TPS-丰田管理模式
TPS管理模式范文
TPS管理模式范文
TPS管理模式是指通过推拉制 (Transportation Pull System) 来进行生产和供应链管理的一种管理模式。其核心理念是在销售订单不断变动的情况下，通过准确地估计客户需求并根据需求实时拉动生产与供应链的运作，以最大程度地降低库存水平、提高生产效率和满足客户需求。
TPS管理模式由丰田汽车公司开发并成功应用于汽车制造行业，在世界范围内获得了广泛的认可与应用。它基于两个主要的原则：节约和持续改进。在TPS管理模式中，通过提高生产效率、减少资源浪费和及时满足客户需求来实现企业的长期发展和竞争优势。
在TPS管理模式中，减少资源浪费是一个重要的概念。资源浪费可能包括过多的库存、长等待时间、不必要的运输、瑕疵产品和过度加工等。为了减少这些资源浪费，TPS管理模式提出了许多具体的工具和方法，如流程图、价值流图、Kanban系统、精益生产等。这些工具和方法可以帮助企业识别和消除不必要的浪费，从而提高生产效率和产品质量。
另一个核心原则是持续改进。TPS管理模式认为持续改进是企业增强竞争力和适应市场变化的关键。为了实现持续改进，TPS提出了“五个为什么”和“五个S”等方法。通过不断地追问“为什么”以找到问题的根本原因，并通过“五个S”(整理、整顿、清扫、清洁和素养)来改善工作环境和工作效率，企业可以通过持续改进来不断优化业务流程和提高产品质量。
TPS管理模式还强调员工的参与和沟通。在TPS管理模式中，员工被视为企业最重要的资产，他们的参与和创造力是推动持续改进的关键。企业需要建立一个积极的沟通和协作的文化，并提供培训和发展机会来增强
详解丰田精益生产管理模式
实施拉动式生产
定义：拉动式生产是一种以市场需求为导向的生产方式，通过控制原材料和零部件的库存量，实现准时化生产
特点：拉动式生产强调生产与销售的协调，通过减少库存和浪费，提高生产效率和产品质量
实施步骤：制定生产计划、控制原材料和零部件的库存量、采用先进的生产设备和技术、加强员工培训和管理
资源保障：确保拓展计划所需的资源和资金得到充分保障
战略规划与目标设定
未来发展趋势：持续优化、数字化转型、智能化升级
目标设定：提高生产效率、降低成本、提升产品质量
战略规划：加大研发投入、拓展国际市场、推动绿色生产
实施计划：制定详细计划、明确责任分工、加强监控与评估
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案例总结：成功经验与不足之处
案例启示：如何借鉴丰田精益生产管理模式，提高企业生产效率和质量水平
07
未来发展趋势预测
பைடு நூலகம்
定制化服务：满足消费者个性化需求，提升市场竞争力
智能化生产：利用先进技术提高生产效率和质量
绿色环保：注重可持续发展，减少对环境的影响
全球化布局：拓展海外市场，实现国际化发展
技术创新方向探讨
应对策略：加强员工培训，提高员工技能和素质，增强员工的归属感和责任感
持续改进的方向与目标
持续改进的方向：不断追求卓越，提高生产效率和质量
TPS EIS MIS DSS
TPS
丰田生产方式(TPS)已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产(LP-LeanProduction)。
要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
EIS
EIS智能安装系统是华清智芯经过八年时间自主研发、生产的高科技产品。它采用国际上先进的科技手段，吸取国内外同类产品的优点，结合我国目前的消费需求，将先进的数字通信技术与电气设备的智能控制完美的结合起来，为广大用户提供了一个安全、舒适、智能化和人性化的居住环境。用户可以根据自己的需求和所能接受的价格设计自己的控制方案。灵活方便地进行扩展和管理控制方案，只需通过软件的简单设置，便能达到最终效果。
MIS
一直以来，佐丹奴集团把电脑技术运用于管理中。MIS系统保证公司能获得最新的信息，对市场变化做出最
快的反应。
全国有250多间零售店铺，大的店铺内部有LAN。它们与总部用电话线相连。每间店铺有一个SQLServer，每台收银机的电脑都是运行Windows2000Professional。零售店铺通过Windows2000的虚拟专用网(VPN)方式与总部相连，在保证数据及时传递的同时，也降低了成本负担。各个仓库都有一个WINDOWS2000Server，运行SQLServer，每个办公室也都有一个SQLServer。各个SQLServer之间通过复制来同步数据。DSS
tps丰田管理模式课件
TPS丰田管理模式是一种客户导向、集成生产系统和持续改进的管理方法，通 过消除浪费提高效率和质量。
模式的起源和发展
TPS丰田管理模式起源于20世纪40年代，逐渐发展成为丰田汽车生产的核心方 法，帮助丰田取得巨大成功。
客户导向
