北大光华本科管理学计划与目标.pptx
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目标与计划管理(课件版)
目标管理的基本思想
•一个公司必须建立大目标，作为公司的 方向； •为了实现公司目标，公司中的各级管理 者和员工必须分别设定部门目标和个人 目标； •个人目标应当与公司与部门的目标协调 一致，从而促使公司总体目标的完成。
目标管理的定义
将企业的目标和任务分解为总目标 下的若干小的分目标，通过若干小的 分目标的实现来保证总目标实现的管 理方法。
目标的五个特性
具体性：
目标的具体性告诉我们什么是我们 想达到的结果。所以我们必须明确地指 出我们将在什么时间范围内、达成何种 具体的结果。
目标的五个特性
可衡量性：
目标的可衡量性帮助我们衡量最终结 果，就如同一把尺子，明确地衡量目标 是否达成。
目标衡量的三个维度
• 数量：产品的数量、接听电话的数量、 约见客户的数量、销售额、利润等；
1、将月历中事项填入； 2、将昨日未完工作项目列入； 3、估计各项工作时间； 4、确定工作事件紧迫性和重要性； 5、排定时间； 6、抓住正在作的每一项工作； 7、完成后划掉，盯住下一个目标； 8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。
确定重要度
1、承诺事项； 2、与整体有关事项； 3、目标考核中权重较大事项； 4、其他事项。
“管理流程”结构图
持续性的改善
确 定 长 远 目 标
建 立 共 享 愿 景
共 同 的 工 作 计 划
北大光华管理学院经典课件
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Hale Waihona Puke Baidu
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环 节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。 • 效率(efficiency) • 效果(effectiveness)
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主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版； • 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版； • 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
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5. 战略概念与特征
• 战略是企业致力于实现的长远目标与达 成目标的途径与手段的组合 • 战略的特征 a.长远性；b.全局性；c. 简略性。 • 战略的层次 a.公司层战略；b.事业层 战略
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管理层次与每种职能的时间分布
北大光华本科管理学
定价策略
确定产品价格、制定价格策略等，以实现企业的销售目标和利润目标。
渠道与销售策略
选择销售渠道、制定销售政策等，以扩大产品的市场覆盖率和提高销售业绩。
05 未来展望
管理学的挑战与机遇
全球化与数字化
随着全球化进程加速和数字化技术的广泛应用，管理学面临新的挑战和机遇。企业需要适应全球化竞争，同时利用数 字化手段提升管理效率和创新能力。
随着全球化的深入发展，跨文化沟通与合作成为关键能力。管理学将进
一步研究跨文化背景下的沟通障碍、文化差异和合作机制，以促进国际
交流与合作。
管理学与其他学科的交叉发展
与心理学交叉
管理学与心理学的交叉研究有助于深入理解员工行为、团队动力和领导力发展。未来研究 将进一步探索心理契约、工作动机和员工心理健康等方面。
代表人物
菲德勒、赫塞
主要观点
管理应根据环境变化而变化，灵活应对各种情况
实践应用
制定适应环境的战略、灵活调整组织结构和流程
03 管理职能
计划职能
确定组织目标
计划职能的首要任务是明确组织的目标，为 组织未来的行动提供方向。
制定方案
根据组织目标和环境分析结果，制定实现目 标的行动方案。
分析环境
通过收集和分析内外部环境信息，识别机会 和威胁，为制定计划提供依据。
复杂多变的商业环境。
确定产品价格、制定价格策略等，以实现企业的销售目标和利润目标。
渠道与销售策略
选择销售渠道、制定销售政策等，以扩大产品的市场覆盖率和提高销售业绩。
05 未来展望
管理学的挑战与机遇
全球化与数字化
随着全球化进程加速和数字化技术的广泛应用，管理学面临新的挑战和机遇。企业需要适应全球化竞争，同时利用数 字化手段提升管理效率和创新能力。
随着全球化的深入发展，跨文化沟通与合作成为关键能力。管理学将进
一步研究跨文化背景下的沟通障碍、文化差异和合作机制，以促进国际
交流与合作。
管理学与其他学科的交叉发展
