第7章项目进度安排与跟踪要点
第7章计划评审技术
撰写人
日期
工作包名称 设置排球场地
审核人
WBS序号 PYJUH4.1.1
日期
A
01/03/06
B
活动
描述：XXXX
03/03/06
a)
安装支架、球网
b)
划线
第七章 计划评审技术
26
活动属性表实例
项目/阶段名称
工作包名称
WBS序号
活动名称 活动编号
同学聚会 TXJH
设置排球场地 PYJUH4.1.1 划线
5
第一节 计划评审技术的基本概念
网络计划的优点
1. 通过网络计划够直观的了解整个项目（计划） 及各部分之间的关系。
2. 能够准确估计项目（计划）的完成时间。
3. 便于跟踪项目（计划）进度，抓住关键环节。
4. 能够使参加项目的相关人员了解各自的工作 任务。
网络计划是一种有效的项目 时间管理方法。
第七章 计划评审技术
• 从生产管理的角度来看，工程项目属于单件生产。
项目和业务的差别？
第七章 计划评审技术
12
第二节 项目管理介绍
项目与业务
▪ 共同点
• 由人来执行 • 受企业资源的限制 • 通过计划、执行和控制等过程来完成
▪ 主要区别
时间 目标 内容
项目
有时限性 有明确目标， 目标达到、项目就结束
独特第性七章 计划评审技术
第七章 计划评审技术
4
第一节 计划评审技术的基本概念
网络图实例
1
2
3
对生产 任务划分 领域调研
工作 或活动
饲料车间 4 饲料车间 5 饲料车间
需求分析
建模
模型审核
软件工程经济学-课程学习报告
《软件工程经济学》课程学习报告学院：计算机科学与技术学院班级：软件工程班学号：1208060389姓名：指导教师：目录《软件工程经济学》课程学习报告 (1)目录 (2)1. 章节知识点 (3)1.1第一章： (3)1.2第二章： (5)1.3第三章： (8)1.4第四章： (10)1.5第五章： (13)1.6第六章： (15)2. 知识点掌握 (17)3. 软件工程经济学心得体会及感悟 (20)1.章节知识点1.1第一章：本课程第一章的开始部分讲的是《软件工程经济学》这门课以下面几个章节：第1章软件工程与软件工程经济学，第2章软件工程经济学基础，第3章软件的成本、工期与定价分析，第4章软件项目的经济、社会效益与风险分析，第5章软件生产过程经济分析，第6章软件项目的进度计划制订与团队组织，第7章软件测试的资源分配、进度管理与最优发行，来进行讲解。
然后介绍了，Software Engineering Technology是研究软件的分析、设计、开发和维护的工程技术方法的一门学科分支，Software Engineering Economics是研究软件的分析、设计、开发和维护的工程经济方法的一门学科分支，Software Engineering Management是研究软件的分析、设计、开发和维护的工程管理方法的一门学科分支，SEE的相关概念和研究对象：SE和“工程经济学”的交叉学科，SE中经济问题和经济规律为研究对象的一门分支学科，研究为实现特定功能需求的SE项目所提出的技术经济方案（产品与服务）的规划论证、分析、设计与比较决策的系统方法论的一门分支学科。
SEE的研究内容为：1. 研究对象是SE领域中的经济问题与经济规律的系统方法2. 软件系统的构成要素（技术经济要素）及其关联3. 管理活动的数学描述及其经济分析4. 物流、资金流、信息流的合成及其对国家、地区、部门的影响（经济、社会、科技、国防建设）SEE的研究需注意的问题：1.注意到软件产品的人工制作的特点，故其工程经济分析的重点是成本/效益、质量、时间进度/工期、生产效率、组织/协调、而以人的组织与协调、控制为主线。
生产计划与控制第7章主生产计划
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
3信息系统项目管理师_第七章_项目进度管理
网络图中至少缺少一个紧前活动或一个紧后 活动的节点成为虚悬事件（悬点）
增加虚活动消除悬点
确定依赖关系√
活动之间的前后顺序关系叫依赖关系。
强制性依赖（工艺关系） 可自由处理的依赖（软逻辑） 外部依赖关系
活动之间的排序依据
强制性依赖(硬逻辑)关系 例：先需求分析后软件设计
软逻辑关系 人为指定模块的先后实现次序
里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里 程碑的到达情况，来控制项目工作的进展 和保证实现总目标。里程碑计划一般分为 管理级和活动级。
里程碑计划的作用
1、与公司整体目标体系和经营计划一致。 2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、
控制和交接。 3、变化多发生在活动级上，计划稳定性较
好。 4、在管理级和活动级之间起着良好的沟通
每一个活动被各种关系线相连接着 将项目中的各个活动的逻辑关系表示出来 网络图开始于一个任务、工作、活动、里
程碑 网络图结束于一个任务、工作、活动、里
程碑 有些活动前置任务或者后置任务
常用的网络图√
PDM:节点法 (单代号)网络图
AON
ADM:箭线法 (双代号)网络图
AOA
CDM:条件箭线图法
滚动式规划
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式， 即对近期要完成的工作进行详细规划，而 对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上 进行粗略规划。例如，在早期的战略规划 阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能 分解到里程碑的水平；而后，随着了解到 更多的信息，近期即将实施的工作包就可 以分解成具体的活动。
PDM 活动之间的关系√
A
B
结束-开始 FS
A
PMP学习总结5】第7章 项目成本管理