TPS将客户需求放在首位，通过全员参与、持续改进和追求卓越，不断提高产 品质量和客户满意度。
KAIZEN实施原则
TPS中的改进过程遵循KAIZEN原则，即周期性改善、跨职能合作和精益思维。
Jidoka自动化
Jidoka是TPS的重要概念，旨在通过自动化和智能设备，确保产品质量和生产 过程的ห้องสมุดไป่ตู้控性。
Takt时间管理
Takt时间管理是TPS中的一项重要技术，通过合理安排生产节奏，使生产线保持稳定。
集成生产系统
TPS构建了一个高效的集成生产系统，使不同生产环节之间紧密协作，避免浪 费和提高生产效率。
消除浪费
TPS致力于消除七种浪费，包括物料过剩、生产阻塞、运输延误等，以提高资源利用率和降低成本。
改进的文化
TPS倡导一种持续改进的文化，在日常生产中鼓励员工提出改进意见并实施， 以不断追求卓越。
详解丰田精益生产管理模式
自动化有助于减少人工干预和操作失 误，提高生产过程的稳定性和可靠性。
丰田的自动化生产不仅包括机械自动 化，还包括信息化和智能化技术的应 用，实现生产过程的全面自动化。
持续改进
持续改进是丰田精益生产管理 模式的核心理念之一，强调不 断优化生产过程、提高产品质
量和降低成本。
丰田通过不断收集和分析生 产数据，发现生产过程中的 问题和改进点，采取有效的 改进措施，实现持续改进。
尊重员工有助于提高员工的工 作效率和创造力，为企业的发 展提供强有力的人才支持。
03
丰田精益生产管理模式的实施方 法
价值流映射
价值流映射是丰田精益生产管理模式中的重要工具，它通过绘制产品从原 材料到最终成品的整个流程图，帮助企业识别和消除浪费。
价值流映射不仅关注生产过程中的浪费，还关注产品设计、采购、物流等 环节的浪费，从而全面优化整个价值流。
客户需求驱动
以客户需求为导向，快速响应市场 变化。
04
丰田生产方式的目标
提高生产效率
通过消除浪费，提高生产效率。
பைடு நூலகம்提高质量
通过持续改进和自动化，提高产品质量。
降低成本
通过减少库存和优化生产过程，降低成本。
满足客户需求
通过快速响应市场变化，满足客户需求。
02
丰田精益生产管理模式的核心理 念
准时制生产（JIT）
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式的内涵及应用
丰田管理模式是指丰田汽车公司在经营管理方面所秉持的一种独特的理念和方法。它基于"丰田方式"或"丰田生产方式"（Toyota Production System，简称TPS）的核心思想，通过追求质量、效率、持续改进和员工参与等原则，实现了丰田公司的高效运作和持续竞争力。
丰田管理模式的内涵主要包括以下几个方面：
1. 客户至上：丰田始终将客户需求放在最重要的位置，通过深入了解客户的需求和期望，不断优化产品和服务，为客户创造价值。
2. 长期的目标导向：丰田坚信，只有朝着长期的目标努力，才能实现可持续的发展。丰田设置了明确的长期目标，并通过制定短期和中期目标来指导员工的行动和决策。
3. 持续改进：丰田提倡全员参与的持续改进文化，鼓励员工发现问题、解决问题、避免问题再次发生，并通过团队合作和员工培训等方式，不断提升组织和个人的绩效。
4. 精益生产：精益生产是丰田管理模式的核心。它通过消除浪费、提高生产效率，实现高质量、低成本、快速制造。精益生产强调对细节的关注，以及通过标准化和自动化等手段来确保生产过程的稳定性和可靠性。
5. 与供应商的协作：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，以实现供应链的优化。丰田对供应商提出高要求，鼓励他们提供高质量的零部件，并与之密切协作，以降低成本、提高效率。
6. 员工培养与发展：丰田非常重视员工的培养和发展，通过培训和教育计划，提高员工的技术水平和专业素质。丰田鼓励员工发挥创造力，激励他们主动参与改进活动。
丰田管理模式在实践中的应用体现在以下几个方面：
TPS丰田模式的十四项原则
如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。一切都要标准化。
原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。
避免使用电脑屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工，许多时候，最好的方法是在加入技术以支持流程之前，先以人工方式检视与研究流程。
新技术往往不可靠且难以标准化，因此，反而会危害到流程。促成有成效与效率的流程，其重要性优于未经充分测试的新技术。
在业务流程、制造系统、或产品中应用新技术之前，必须先经过实际测试。和组织文化之间具有冲突性、或可能会损及稳定性、可靠性、与可预测性的技术，必须予以修正或干脆摒弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术业已经过充分测试，且能改善你的流程，就应该快速实施。