与心理学交叉
管理学与心理学的交叉研究有助于深入理解员工行为、团队动力和领导力发展。未来研究 将进一步探索心理契约、工作动机和员工心理健康等方面。
代表人物
菲德勒、赫塞
主要观点
管理应根据环境变化而变化，灵活应对各种情况
实践应用
制定适应环境的战略、灵活调整组织结构和流程
03 管理职能
计划职能
确定组织目标
计划职能的首要任务是明确组织的目标，为 组织未来的行动提供方向。
制定方案
根据组织目标和环境分析结果，制定实现目 标的行动方案。
分析环境
通过收集和分析内外部环境信息，识别机会 和威胁，为制定计划提供依据。
复杂多变的商业环境。
目标与计划PPT课件
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感谢您的观看
评估进展
目标可以作为评估工作进 展和成果的基准，帮助人 们了解自己的成就和Βιβλιοθήκη Baidu要 改进的地方。
SMART目标设定法
01
02
03
04
05
具体（Specific） 可衡量（ Measura…
可达成（ Achieva…
相关性（ Relevan…
时限（Timebou…
目标必须是具体的，具有 明确的衡量标准。
任务分配
根据子目标，为团队成员分配相 应的任务，确保每个成员都明确 自己的职责和期望成果。
跟踪与监控
进度跟踪
定期检查任务的完成情况，确保项目 按计划进行，及时发现并解决潜在问 题。
监控调整
根据实际情况，对项目进度进行监控 和调整，确保项目始终沿着正确的方 向前进。
目标与计划的调整
应对变化
在项目执行过程中，可能会遇到各种不可预见的情况，需要灵活调整目标和计 划以应对变化。
06 总结与展望
总结目标与计划的关键点
目标与计划的定义
目标与计划的制定过程
目标与计划是个人或组织为了实现特 定成果而设定的具体、可衡量的标准 和时间表。
制定目标与计划需要明确具体、可衡 量、可达成、相关性强和时间明确等 原则，同时需要经过分析、制定、评 估和调整等步骤。
目标与计划管理PPT课件
05 目标与计划管理的实践应 用
企业目标与计划管理案例
案例一
某科技公司的目标与计划 管理
案例二
某制造企业的目标与计划 管理
案例三
某零售企业的目标与计划 管理
个人目标与计划管理案例
案例一
某职业运动员的目标与计划管理
案例二
某大学生学业与职业规划的目标与计划管理
案例三
某项目经理的目标与计划管理
目标与计划管理的挑战与解决方案
02 目标设定与分解
SMART原则
Baidu Nhomakorabea01
02
03
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05
具体性（ Specifi…
可衡量（ Measura…
可达成（ Achieva…
相关性（ Relevan…
时限性（Timebo…
目标必须是明确和具体的 ，能够清晰地描述出要达 成的结果。
目标应该是可以衡量的， 有明确的衡量标准和指标 。
目标应该是具有挑战性但 又是可实现的，考虑资源 和能力。
挑战四
02
目标与计划管理缺乏灵活性
解决方案四
03
在制定计划时预留一定的灵活性，以便应对不可预见的变化和
风险
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02
它强调员工参与目标制定和自我 评估，以及管理者对员工的支持 和指导。
管理学基础课件第三章目标和计划
（二）组织目标的涵义 每一个组织都有自己的目标。组织目标(Target)是指组织期望在未来一 定时期内要实现的目的性指标。它反映了组织在特定的时期内，在综合 考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够 达到的程度或取得的成效。 构成完整的组织目标有三个要素： 目标对象——目标指向的客体。 目标定额——期望成果的衡量标准。 目标时限——目标实现的承诺期。
定义组织的宗旨和使命有助于促使管理当局认真思考确定组 织将从事的业务范围。马克斯—斯潘塞公司(简称马斯)是英国 首屈一指的零售商，该公司占领着英国16%的服装市场和5% 的食品市场，1990年，公司在全球拥有商店680家。1884年， 迈克尔· 马克斯(Micheal Marks)在英国的Leeds开办了第一个 廉价商店，10年后便发展到9个商店。1894年，马克斯与美国 人汤姆· 斯潘塞(Tom Spencer)合伙成立了马斯公司。公司一 成立，他俩就认真思考公司的使命与宗旨，最后确定为： “向工人和中等收入阶层提供物美价廉的商品，让人们的钱 值钱！”这种概念成为公司之后发展的基础。要让人们的钱 值钱，关键是准确地选择好经营领域。试想，对于那些人们 不常购买的特殊商品，即使能够降低价格，也不能做到让人 们的钱真正值钱。由于战略选择正确，到了30年代，马斯已 经成为欧洲最大的零售商。 任何组织的目标如果不是依据自己的宗旨和使命得出的，或 是偏离了组织的宗旨与使命，那么就一定会危及组织的生存 与发展，一定会使组织的存在意义出现疑问。例如，若是让 企业以培养人才做为其目标，让学校以创造最大利润为目标， 这样的企业和学校的其生存与生存意义都会出现问题。
