组织行为学第五讲 动机：从概念到运用
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组织行为学基本的动机概念
颠峰体验和内部动机理论
❖ 颠峰体验（进入状态） ❖ 当一个人体验到颠峰状态时，他完全受到内
部动机的激励。 ❖ 激发颠峰体验的任务具有一些共同特点 ❖ 当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进
步感时，就出现了内部动机。 ❖ 内部动机的四个组成部分。
公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick）1966提 出
organizationbehavior@
学习目标
❖ 概述动机的过程 ❖ 描述马斯洛的需求层次理论 ❖ 对比X理论和Y理论的差异 ❖ 区分激励因素和保健因素 ❖ 列举高成就需要者喜欢的工作特征 ❖ 概况哪些类型的工作目标能够提高工作绩效 ❖ 陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影
响 ❖ 明确期望理论中的几个关键关系 ❖ 解释当代各种动机理论之间是如何相互补充的
马斯洛的需要层次论
❖ 马斯洛认为人的需 求是分层次等级排 列的，每个人的需 要结构都是由低级 向高级发展起来的， 只有满足了较低层 次的需要，才可能 产生较高级的需要。 此外，每个人在不 同的时期都存在优 势需要。
自 我实 现的 需要
尊重 的需要
社会需要
安全需要
生理需要
X 理论和Y理论
❖ X理论的四种假设
❖ 1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；
❖ 2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进 行自我引导和自我控制；
❖ 3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会 主动寻求责任；
❖ 4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力， 并不仅仅是管理者才具备这种能力。
赫茨伯格的双因素理论
一、双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出 了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两 类因素： 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政 策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与 同事的关系、安全、技术条件、个人生活 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、 挑战性工作、晋升、个人的发展
第二篇 第七章 动机：从概念到应用
第七章 基本的动机概念 • 界定动机 • 激励理论 • 了解动机的概念 • 复习学过的动机理论
界定动机
• 动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而 付出的努力程度、方向和坚持性。 • 强度、方向、坚持性
激励的内容理论—需要层次理论
• 马斯洛：美国心理学家， 智商高达194的天才，第三 代心理学的开创者，犹太 人。
有计划地调换员工的工作。工作没有 变，工人的工作内容却在发生不断变化。
• 实例：
爱普生 马自达
爱普生
• 张锋： 公关传播科经理 商用产品部门经理 销售推进部经理 喷墨打印机的产品经理 市场开拓科经理 广告宣传科经理
• 爱普生中国公司一般要求中层管理 者每两年左右轮一次岗，例如，通 用市场开拓科经理张锋刚来公司时 是做公关工作，后来派到武汉工作 ，用了一年半的时间，把武汉办事 处从无到有办成一个优秀的办事处 ，回来以后做喷墨打印机的产品经 理，干了一段时间后又做公关经理 。经过这么多次的轮岗，张锋对公 司的所有工作都比较清楚了，不仅 自己的工作效率提高，也会跟其它 部门进行很好的合作。
第八章 动机：从概念到应用
动机就是一切。你可以做两个人的工作，但 你不是两个人。相反，你必须充分激励另一个人， 然后再让他去激励他的下属。
通过改变工作环境进行激励——工作特征模型
是一种照顾到工作体系和员工偏好的工 作专业化方法。 尽管工作特性模式是工作专业化最好的 替代方案，但它还远远不是最后的答案。
激励的强化理论
强化的类型