原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。
宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。不要把领导者的职务视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有巨细无遗的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
TPS丰田管理方式
“一个目标” 一wenku.baidu.com目标”
TP S 的 理 论 框 架
• “一个目标”是低成本、高效率、 一个目标” 一个目标 是低成本、高效率、
高质量地进行生产，最大限度地使 高质量地进行生产， 顾客满意， 顾客满意，在低增长的经济环境下 增加企业收益。 增加企业收益。
“两大支柱” 两大支柱”
TP S 的 理 论 框 架
丰田生产模式 - TPS介绍 TPS介绍
徐文举
主要内容
一、丰田创业史； 二、TPS的产生； 三、丰田生产方式的定义； 四、TPS的理论框架； 五、TPS在公司的应用；
丰田创业史
• “车到山前必有路，有路必有丰田车”，这是开放的中国 车到山前必有路，有路必有丰田车” 第一幅外企广告； 第一幅外企广告； • 1930年：丰田喜一郎开始汽车发动机的研究开发； 年 丰田喜一郎开始汽车发动机的研究开发； • 1937年11月3日：丰田汽车工业公司成立，正式步入汽车 年 月 日 丰田汽车工业公司成立， 王国； 王国； • 1955年1月：第一部“皇冠”轿车下线； 年 月 第一部“皇冠”轿车下线； • ……………………………………… ……………… • 1999年丰田汽车公司的汽车销售量为 年丰田汽车公司的汽车销售量为469万辆，仅次于通 万辆， 年丰田汽车公司的汽车销售量为 万辆 福特、戴姆勒-克莱斯勒和大众公司 克莱斯勒和大众公司， 用、福特、戴姆勒 克莱斯勒和大众公司，位居世界第五 位。 • 2008年：丰田已取代通用成为世界第一 年 丰田已取代通用成为世界第一……
丰田式生产模式
丰田式生产模式
丰田式生产模式，也称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。它的核
心理念是通过消除浪费、降低成本、提高质量和效率，从而达到生产
系统高度稳定、弹性生产和客户满意度的最大化。
一、丰田式生产模式的来源和发展
丰田式生产模式的起源可以追溯到20世纪初期，丰田公司创始人
丰田喜一郎开始研究提高生产效率的方法。他受到福特汽车公司的流
水线生产模式的启发，并意识到传统的大规模生产方式存在诸多浪费
和不足之处。通过不断改进、试错和创新，丰田公司逐渐形成了一套
独特的生产管理方法，即丰田式生产模式。
二、丰田式生产模式的核心原则
丰田式生产模式的核心原则可以总结为以下几点：
1. 以价值为导向：丰田式生产模式强调将生产过程中所创造的价值
最大化，并且将客户需求作为评判价值的主要标准。通过精细的价值
流分析，去除生产中的不必要环节，实现精益生产。
2. 持续改进：丰田公司坚信“无止境的改进”，并在全员参与的基础
上实施持续改进。通过设立改善小组、提倡创新思维和改进意识，不
断优化生产流程，提高效率和质量。
3. 流程标准化：丰田式生产模式注重流程标准化和作业标准化。通
过制定明确的工作标准和工作方法，确保每一个员工都能按照标准操作，消除误差和浪费。
4. 在根本上解决问题：丰田公司倡导解决问题的根本原因，而不仅
仅解决表面问题。通过推行“5W1H”（即：What、Why、When、Where、Who、How）的问题分析方法，找出问题产生的根源，并采取相应的
丰田公司的TPS管理模式
丰田公司的TPS管理模式热★★★
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，19 92年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camr y轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（ToyotaP roductionSystem）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）
丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念
TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果
●建立无间断的作业流程以使问题浮现
●使用「后拉式制度」以避免过度生产
