营销计划和定价计划，公司决定今后若干年内供应链的结构。
2024版供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
对多个战略方案进行评估，选择 最优方案进行实施。
供应链网络设计优化方法
01
02
03
04
设施选址规划
运用数学模型和算法，确定设 施的最佳位置和数量，以优化
运输和运营成本。
运输路线规划
根据设施选址和客户需求，规 划最优的运输路线和配送计划，
提高运输效率。
库存管理策略
制定合理的库存策略，如安全 库存、经济订货批量等，以降
供应链管理ppt(与供应链相 关文档共32张)
contents
目录
• 供应链基本概念与理论 • 供应链战略规划与设计 • 采购与库存管理策略 • 生产计划与物流管理优化 • 供应链协同与合作伙伴关系管理 • 供应链风险管理及应对策略 • 绿色供应链与可持续发展探讨
01
供应链基本概念与理论
供应链定义及构成要素
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使 得供应链具有明显的动态性。
面向用户需求
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程 中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
供应链理论发展历程
早期观点
信息共享
搭建供应链信息平台，实现各环节信 息实时共享，提高信息透明度和协同 效率。
供应链管理2供应链绩效与驱动因素
竞争战略与供应链战略
竞争战略：界定了公司需要通过产品和服务满足的客户需 求组合
举例：沃尔玛与7-11，DELL与iMac
价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些 互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造 价值的动态过程，即价值链。
金融, 会计, 信息技术, 人力资源
步骤1：理解顾客和供应链的不确定性
目标客户群的需求成本和服务要求 满足需求过程中的不确定性需求量、供应中断和延迟
的不可预知性
步骤2：理解供应链能力
供应链在哪方面表现卓越
步骤3：赢得战略匹配
供应链能力与顾客需求不匹配重新配置供应链或调整 竞争战略
2-6
步骤1：理解顾客和供应链的不确定性
新产品开发 市场营销
运作
分销
服务
2-3
竞争战略与供应链战略
产品开发战略：拟定了公司将要开发的新产品组合 市场营销战略：确定如何进行市场细分，产品如何定位、
定价和促销 …… 供应链战略：确定原材料的获取和运输，产品的制造或服
务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点
自行还是外包？ 每个供应链参与者所起到的作用 供应链设计决策：库存、运输、运作设施和信息流
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力 频繁停产 不可预测和低产出率 质量差 有限的供应能力 不灵活的供应能力 改进的生产工艺
供应链协调与供应链协调指标
供应链协调与供应链协调指标在当今竞争激烈的商业环境中，供应链协调成为了企业获得竞争优
势的关键。供应链协调指的是通过协同合作、信息共享和资源整合等
手段，使供应链各环节间取得良好的协同效应，实现全链条的高效运作。本文将探讨供应链协调的概念、重要性以及供应链协调指标的应用。
一、供应链协调的概念
供应链协调是指在供应链管理过程中，各参与方通过共享信息、资
源和目标，以达到互利共赢的目的，从而实现供应链高效协同运作的
过程。它强调不同环节间的联系与合作，以提高整体供应链的效率和
灵活性。供应链协调的核心在于实现信息的及时共享、目标的一致性
和决策的协同性。
二、供应链协调的重要性
供应链协调对企业来说具有重要意义。首先，通过供应链协调，企
业可以减少库存、提高交付速度，降低成本并增加客户满意度。其次，供应链协调能够增强企业的创新能力和市场敏捷性，使企业能够更好
地应对市场需求的变化。此外，供应链协调还可以减少供应链中的浪
费和瓶颈，提高整个供应链的效能和灵活性。因此，供应链协调被视
为企业获取竞争优势的关键。
三、供应链协调指标的应用
为了衡量和评估供应链协调的程度，需要使用一系列的供应链协调
指标。这些指标可以从不同角度反映供应链的运作状况，帮助企业发
现潜在问题并采取相应的改进措施。下面介绍几个常用的供应链协调
指标：
1. 供应链响应时间：指供应链从接收订单到完成交付所需的时间。
较短的响应时间可以提高客户满意度，并优化供应链的运作效率。
2. 供应链可靠度：衡量供应链交货的准确性和及时性。高可靠度可
以降低因交货延迟或错误而引起的成本和风险。