1、积极强化：通过提供希望的结果强化行 为。 2、逃避：通过逃避不希望的行为强化行为 。 实施强化的计划 1、固定间隔：在固定的时间间隔实施强化 ，不论行为是否发生。 2、可变间隔：在不同的时间间隔实施强化 。 3、固定比例：在固定数量的行为出现后实 施强化，不考虑时间期限。 4、可变比例：在不同数量的行为发生后实 施强化。 3、惩罚：运用消极结果或不愉快的结果减 少不希望行为的方法。 4、消退：通过忽视而减少不希望的行为。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
第五章 行为动机的性质与作用 《组织行为学》PPT课件
①优势动机有凝聚作用,将相关动机联合起来,指向最终目标;同时优势动机还决定个 体实现具体目标的先后顺序。 ②优势动机具有维持作用,将相关动机的行为维持在一定的目标上,阻止个体行为指 向其他目标。
组织行为学：形成与发展
二、动机的形成
图5—1 动机的形成 组织行为学：形成与发展
1.需要与动机 产生行为的直接原因是动机,而动机是受到需要制约的。当外部条件不变时 ，内在需要是一个人产生行为的根本原因。需要的如下特征直接影响行为 动机的形成： 一是对象性。 二是多样性。 三是周期性。 四是历史性。
组织行为学：形成与发展
三、动机的特点与功能
1.动机的特点
(1)需要性 (2)对象性 (3)自觉性
2.动机的功能 (1)引发功能 (2)选择功能 (3)强化功能 (4)激励功能
组织行为学：形成与发展
3.动机研究的意义
组织行为学力图通过动机来解释和预测人的行为。研究动机不仅能解释人类一般性 的行为模式，同时也能解释个体行为的差异（理查德•格里格，2003）。 (1)解释行为的一般性 (2)解释行为的多样性
第五章 行为动机的性质与作用
第一节 行为动机的性质
一、动机的基本性质
1.动机的概念 行为动机是指人们自觉意识到的行为动因,是一种行为的驱动力,引起个 体做出特定的行为选择。
组织行为学：形成与发展
表5—动机的含义 心理学 1.动机(motivation)是一个概括性的术语,是对所有引起、支配和维持生理与心理 活动的过程的概括。这个词语来源于拉丁文“movere”,意思是“趋向于”(to move)( 理查德·格里格,2003) 2.动机是引起个体活动,维持已引起的活动,并引起该活动朝向某一目标进行的一 种内在历程。这里所讲的活动,指的是行为(张春兴,2007) 3.动机是行为的动力,引发人们的行为,并推动和引导人朝某个特定目标坚持下去( 库恩,2004) 行为科学 动机(motive)原意是引起动作。行为科学的研究将其视为一个过程,即引起个体行 为、维持个体行为,并将此行为导向某一目标的过程。这个过程开始于个体生理上或 者心理上的缺失,从而激发行为或驱力使个体向着特定的目标而努力。
组织行为学：形成与发展
二、动机的形成
图5—1 动机的形成 组织行为学：形成与发展
1.需要与动机 产生行为的直接原因是动机,而动机是受到需要制约的。当外部条件不变时 ，内在需要是一个人产生行为的根本原因。需要的如下特征直接影响行为 动机的形成： 一是对象性。 二是多样性。 三是周期性。 四是历史性。
组织行为学：形成与发展
三、动机的特点与功能
1.动机的特点
(1)需要性 (2)对象性 (3)自觉性
2.动机的功能 (1)引发功能 (2)选择功能 (3)强化功能 (4)激励功能
组织行为学：形成与发展
3.动机研究的意义
组织行为学力图通过动机来解释和预测人的行为。研究动机不仅能解释人类一般性 的行为模式，同时也能解释个体行为的差异（理查德•格里格，2003）。 (1)解释行为的一般性 (2)解释行为的多样性
第五章 行为动机的性质与作用
第一节 行为动机的性质
一、动机的基本性质
1.动机的概念 行为动机是指人们自觉意识到的行为动因,是一种行为的驱动力,引起个 体做出特定的行为选择。
组织行为学：形成与发展
表5—动机的含义 心理学 1.动机(motivation)是一个概括性的术语,是对所有引起、支配和维持生理与心理 活动的过程的概括。这个词语来源于拉丁文“movere”,意思是“趋向于”(to move)( 理查德·格里格,2003) 2.动机是引起个体活动,维持已引起的活动,并引起该活动朝向某一目标进行的一 种内在历程。这里所讲的活动,指的是行为(张春兴,2007) 3.动机是行为的动力,引发人们的行为,并推动和引导人朝某个特定目标坚持下去( 库恩,2004) 行为科学 动机(motive)原意是引起动作。行为科学的研究将其视为一个过程,即引起个体行 为、维持个体行为,并将此行为导向某一目标的过程。这个过程开始于个体生理上或 者心理上的缺失,从而激发行为或驱力使个体向着特定的目标而努力。
组织行为学：基本的动机概念
动机能够促使人们实现目标，提高工作绩效和满意度，增强自我实现感和成就感。
动机对于组织的成功至关重要，能够激励员工发挥潜力，提高组织绩效和创新能力。 了解动机的作用和重要性，可以帮助个体和组织更好地激发内在动力，实现个人和组织的目 标。
动机的分类