北大光华本科管理学-1
– 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其 他人工作的职责。
管理者的层次：
– 基层、中层与高层管理者。
1.2 管理的含义
定义
– 可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某 些职能，以便有效地获取、分配和利用人的 努力和物质资源，来实现某个目标。
效果（Effectiveness）与效率（efficiency）
– 分系统：组织结构, 技术系统，社会心理系 统，目标与价值系统，管理分系统。
– 权变观：在组织与其环境之间以及在各分系 统之间都应有一致性。
管理的任务
– 管理者作用的关键方面：是在这些不同要素 中维持动态平衡，并保持组织的努力朝向与 组织全面任务相关的目标。
管理的任务
带环境观点的全系统观 外部环境：趋势；机会o/威胁t
工持股等 – 海尔“企业源头论”；员工是源头，小河是用户 对社区的考虑、对弱势群体的考虑 – 天三奇健康救助工程 对环境与资源考虑 – 隐瞒逃避、遵守法规、绿色牌、可持续发展等 几点趋势性结论
EFQM（European Foundation for Quality Management）Model
管理水平的高低
效果
高
低
1
3
高效果 低效果 高 高效率 高效率
2
4
低 高效果 低效果
低效率 低效率
效率
管理就是“管头管脚”
管理者的层次：
– 基层、中层与高层管理者。
1.2 管理的含义
定义
– 可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某 些职能，以便有效地获取、分配和利用人的 努力和物质资源，来实现某个目标。
效果（Effectiveness）与效率（efficiency）
– 分系统：组织结构, 技术系统，社会心理系 统，目标与价值系统，管理分系统。
– 权变观：在组织与其环境之间以及在各分系 统之间都应有一致性。
管理的任务
– 管理者作用的关键方面：是在这些不同要素 中维持动态平衡，并保持组织的努力朝向与 组织全面任务相关的目标。
管理的任务
带环境观点的全系统观 外部环境：趋势；机会o/威胁t
工持股等 – 海尔“企业源头论”；员工是源头，小河是用户 对社区的考虑、对弱势群体的考虑 – 天三奇健康救助工程 对环境与资源考虑 – 隐瞒逃避、遵守法规、绿色牌、可持续发展等 几点趋势性结论
EFQM（European Foundation for Quality Management）Model
管理水平的高低
效果
高
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1
3
高效果 低效果 高 高效率 高效率
2
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低 高效果 低效果
低效率 低效率
效率
管理就是“管头管脚”
管理学-第4章 计划与目标管理
二、制定计划的技术方法
Fra Baidu bibliotek
滚动计划法 标杆瞄准法 网络计划法 投入产出分析法 甘特图法
滚动计划法
滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划相结 合的方法。在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经 营的各种变化因素，如经济、政治、文化、技术、产业、 顾客等，计划期越长，这种不确定性越明显。如果机械地 按照几年前的计划实施，有可能导致巨大的失误，滚动计 划法用近细远粗的方法可以避免这种不确定性可能带来的 不良后果。 在编制计划时，把计划期分成若干阶段（三至五个阶段为 宜）及滚动间隔期。最近时间段的计划为实施计划，内容 定得比较详细，以后各段的计划为预安排计划，订得逐渐 粗简。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的 实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计 划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使 整个计划向前滚动一个阶段。
计划方案的设计就是对组织未来活动的说明。它 必须告诉组织的管理者和执行者：未来的目标是 什么，要采取哪些步骤来达成目标，要在什么时 间范围内、按照什么进度来达到目标，以及谁来 进行等。即5W + 2H：why( 为什么) 、what( 做 什么) 、who( 谁来做) 、when( 在什么时间做) 、where( 在哪里做) 、how( 怎么做) 、how much( 需要多少成本) 。 计划职能是企业管理的首要职能，是实现组织、 领导、控制等职能的前提，它使组织的经营管理 活动具有方向性、目的性和自觉性。