●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）
●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化
●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
●使用视觉控管，使问题无从隐藏
●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程
1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值
丰田模式 精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则
在写这篇文章之前，我们首先要明确一点，丰田模式是一种极具影响力的管理原则，它所提出的精益制造的14项管理原则更是对整个生产制造行业产生了深远的影响。我们应该对丰田模式的14项管理原则有一个清晰的认识，并且深入探讨其在现代制造业中的应用与意义。
1. 用【主题】开篇
我们来探讨丰田模式的由来和背景。丰田模式，又称丰田生产方式（Toyota Production System, TPS），是由日本汽车制造公司丰田自动车公司在20世纪50年代初提出并不断完善的一种生产经营管理理念和方法。它包含了一系列的生产流程和管理方法，旨在提高企业的生产效率，减少浪费并实现高质量的产品制造。丰田模式的核心思想是通过持续改进和消除浪费来提高生产效率，从而实现以客户为导向的生产，确保产品的质量和交付。
2. 用【主题】承接并展开
接下来，我们需要逐一介绍丰田模式的14项管理原则，并且分析其应用与意义。
1) 长期思考与短期行动：丰田模式强调企业领导者要有长远的愿景和
规划，同时要注重短期的行动和执行。这种思维方式能够使企业在日
常生产中把握整体大局，同时又能快速、有效地应对紧急情况，并不
断推动企业的发展。
2) 以拉动方式生产：丰田模式倡导拉动生产方式，即生产按需。这种
方式可以避免过度生产和库存积压，实现生产与需求的精准匹配，从
而提高生产效率。
3) 避免“过早”的大规模投资：丰田模式提倡在生产设备和技术上避
免进行过早的大规模投资，而是要根据实际需求进行适量投资。这样
可以降低生产成本，提高资源利用效率。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式
丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致
性。同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
丰田的运营管理模式包括
丰田的运营管理模式包括
丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造商，以其卓越的运营管理模式而闻名
于世。丰田的成功可以追溯到他们独特而高效的运营管理模式，该模式包括以下几个关键要素。
1. 丰田生产系统（TPS）
丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）是丰田汽车公司的核心运营
管理模式。该系统的目标是通过优化运营流程，实现高效、灵活和质量稳定的生产。
TPS的核心原则是“质量第一、零库存和精益生产”。丰田通过不断改进生产线
和工作流程，减少浪费和缺陷，以实现高质量和高效率的生产。此外，丰田还通过实施“拉式生产”，即根据需求进行生产，避免过度生产和库存积压。
2. Just-in-Time（ JIT）生产
丰田的运营管理模式中，Just-in-Time（ JIT）生产是一个关键概念。JIT生产意味着根据订单需求实时生产产品，避免库存积压和浪费。
JIT生产的核心是通过与供应商建立紧密的合作关系，确保物料和零部件“按需
交付”。这样可以降低库存成本，并允许丰田根据市场需求进行快速调整和灵活生产。
3. 价值流分析
丰田运营管理模式的另一个重要组成部分是价值流分析。价值流分析是一种方法，用于识别并消除无价值的活动，以实现流程的优化。
通过价值流分析，丰田能够识别出生产过程中的浪费和瓶颈，并制定相应的改
进措施。这有助于提高生产效率和质量，并降低成本。
4. 持续改进
丰田的运营管理模式强调持续改进。丰田相信没有最佳的运营管理方法，而是
通过不断迭代和改进来实现卓越的运营。
持续改进的核心是员工参与和创新精神。丰田鼓励员工提出改进建议，并提供
丰田管理方法
丰田管理方法
1. 引言
丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。TPS被广泛认为是全球汽
车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则
2.1 追求持续改进
丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。公司始终鼓励员工在日常工作
中发现问题，并提出改进的建议。通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念
丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现
最大的价值。这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作
丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。员工被鼓励提
供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则
丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力
丰田车的管理模式
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式
杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
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数字化科学管理模式应用 动力总成部 吴景龙 2009年3月10日
企业除了要具有竞争力的价格，品质还必须在新 的市场经济环境和有限的人力资源条件下，以更短的 时间，适时的送达客户或消费者少量多样的产品
1、人力资源 2、产品开发周期 3、生产过程的在制品库存量 4、工厂占用空间 5、成品库存 6、产品质量 大量节省人力1/2 缩短1/2或2/3 可减至1/10 减至1/2 减至1/4 提高3倍
现 状
忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发，
思考原则与方法
· 安全第一 · 5S活动 · KYT危险预知训练 · 定期巡查
意识淡薄，人为事故多
”目标
· 安全教育活动 · 安全改善活动
与传统的大批量生产相比，实行TPS生产只需要一 半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产 周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产 质量更高、品种更多的产品。
普通的生产方法
材料
A
成品
B
C
一个流生产方法
材料
A
B
C
成品
为实现准时化生产，就要实施后道工序领取方式
（拉动式），此时就要使用“看板”这种管理工具
看板功能：
1. 指示在什么时候、什么地方、生产什么样的产品 数量多少 2. 指示把什么东西从什么地方搬到什么地方
TPS的两大支柱之二——自働化
这里的“自働化”，并非是所谓的“自动化”， 而是在“动”字旁边加“人”字的“自働化”。
按品种和数量均衡 一个流 多工序 一个流：指将作业场地、人员和设备（作业台） 合理配置，使生产线内任何两道工序间的在制 品数不得超过下道工序的装夹数（一般是一 件）。“一个流”是准时化生产的核心。为实 现“一个流”生产，必须将设备按工序进行布 置（称为水平布置），而不是按类型布置（称 为垂直布置）。
5s不是知识而是应该做得事
改善的目的：使动作更轻松、成本更低、品质更高 改善的前提: 把握现状，明确目标 改善的对象：作业、设备
时刻保存改善意识！
改善流程及成果的巩固
消除浪费、降低成本！！！
效果不好
效果良好
改善提案
提案部门 制造部 提案者 刘德华
科长
CL
GL
案例
『改善前』 连杆线1号品质检测区在物流通道东侧,线外在通道边检测.
●二、基本原则：手工作业和机械作业的分离 ▼自働化可使设备在作业时，利用检测错误的装置、电子故障显示板 （安东）进行监视人可以离开到其它工序去工作。 ▼通过异常的再发生防止来提高生产效率。
三、自働化的重要性
●可将异常特定 ●可将异常停止 ●可将异常目视化
※把握异常的时间越短越好 掌握异常的情况越新越好
过生产浪费——超速度、量生产
制造过多、过早的浪费
滥用自动化 更换工装时间长
多余的检验
不可靠的设备
品质/工作缺陷
最大的浪费
库存浪费——资源的呆滞
万一逻辑
品质、设备
差的市场预测 工作量不均衡 过程能力不足
到处都存在浪费现象
例如工人作业的实际内容
有附加价 值的作业
C
工人的
A 浪费 操作中所有不必要的动作 浪费 A
动作
B 无附加价值的作业 但在目前的作业条件是不 得不做的 C 有附加价值的作业 根据不同的作业内容给产品 带来附加价值的作业
工
作 B
无附加价值的作业
各种各样的浪费
提高成本
等待的浪费
搬 运 的 浪 费 ×× 的浪费 动作的浪费 加工的浪费
过量生产的浪费
怎样消除浪费?