内在动机：个体对任务本身的兴趣和享受 外在动机：受到外部因素如奖励、压力等的驱动 整合动机：个体同时受到内在和外在动机的驱动 成就动机：追求成功和避免失败的动机
他人尊重包括他人的认可、赞扬、信任和 尊重等，是个人社会地位和人际关系建立 的基础。
尊重需求的满足能够增强个人的自信心 和自尊心，提高个人的自我评价和价值 感，进而提高个人的工作和生活质量。
自我实现需求
添加标题
定义：自我实现需求是马斯洛需求层次理论中的最高层次， 指个人追求实现自己的潜能和追求成长与发展的需求。
添加标题
特点：自我实现需求通常是在基本需求得到满足之后才会 出现，它表现为对成就、创造、表达和完美等方面的追求。
添加标题
在组织行为学中的应用：组织行为学中，自我实现需求被视为激励员 工的重要手段。通过提供具有挑战性的工作、提供成长机会和认可员 工的贡献等方式，可以满足员工的自我实现需求，从而提高他们的工 作满意度和绩效。
指导员工明确自己 的目标和期望，提 高工作积极性和绩 效
促进组织内部的沟 通和协作，增强团 队凝聚力和执行力
为组织的人力资源 管理提供理论支持 和实践指导，提升 整体管理水平
xx
PART SIX
组织行为学中激 励的方法和策略
激励的方法
目标设定：为员工设定明确、 可实现的目标，激发其工作动 力
奖励制度：通过物质或精神奖 励激发员工的积极性和创造力
xx
动机对于组织的成功至关重要，能够激励员工发挥潜力，提高组织绩效和创新能力。 了解动机的作用和重要性，可以帮助个体和组织更好地激发内在动力，实现个人和组织的目 标。
动机的分类
内在动机：个体对任务本身的兴趣和享受 外在动机：受到外部因素如奖励、压力等的驱动 整合动机：个体同时受到内在和外在动机的驱动 成就动机：追求成功和避免失败的动机
他人尊重包括他人的认可、赞扬、信任和 尊重等，是个人社会地位和人际关系建立 的基础。
尊重需求的满足能够增强个人的自信心 和自尊心，提高个人的自我评价和价值 感，进而提高个人的工作和生活质量。
自我实现需求
添加标题
定义：自我实现需求是马斯洛需求层次理论中的最高层次， 指个人追求实现自己的潜能和追求成长与发展的需求。
添加标题
特点：自我实现需求通常是在基本需求得到满足之后才会 出现，它表现为对成就、创造、表达和完美等方面的追求。
添加标题
在组织行为学中的应用：组织行为学中，自我实现需求被视为激励员 工的重要手段。通过提供具有挑战性的工作、提供成长机会和认可员 工的贡献等方式，可以满足员工的自我实现需求，从而提高他们的工 作满意度和绩效。
指导员工明确自己 的目标和期望，提 高工作积极性和绩 效
促进组织内部的沟 通和协作，增强团 队凝聚力和执行力
为组织的人力资源 管理提供理论支持 和实践指导，提升 整体管理水平
xx
PART SIX
组织行为学中激 励的方法和策略
激励的方法
目标设定：为员工设定明确、 可实现的目标，激发其工作动 力
奖励制度：通过物质或精神奖 励激发员工的积极性和创造力
xx
第五章 动机的性质 《组织行为学》PPT课件
在心理学家中，最早将本能问题纳入心理学领域的是美国心理学家詹姆斯，他在1890年出版的《心理学》中， 曾专门讨论本能问题。詹姆斯将本能定义为“以某种方式产生某种结果的官能，对于这种行为不需要预测其结果， 也不需要实现的教育”。他强调引发刺激的条件，这种条件由于处于有机体的生理结构中，从而导致非习得的或 基于目标预期的自动的行为系列。詹姆斯还根据大量的人类行为区分出以下几种本能：清洁、建设、好奇、恐惧、 饥饿、嫉妒、谦虚、慈爱、忠诚、害羞、合群、同情。
5.1 动机的性质
4 动力论
动力论最初由吴伟士创立，后来在著名的心理学家勒温那里得到进一步的完善。动力论旨在研究人的意识和 行为的因果机制以及驱动行为的动力刺激与情境因素。勒温的理论包括场的结构及各部分之间的关系和力，因此 这种理论也被称为场论。
场论首先假定人的行为取决于当时所处的场，而不是以前的经历在大脑中留下的痕迹，因此这种分析是非历 史的，不同于弗洛伊德等人的历史的、经验的分析方法。场论的第二个假定是对行为的分析必须考虑个体当时所 处的情境。为此勒温提出了生活空间的概念。生活空间描述的是个体在决定行为那个时刻的所有心理事实，它是 个体知觉到的环境，即心理环境。心理环境与物理环境不一样。心理环境是被人们知觉到的，这种环境受到许多 因素的影响，如需要、价值、态度、情绪和动机。而知觉到的环境同样也会影响个人，如紧急事件的发生很可能 改变人的需要。
要进一步了解动机的本质特征，需要从动机的特点入手，同时要掌握不同类型的动机。动机之间会相互联合， 对行为产生综合影响，这就是动机的结构。动机对行为会产生一定的影响，集中表现在动机的功能上。最后，不 同类别的动机对于行为的影响程度不一样，动机的力量主要阐述了这个问题。
刘凤瑞．行为科学基础［M］．上海：复旦大学出版社，1991.