北大光华管理学原理课件 (5)
（内部生产成本+ 外部取得成本） n =（生态；风险） ×f（结构、博弈；
价值、资源）—（效率；治理、互赖）
策略九说的哲学理念：算计、执著与 天择
治理说
价值 效率 博弈
风险说 结构说
资源说
生态说
互赖说
n “精于算计，执著于理想、接受天择的安排”
2.2 战略的类型：按层次划分
n 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、 进入或退出。
企业战略
n 过程
– 一个半结构化的动态的连续的过程
n 构面及要素
– 运营范围，核心资源，事业网络； – 战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。
n 类型
– 基于不同目的的划分
n 逻辑
– 内在依据
例：策略九说（吴思华）
n 利润=营业额—成本 n =（产业潜力×市场占有率）—（内
部生产成本+ 外部取得成本） n =[产业潜力×f（位置；竞争力）]—
n 事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市 场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争 优势；职能(活动)支持与配合。
n 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门 如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行 事业战略而确定的政策与主要行动。
3 战略管理基本过程
分析 发现
当目 前标 的与 宗战 旨略
– 利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能 – 事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移
价值、资源）—（效率；治理、互赖）
策略九说的哲学理念：算计、执著与 天择
治理说
价值 效率 博弈
风险说 结构说
资源说
生态说
互赖说
n “精于算计，执著于理想、接受天择的安排”
2.2 战略的类型：按层次划分
n 公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、 进入或退出。
企业战略
n 过程
– 一个半结构化的动态的连续的过程
n 构面及要素
– 运营范围，核心资源，事业网络； – 战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。
n 类型
– 基于不同目的的划分
n 逻辑
– 内在依据
例：策略九说（吴思华）
n 利润=营业额—成本 n =（产业潜力×市场占有率）—（内
部生产成本+ 外部取得成本） n =[产业潜力×f（位置；竞争力）]—
n 事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市 场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争 优势；职能(活动)支持与配合。
n 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门 如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行 事业战略而确定的政策与主要行动。
3 战略管理基本过程
分析 发现
当目 前标 的与 宗战 旨略
– 利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能 – 事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移
北大光华《管理和组织》课件
决策制定和战略管理
06
决策制定的过程和工具
决策制定过程
识别问题、收集信息、分析问题、制定 方案、评估方案、实施方案
VS
决策制定工具
SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、风 险矩阵
战略管理的概念和框架
战略管理概念
战略管理是企业为实现长期目标而制定和实 施的一系列战略计划和行动，包括战略制定、 实施和评估。
详细描述
在工业革命时期，以泰勒为代表的管理学家提出了科 学管理理论，强调工作过程的标准化和效率化。随后， 以法约尔为代表的管理学家提出了组织管理理论，强 调组织的层级结构和分工合作。随着时代的发展，管 理理论不断演变，出现了行为科学理论、系统理论、 权变理论等学派。同时，组织的形态也从机械组织向 有机组织转变，更加注重员工的参与和灵活性。
战略管理框架
战略地图、平衡计分卡、关键绩效指标等。
企业战略与竞争优势
企业战略类型
01
成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
竞争优势来源
02