就要进行改善
改善的基础： 5s
TPS
经过几十年的岁月，建立以两 大支柱为基础的职场体制
两大支柱
准时化 自働化
在建立两大支柱体系 过程中，5s管理形成
5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
并不是说实施了5s管 理，两大支柱就形成了
TPS的两大支柱之一——准时化 何谓“准时化生产”？
在必要的时候 生产必要数量的 必要产品
Just In Time
单位：百万辆 2003年 2004年 增减比例
丰田 678
通用 820
福特 670 680 2.0%
大众 508 520 3.0% 8
749 803 10.5% — 2.0%
120 100 80 60 40 大众 20 0
福特公司560% 福特公司560% 的增长绝大部分 来源于其金融方 丰田 面的收入。
实践性、有效性、劳动生产率提高、不良品的 降低、库存量的减少生产制造时间的缩短、节省生 产空间、提高机器设备的可动率、最终达到生产成 本的减少。
三种生产方式比较
项 目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式
产品特点
设备和工装 作业分工 与作业内容 对操作工人 要求 库存水平 制造成本
完全按顾客要求
通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，来获取利益， （提高每名参与者的精益意识、自身素质、就业机会）使企 业能够持续生存、发展：
A、企业的经营管理的国际化接轨，需要以国际水平衡量企业经营的绩效 及成果。 例：用劳动生产率、资金周转天数、产品开发周期、产品品质水平为实 例进行比较说明 B、企业的产品开发，生产制造水平同步发展，卓越的研究开发,可使新 产品进入市场；卓越的生产活动，能保证产品立足于市场。
准 时 化 生 产
工艺流程
由必要数 量决定生 产节拍
标准化
少人化：即一人操作多台设备，按生产量的变化随时进行人员增 减。 看板：信息传递的工具、作业改善及目视化的管理道具。
物品和信息同时多次移动 物品和信息同时多次移动
后工序的 引取
看板是保证准时化生产的 工具
均衡生产是其首要条件!
均衡化：是指使产品均衡的平均的流动，
通用、灵活、便宜 粗略、丰富
标准化，品种单一
专用、高效、昂贵 细致、简单、重复
品种多样化、系列化
柔性高、效率高 较粗略、 多技能、丰富
懂设计制造 有较高操作技能 高 高
不需要专业技能
多技能
高 低
低 更低
产品质量
所适应的 市场时代
低
极少量需求
高
物资缺乏、供不应求
更高
买方市场
现代生产组织系统
TPS企业 挑战七零极限目标
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
前提： 平准化生 产
总量均衡
平准化：就是把产品的流量波动尽可 能控制到最小程度，实现总量和品种 数量的均衡。
零目标
目的
现
状
思考原则与方法
· 经济批量
· 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理
零
切换 浪费
多品种
对应
7个“
零 库存 零 浪费
发现 真正
零
切换时间长，
切换后不稳定 大量库存造成成本 高、周转困难，且 在哪里
”目标
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代 IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 · 全员改善活动
TPS追求的目标
7个“
零
”目标
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞 ☆ 零事故
· 标准化作业
问题
降低 成本
看不到真正的问题
“地下工厂”浪费 严重，似乎无法发 现、无法消除
零目标 零 不良
目的 质量 保证
现
状
思考原则与方法
· 三不主义 · 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动
7个“
零 故障 零 停滞
生产 效率
零
低级错误频发， 不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火” 故障频繁发生， 多 顾客投诉多，
进气 小装 罩盖小 装1 罩盖小 装2
刘德华 关之琳
古天乐
张学友 黄晓明 周润发
多技能员工
第二阶段: (50%) 按标准作业指导书 进行工序操作 第三阶段: (75%) 独立进行工序操作 第四阶段: (100%) 完成本工序并 正确指导别人