5.1 动机的性质
4 动力论
动力论最初由吴伟士创立，后来在著名的心理学家勒温那里得到进一步的完善。动力论旨在研究人的意识和 行为的因果机制以及驱动行为的动力刺激与情境因素。勒温的理论包括场的结构及各部分之间的关系和力，因此 这种理论也被称为场论。
场论首先假定人的行为取决于当时所处的场，而不是以前的经历在大脑中留下的痕迹，因此这种分析是非历 史的，不同于弗洛伊德等人的历史的、经验的分析方法。场论的第二个假定是对行为的分析必须考虑个体当时所 处的情境。为此勒温提出了生活空间的概念。生活空间描述的是个体在决定行为那个时刻的所有心理事实，它是 个体知觉到的环境，即心理环境。心理环境与物理环境不一样。心理环境是被人们知觉到的，这种环境受到许多 因素的影响，如需要、价值、态度、情绪和动机。而知觉到的环境同样也会影响个人，如紧急事件的发生很可能 改变人的需要。
要进一步了解动机的本质特征，需要从动机的特点入手，同时要掌握不同类型的动机。动机之间会相互联合， 对行为产生综合影响，这就是动机的结构。动机对行为会产生一定的影响，集中表现在动机的功能上。最后，不 同类别的动机对于行为的影响程度不一样，动机的力量主要阐述了这个问题。
刘凤瑞．行为科学基础［M］．上海：复旦大学出版社，1991.
《组织行为学》第五章 动机
六、激励的特殊问题
• • • • 激励专业人员：挑战性、成长性。 激励应急工：待遇、浮动和技能工资。 激励多元化的工作队伍：多元化对策。 激励缺乏技能的服务性人员：弹性工作时间、持 股计划。 • 激励从事高度重复性工作的人员：良好的环境、 充分的工间休息、与同事交往达到机会、通情达 理的主管。
讨论
未 满 足 的 需 要
紧 张
驱 动 力
寻 求 行 为
满 足 需 要
紧 张 降 低
2，动机：
动机：一种过程，体现了个体为了实现目标而付出 的努力强度、方向和坚持性。
3，动机与激励的区别：
“激励”，注重 “外在性”、“操纵性”，隐含着 “正面性”； • “动机”，强调“内在性”、“自发性”，兼顾 “正面性”与“负面性。 • 它们的差别表现为管理学对激励的认识发生了变化 （“被”的含义，管理的双方在智力、精神上相对平 等）。 • 一般的情况下，这两者的差别在相当程度上取决于 现实的管理环境。
四、期望理论
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带 来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
个 人 努 力
1
个 人 绩 效
2
组 织 奖 励
3
个 人 目 标
五、波特—劳勒模型
奖励价值 能力和 特质 努力 角色感 受 感受到的努力— 奖励可能性 绩效 外在奖励 内在奖励
感受 到的 奖励 公平 满意
3、关于动机（激励）的前提
• 激励与动机，其涵义：“单方面”和“双方 面”。 • 交易：“交易是有用的基本观察单位，这个术 语抓住了互动的核心……今天的交易是过去和 期望的互动决定的。” • 激励与动机是一种“互动”，也是一种交易。 • “不对称”的交易。 • 当代企业内部 “不对称”关系的基础——雇佣 关系，及在此基础上建立的管理权关系：不对
组织行为学-激励从概念到应用
旳薪酬，改良后为基本旳小时工资加上计件工资 绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境原因，工会） 奖金–为了近期旳绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工以为理所应该）
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
组织行为学第8章-动机：从概念到应用
1.3 工作安排选择方案
(1)弹性时间制（flextime)
员工上班和下班的时间有一定的自由度 并不适合所有工作，那些在确定时间要求提供全方位服务的 工作不合适
(2)工作分享（job sharing)
两到三个人分担一项传统上每周40小时 的工作 最大的难度在于合适的员工组合 每周至少在家工作两天 更宽的员工挑选范围、更高的效率、更 低的离职率、更高的士气、更低的成本 难以直接监督、协调困难、交往减少、 “看不到、记不住”效应
工作丰富化(job enrichment)
工作丰富化的指导原则
建议的行动
创建工作组合 组合任务
核心工作维度
创建工作组合 技能多样性 形成自然工作单元 任务完整性 建立顾客关系 任务重要性 纵向扩展工作内容 工作自主性 开启反馈渠道 反 馈
建构自然的工作单元 形成自然工作单元