低成本优势、差异化优势、规模优势等。
竞争优势构建
03
通过企业战略选择和实施，构建和保持竞争优势，实现企业长
期成功。
1.谢谢聆 听
管理和组织是两个相互关联的概念。管理是指通过计划、组织、指挥、协调和控制等职能，实现组织目标的过程。 组织则是指为实现共同目标而组合起来的人群或团体，它规定了成员的职责和权力关系，形成了一定的内部结构。
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与销售商、手机商的联盟
– 包销与手机/服务（话费）捆绑式销售
广告与促销的效果 6月 7月 8月 9月 10月
用户(万） 93.6 125.8 169 228 400 增长（%） 34 34 35 76
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
竞争对手
– 据说目前中移动的高端用户（月消费200元 以上）的流失率约在2%；
– 北京移动展开形象宣传广告活动。
行为调整预告
– 北京联通早期“零首付租借手机”与“月最 低额消费额标准”，9月下旬宣布将取消与 上调；
麦肯锡方案
在联通最终决定上马CDMA后，2001年 下半年为连通提出了中国移动通信运营 市场分析（包括竞争特点分析） 争抢中高端用户市场基本策略
– 凭借CDMA公认的技术优势；避免与其 GSM竞争；---
– 外部/内部；定量/定性；可控/不可控 – 合理选择关键性前提条件；前提条件的协调
一致；多套备选前提
计划工作一般过程
目标的阐明 问题的阐明 计划工作权力的指定 资料数据的收集与解释 草案计划的编制与检验 最后计划的阐明
计划的类型与权变因素
计划类型
– 广度、时间尺度、明确性、重复性 – 战略计划与作业计划区别（时间尺度、范围、
联通投资240亿元全新移动通讯网 CDMA——大胆而富有激情的战略计划。 10月A股上市筹资115亿将投入2期工程。
中国目前手机用户约1。8亿。中移动约 有GSM用户约1。2亿，联通GSM网用户 约5700万。
这一计划的要点应该是什么？应该考虑 什么问题？应该考虑哪些关键因素？连 通的实际做法如何？
5.计划与目标
计，会算也，从言十。——《说文·言部》
故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？ 将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众 孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知 胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况 于无算乎！——《孙子·计篇第一》
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方 案
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
政治-法律 经济 社会/文化
市场分析 技术分析 财务分析
综合的 长期计划
•4个分析小组 •前瞻性
•分析-计划-行动
5.2目标的多重性
目标：个人、小组或整个组织期望达到的状态
组织目标的多重性（实证P158）
– 所有组织的目标都是多重的 – 利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员
福利、产品质量和服务、研究与开发、多元 化、效率、财务稳定性等；
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
联通：GSM、CDMA （7个月建成；02 年1月开通）双网运营及CDMA运营计划
– 年初原计划：“走高端路线”，“一年发展 700万用户”；但推广数月后，发现CDMA 用户仅100万（至6月底，每月平均增加 10~15万用户）；与400~500万预期目标相 去甚远；
是否包含组织目标） – 作为计划不同表现形式的目标、战略、政策、
规则、方案、预算、日程安排等
计划的权变因素
– 组织层次、生命周期、环境不确定性、承诺 的时间长度
计划的基本内容
5W3H
– What ，Why，Where，When ，Who – How to do ，How long，How much
– 其他行动：带队国产手机军团；推广机卡分 离CDMA手机；督高通研制“双模手机；组 建全国性专卖店；一揽子业务集体跳网；全 国统一公关宣传；
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
5、6月后总部给各地分公司下达“硬指标”， 各地开展各种促销活动，包括 “零首付租借手 机”与较低的“月最低额消费额标准”/“市话 包月费”；
计划的一般过程
一般决策过程
识别与诊断问题 产生解决问题的方案 评估备选方案 选择方案 实施 评估
具体计划步骤
情况分析 可选择的目标与计划 评估目标和计划 甄选目标和计划 实施 监督与控制