第一阶段: ( 25% ) 在老师的指导下 完成工序作业
TPS 的内容：心、技、体
”目标
· 效率管理 · 生产布局改善
· 自主研究活动
· 质量改善工具运用
加班加点与待工待料一样
· TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
缩短 交货期
交货期长、延迟交货多
· 同步化、均衡化
加班加点、赶工赶料
· 设备小型化、专用化
零目标
零 事故
目的
安全 保证
7个“
效果：
零
避免在作业过程中产生不均衡的状态。
繁忙时候：前道工序为满足后道工序的负荷要求
采取方法：增加生产设备、人力及库存等
造成了浪费！
必须消除工序间生产不平衡的状态！
实现均衡化生产！
Βιβλιοθήκη Baidu
实现“一个流”生产的要点：
1、单件流动；2、按加工顺序排列设备；3、按节拍进行生产，生产并不 是越快越好，应按准时化需求生产；4、站立式走动作业；5、培养多能 工；6、使用小型、便宜的设备；7、“U”型布置生产线；8、作业标准化。
『问题点』 品质检测点与物流通道距离太近，线外检测时有物流车通过, 存在与车辆发生碰撞的可能。 『改善后』
『效果』 消除与车辆发生碰撞的危险，使检测人员能够安心的进行检测。
不降低成本就无法提高利润
目的：降低成本，提高利润
我要赚成本的 20%，卖你 120元，买不 买随你！
售价 120元
利润 20元
TPS试题
黑店！ 没有一 点还价 的余地。
OK!卖了！虽 然只卖100元， 但还是要赚20 元，所以成本 要降到80元。
我只出100 元，不然 不买！
售价降了一 些，还可以 赚一些。
实现“准时化生产”的方式
●看板方式——传递生产信息的工具，实现准时化生产的有效手段 ●后工序取用方式——拉动式生产 ●单个流动方式——一个流 ●平准化生产——实现的前提
好累 啊！ 这回可轻松多 了！
产量的不均衡，感觉就像爬山，有时上山有时下山，但前进至少要有 上山的体力才行啊！平准化的生产，感觉像走在平坦的路上，好轻松 啊！
售价 110元
利润10元
售价100元， 我买了！
售价 100元
利润 20元
成本 100元
成本 100元
成本 80元
售价主义
利润主义 利润=售价-成本 需求≤供给
售价=成本+利润 需求>供给
成本=售价-利润 需求≤供给
TPS
成本主义
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2003年汽车销量 2004年汽车销量 福特 大众 丰田 通用
现场管理黑箱中隐藏着大量的浪费，丰田公司将其大致分为七种类型：过量生产、
过量库存、加工的浪费、不良修正、搬运、等待、无效动作。
过量库存 等待 无效动作 过量生产 搬运 加工的浪费
修复次品
生产过剩的浪费
体会：现场管理的目的就是要减少和消除现场黑箱中的许多浪费， 把潜在的浪费凸显出来，并采取有效措施加以解决。
TPS生产管理方式实施案例
案例
中间在库0
随时停整线
一汽丰田（长春）发动机有限公司组装线
组装 组装 自动 拧紧机 组装 组装2
组装
检测
2米
极少数自动设备
2H工位轮换 （多技能）
品质控制 品质确认
多数手工作业 面向生产线
案例
工程
姓名
组装线员工技能评价表中组B班（117秒）
工程1 工程2 工程3 工程4 工程5 工程6
心：思想观念的转变。TPS与传统的生产组织概念区别很大。 技：运用改善工具。 A、流水化生产 B、安定化生产 C、平稳化生产 D、超市化生产 体：持续全员实践、体验。 注：学习TPS的最好的方法是像学习武术功夫那样必须亲 身去体验，并在不断的实践体验中加以总结完善不断最求 尽善尽美。 “知而不行” 有心、有技、无体、空谈主义 “六行合一” 认识→实践→认识→实践……。
“有人字旁自働化机械”的意义：在丰田称做“有自动停止装置的机械”。 在丰田的任何工厂，几乎全部的机械设备，不管新机械或是旧机械均附 有自动停止装置。 “自働化”有排除生产现场中制造过多的重大浪费与防止生产不良品的功能。
一、自働化的目的
●100%确保品质，在工序中确保质量。 ●防止机械设备的故障。 ●省人化（不用监视机械设备），将手工作业和机械作业分离。
通用 福特
2003年利润
2004年利润
单位：亿美元 2003年 2003年 2004年 2004年 增减比例
丰田 106 119 11%
通用 36 34
福特 5 33
大众 31 26
— 6.1% 560% —16.7% 7
TPS的核心理念——降成本
库存意味着花费金钱（流动资金）
库存恶化
信息流阻滞 推迟对过程问题的察觉 没有改善的紧迫感 严重流失基层的智慧