建立顾客关系 建立客户关系 纵向扩展工作内容 纵向拓展工作 开启反馈渠道 开通反馈渠道
2.1 参与管理(participative management)
下级在很大程度上分享其直接主管的决策权 前提条件：
参与的问题与其切身利益有关 具备参与决策的知识和能力 参与各方存在互信和自信
对工作效率、激励程度和工作满意度等只有轻微的影响 （中等水平）
2.2 代表参与（representative participation)
把一部分薪酬基于对员工个人绩效以及/或者组织绩效的测量。 具体形式：
计件工资（piece-rate pay) 绩效工资(merit-based pay) 奖金(bonus) 技能工资（skill-based pay) 利润分享方案（profit sharing plan) 收益分享（gainsharing) 员工持股计划（employee stock ownership plan,ESOP)
组织行为学动机理论及其应用
基本模式
激励 （努力的动力）
期望值 （我能做吗？）
第一阶段结果 绩效
关联性 （根据我的绩效能 得到什么报酬？）
第二阶段结果 增加工资 提升
公认（赞赏） 效价
（我值得做吗？）
二、期望理论的核心问题
以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答 三个核心问题
工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工 作绩效
第二阶段结果33二期望理论的核心问题以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答三个核心问题工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工作绩效工作的结果即报酬对个人的价值有多大34三期望理论的应用期望理论的有效管理原则明确ep的期望值p是工作绩效即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的明确pr的关联性r是报酬使行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬明确v值与个人需求的关系提高v值满足个人需求的重要性35明确认识行为的具体表现使行动者能够根据自己的期望规化其现在和将来的行为明确行动者的角色期望使他们真正知道组织群体以及领导对他角色期望的具体行为即他们知道自己应该干什么怎样才能干好避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响36能力动机能力动机机会37当代动机理论的整合个人努力个人绩效组织奖励个人目标目标引导行为机会客观的绩效评估系统能力主导需要强化绩效评估标准公平比较内部动机高成就需要38案例分析2
自 我实 现的 需要
尊重 的需要
社会需要
安全需要
生理需要
X 理论和Y理论
X理论的四种假设 1.员工生来不喜欢工作，只要有可能，
他们就会逃避工作； 2. 由于员工不喜欢工作，因此必须采取
强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们 从而实现目标； 3. 只要有可能，员工就会逃避承担责任， 并寻求正式的指令； 4. 大多数员工把安全感视为高于其他所 有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。
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Chapter FIVE
Motivation: From Concepts to Applications
1.Goal Setting in Action: MBO Programs
Management By Objectives Programs • Company wide goals & objectives • Goals aligned at all levels • Based on Goal Setting Theory
Note: Basic Premise/Mechanism of Pygmalion Effects
2.Employee Involvement Program
What is Employee Involvement?
A participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success.