情况分析与计划前提
情况分析往往是计划过程中最费时间、 最基础的一步
需要对过去的事件、现在的条件、未来 趋势与问题等有关信息进行收集、解释 和概括； 若干关键信息将成为计划前提
组织关键成果领域（规范，德鲁克）
分类管理与组建CDMA新时空公司；市 场细分以及产品/服务与价格的捆绑，不 同的资费政策；
麦肯锡方案
麦肯锡项目内部评估； 连通的行为调整； 内部人员的非正式意见：“定位高端是 一个战略性的失误”； 媒体的质疑
问题与讨论
联通CDMA年初的竞争定位与销售计划 是否合理？为什么？
在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、 竞争方式与销售计划应如何调整？为什 么？
联通在CDMA网络战略计划的制定是否 周到而合理？为什么？你认为联通 CDMA战略计划应如何制定？
学习目的
计划的含义、基本过程与关键前提 计划的主要类型与权变因素 组织目标的性质与制定原则 目标管理的原理、步骤、问题与对策
5.1计划的性质
含义
– 决定个人、群体、工作单位或组织未来的目 标和活动的有意识的、系统的过程
不同类型的计划的重点不同
– 战略计划与作业计划
评价计划的一般性标准
方法A：程序性方法
– 客观性：过程及其质量 – 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、
控制特性 – 机动性：应急与替换方案； – 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和
机动的计划
方法B：经济效果
– 边际分析，成本-效益分析等
附：某直升机公司的战略计划
– 对组织而言，确定组织目标、战略，以及Leabharlann Baidu 层次行动方案
– 既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的 方法（怎么做）
目的与好处
– 给出方向、减少变化冲击、减少浪费、利于 控制
– 实证研究：正式计划与业绩关系(?)
附：对计划的质疑 （H.Mintzberg, 1994)
三大缺陷：预测失误、分离失误、正规 化失误 计划者、计划与计划过程的区分 计划：沟通与控制作用 计划制定：编排、详解和转换（狭义的、 符合实际的） 计划者：发现者，分析者，催化剂。
联通的广告战
– 8月底到10月8日，在北京7家报纸每天以整版形式 刊登广告。据说，目的是希望对联通CDMA网络有 更多了解；8~10月是手机黄金销售期。
– CDMA：4位拨号，原声原调，绿色健康，无背景 噪音（联通广告宣传主题特征）
– 众人其呼“换”，抢先得实惠，时间最宝贵。
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
– 包销与手机/服务（话费）捆绑式销售
广告与促销的效果 6月 7月 8月 9月 10月
用户(万） 93.6 125.8 169 228 400 增长（%） 34 34 35 76
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
竞争对手
– 据说目前中移动的高端用户（月消费200元 以上）的流失率约在2%；
– 北京移动展开形象宣传广告活动。
行为调整预告
– 北京联通早期“零首付租借手机”与“月最 低额消费额标准”，9月下旬宣布将取消与 上调；
麦肯锡方案
在联通最终决定上马CDMA后，2001年 下半年为连通提出了中国移动通信运营 市场分析（包括竞争特点分析） 争抢中高端用户市场基本策略
– 凭借CDMA公认的技术优势；避免与其 GSM竞争；---
– 外部/内部；定量/定性；可控/不可控 – 合理选择关键性前提条件；前提条件的协调
一致；多套备选前提
计划工作一般过程
目标的阐明 问题的阐明 计划工作权力的指定 资料数据的收集与解释 草案计划的编制与检验 最后计划的阐明
计划的类型与权变因素
计划类型
– 广度、时间尺度、明确性、重复性 – 战略计划与作业计划区别（时间尺度、范围、
联通投资240亿元全新移动通讯网 CDMA——大胆而富有激情的战略计划。 10月A股上市筹资115亿将投入2期工程。
中国目前手机用户约1。8亿。中移动约 有GSM用户约1。2亿，联通GSM网用户 约5700万。
这一计划的要点应该是什么？应该考虑 什么问题？应该考虑哪些关键因素？连 通的实际做法如何？
5.计划与目标
计，会算也，从言十。——《说文·言部》
故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？ 将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众 孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知 胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况 于无算乎！——《孙子·计篇第一》