(Intrinsic
Motivation)
Rewarding Employees: Four Aspects
•What to Pay (Internal vs. external equity) •How to Pay (e.g Piece rate, merit based, bonuses, profit sharing, gain sharing, ESOPs，skill-based pay) •What Benefits to Offer (e.g.,Flexible benefits) •How to Recognize Employees
• Lack of commitment by top management • Failure to allocate reward properly • Cultural incompatibilities
Self-Efficacy
•An individual’s feeling that s/he can complete a task (e.g. “I know I can!”)
Linking EI Programs and Motivation Theories
Theory Y (Believing employees want to be involved)
Employee Involvement
Programs
ERG Theory (Employee
Needs)
Two-Factor Theory
MBO Goal-Setting Theory
Goal Specificity Yes
Yes
Goal Difficulty
Yes
Yes
Feedback
Yes
Yes
Participation
Yes
No (qualified)
Why MBOs Fail
• Unrealistic expectations about MBO results
Self-Efficacy and Goal Setting
Four Ways of Increasing Self Efficacy (Bandura)
1. Enactive Mastery 2. Vicarious Modeling 3. Verbal Persuasion 4. Arousal
•Enhances probability that goals will be achieved
Nowhich is….
Individuals’ degree of liking or disliking themselves.
Key Elements 1. Goal specificity 2. Participative decision making 3. An explicit time period 4. Performance feedback
Cascading of Objectives
Linking MBO and Goal-Setting Theory
Problem identification
Problem selection
Decision
Problem review
Solution review
Solutions recommended
Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
Company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits.
Examples of Employee Involvement Programs
Participative Management
A process in which subordinates share a significant degree of decision-making power with their immediate superiors.
What is MBO?
Management by Objectives (MBO) A program that encompasses specific goals, participatively set, for an explicit time period, with feedback on goal progress.
Examples of Employee
Involvement Programs (cont’d)
Quality Circle
A work group of employees who meet regularly to discuss their quality problems, investigate causes, recommend solutions, and take corrective actions.
Motivation: From Concepts to Applications
1.Goal Setting in Action: MBO Programs
Management By Objectives Programs • Company wide goals & objectives • Goals aligned at all levels • Based on Goal Setting Theory
Note: Basic Premise/Mechanism of Pygmalion Effects
2.Employee Involvement Program
What is Employee Involvement?
A participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success.
(Intrinsic
Motivation)
Rewarding Employees: Four Aspects
•What to Pay (Internal vs. external equity) •How to Pay (e.g Piece rate, merit based, bonuses, profit sharing, gain sharing, ESOPs，skill-based pay) •What Benefits to Offer (e.g.,Flexible benefits) •How to Recognize Employees
• Lack of commitment by top management • Failure to allocate reward properly • Cultural incompatibilities
Self-Efficacy
•An individual’s feeling that s/he can complete a task (e.g. “I know I can!”)
Linking EI Programs and Motivation Theories
Theory Y (Believing employees want to be involved)
Employee Involvement
Programs
ERG Theory (Employee
Needs)
Two-Factor Theory
MBO Goal-Setting Theory
Goal Specificity Yes
Yes
Goal Difficulty
Yes
Yes
Feedback
Yes
Yes
Participation
Yes
No (qualified)
Why MBOs Fail
• Unrealistic expectations about MBO results
Self-Efficacy and Goal Setting
Four Ways of Increasing Self Efficacy (Bandura)
1. Enactive Mastery 2. Vicarious Modeling 3. Verbal Persuasion 4. Arousal
•Enhances probability that goals will be achieved
Nowhich is….
Individuals’ degree of liking or disliking themselves.
Key Elements 1. Goal specificity 2. Participative decision making 3. An explicit time period 4. Performance feedback
Cascading of Objectives
Linking MBO and Goal-Setting Theory
Problem identification
Problem selection
Decision
Problem review
Solution review
Solutions recommended
Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
Company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits.
Examples of Employee Involvement Programs
Participative Management
A process in which subordinates share a significant degree of decision-making power with their immediate superiors.
What is MBO?
Management by Objectives (MBO) A program that encompasses specific goals, participatively set, for an explicit time period, with feedback on goal progress.
Examples of Employee
Involvement Programs (cont’d)
Quality Circle
A work group of employees who meet regularly to discuss their quality problems, investigate causes, recommend solutions, and take corrective actions.