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方 案
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
政治-法律 经济 社会/文化
市场分析 技术分析 财务分析
综合的 长期计划
•4个分析小组 •前瞻性
•分析-计划-行动
5.2目标的多重性
目标：个人、小组或整个组织期望达到的状态
组织目标的多重性（实证P158）
– 所有组织的目标都是多重的 – 利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员
福利、产品质量和服务、研究与开发、多元 化、效率、财务稳定性等；
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
联通：GSM、CDMA （7个月建成；02 年1月开通）双网运营及CDMA运营计划
– 年初原计划：“走高端路线”，“一年发展 700万用户”；但推广数月后，发现CDMA 用户仅100万（至6月底，每月平均增加 10~15万用户）；与400~500万预期目标相 去甚远；
是否包含组织目标） – 作为计划不同表现形式的目标、战略、政策、
规则、方案、预算、日程安排等
计划的权变因素
– 组织层次、生命周期、环境不确定性、承诺 的时间长度
计划的基本内容
5W3H
– What ，Why，Where，When ，Who – How to do ，How long，How much
– 其他行动：带队国产手机军团；推广机卡分 离CDMA手机；督高通研制“双模手机；组 建全国性专卖店；一揽子业务集体跳网；全 国统一公关宣传；
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
5、6月后总部给各地分公司下达“硬指标”， 各地开展各种促销活动，包括 “零首付租借手 机”与较低的“月最低额消费额标准”/“市话 包月费”；
计划的一般过程
一般决策过程
识别与诊断问题 产生解决问题的方案 评估备选方案 选择方案 实施 评估
具体计划步骤
情况分析 可选择的目标与计划 评估目标和计划 甄选目标和计划 实施 监督与控制
情况分析与计划前提
情况分析往往是计划过程中最费时间、 最基础的一步
需要对过去的事件、现在的条件、未来 趋势与问题等有关信息进行收集、解释 和概括； 若干关键信息将成为计划前提
组织关键成果领域（规范，德鲁克）
分类管理与组建CDMA新时空公司；市 场细分以及产品/服务与价格的捆绑，不 同的资费政策；
麦肯锡方案
麦肯锡项目内部评估； 连通的行为调整； 内部人员的非正式意见：“定位高端是 一个战略性的失误”； 媒体的质疑
问题与讨论
联通CDMA年初的竞争定位与销售计划 是否合理？为什么？
在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、 竞争方式与销售计划应如何调整？为什 么？
联通在CDMA网络战略计划的制定是否 周到而合理？为什么？你认为联通 CDMA战略计划应如何制定？
学习目的
计划的含义、基本过程与关键前提 计划的主要类型与权变因素 组织目标的性质与制定原则 目标管理的原理、步骤、问题与对策
5.1计划的性质
含义
– 决定个人、群体、工作单位或组织未来的目 标和活动的有意识的、系统的过程
不同类型的计划的重点不同
– 战略计划与作业计划
评价计划的一般性标准
方法A：程序性方法
– 客观性：过程及其质量 – 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、
控制特性 – 机动性：应急与替换方案； – 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和
机动的计划
方法B：经济效果
– 边际分析，成本-效益分析等
附：某直升机公司的战略计划
– 对组织而言，确定组织目标、战略，以及Leabharlann Baidu 层次行动方案
– 既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的 方法（怎么做）
目的与好处
– 给出方向、减少变化冲击、减少浪费、利于 控制
– 实证研究：正式计划与业绩关系(?)
附：对计划的质疑 （H.Mintzberg, 1994)
三大缺陷：预测失误、分离失误、正规 化失误 计划者、计划与计划过程的区分 计划：沟通与控制作用 计划制定：编排、详解和转换（狭义的、 符合实际的） 计划者：发现者，分析者，催化剂。
联通的广告战
– 8月底到10月8日，在北京7家报纸每天以整版形式 刊登广告。据说，目的是希望对联通CDMA网络有 更多了解；8~10月是手机黄金销售期。
– CDMA：4位拨号，原声原调，绿色健康，无背景 噪音（联通广告宣传主题特征）
– 众人其呼“换”，抢先得实惠，时间最宝贵。
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案