第7章项目成本管理规划成本管理规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
成本管理计划无成本。
事业环境因素（输入）：发布的商业信息。
经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。
精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度.准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
计量单位：需要规定每种资源的计量单位。
控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则：固定公式（50/50，0/100），完成百分比等等你的发起人宣称你的项目又拿到了一大笔资金，接下来你应该？A.修改风险管理计划B.修改范围管理计划C.修改进度管理计划D.修改成本管理计划估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
粗略量级估：-25%到+75%确定性估算：-5%到+10%项目进度计划对成本的影响1. 项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活动持续时间的长短（如管理费）；2. 成本估算中包含时间敏感型成本，如价格随季节波动的材料估算成本的工具与技术专家判断类比估算：以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。
（粗略、早期）参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作的成本估算。
自下而上估算：单个工作包或活动的成本估算；向上汇总或“滚动”到更高层次。
最新如何开展项目跟踪与监控教学课件
TPCA SEPG
28.07.2024
13
解决问题的最佳途径
制订合理的项目计划 进行项目估算 在项目计划中确定合理的项目跟踪与监控策
略
在项目开发过程中根据跟踪结果不断调整和 优化项目计划
在项目开发过程中根据跟踪结果不断调整和 优化项目的跟踪与监控策略
TPCA SEPG
28.07.2024
TPCA SEPG
28.07.2024
41
第六章 如何进行项目的跟踪与监控
—项目跟踪与监控方法
项目跟踪与监控的本质
• 计划（估算） • 收集实际数据 • 比较实际值与计划（估算）值的差异 • 重新计划（估算），修正偏差
计划（估算）
重新计划（估算）
TPCA SEPG
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比较
43
第一步 制订项目计划
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28.07.2024
45
确定项目跟踪与监控策略（Cont.）
确定每个跟踪项的跟踪频度
• 规模（每周、每月、每阶段、每里程碑等） • 进度（每天、每周、每月、每阶段、每里程碑
等） • 费用（每周、每月、每阶段、每里程碑等） • 工作量（每天、每周、每月、每阶段、每里程
碑等） • 风险（每周、每月、每阶段、每里程碑等） • 关键计算机资源（每周、每月、每阶段、每里
概述
第一章 课程介绍 第二章 项目跟踪与监控的目的及意义 第三章 CMM中的项目跟踪与监控 第四章 项目计划是项目跟踪与监控的依据 第五章 项目跟踪与监控的六大要素 第六章 如何进行项目跟踪与监控 第七章 参考资料
TPCA SEPG
28.07.2024
1
词汇表
域值：跟踪项的标准（可允许）偏差范围（上下限）。
某软件投融资商业策划项目可研报告
》》》》》》》》》》》》》》》管理有限公司项目投融资可行性研究报告提纲项目名称委托单位地址电话传真电子邮件联系人》》》》》》》》》》》有限公司》》》年》》》月报告框架 (1)第1章项目总论 (1)1.1项目背景 (1)1.1.1项目名称 (1)1.1.2项目承办单位 (1)1.1.3项目主管部门 (1)1.1.4拟投放区域市场 (1)1.1.5承担可行性研究工作的单位和法人代表 (1)1.1.6研究工作依据 (1)1.1.7研究工作概况 (1)1.2项目目标与编制说明 (1)1.2.1项目目标 (1)1.2.2项目编制说明 (1)1.3主要技术经济指标表 (1)第2章我国口腔医疗市场发展环境分析 (1)2.1我国宏观经济环境分析 (1)2.1.1国民经济运行情况GDP(季度更新) (1)2.1.2消费价格指数CPI、PPI（按月度更新） (1)2.1.3全国居民收入情况（季度更新） (1)2.1.4恩格尔系数（年度更新） (1)2.1.5工业发展形势（季度更新） (1)2.1.6固定资产投资情况（季度更新） (1)2.1.7财政收支状况（年度更新） (1)2.1.8社会消费品零售总额 (1)2.1.9对外贸易&进出口 (1)2.1.10医疗卫生事业在国民经济中的地位 (1)2.2我国口腔医疗市场政策环境分析 (1)2,2.1卫生医疗机构相关政策 (1)2.2.2国家医疗服务改革政策, (1)2.2.3民营医疗政策支持 (1)2.2.4口腔诊所管理制度分析 (1)2.2.5口腔医疗服务相关政策 (1)2.3我国口腔医疗市场技术环境分析 (1)2.3.1新技术在口腔医疗中的应用 (1)2.3.2口腔医疗信息化建设 (1)2.4我国口腔医疗市场社会环境分析 (1)2.4.1我国人口规模及结构分析 (1)2.4.2口腔疾病患病率 (1)2.4.3居民医疗保健水平 (1)2.4.4医疗服务行业的发展 (1)2.5我国口腔医疗产业运行状况分析 (1)2.5.1口腔医疗产业特点分析 (1)2.5.2口腔医疗连锁经营模式 (1)2.5.3口腔医疗产业调整趋势 (1)2.5.4口腔医疗产业品牌化成长路径 (1)2.5.5口腔医疗管理模式思考 (1)2.6我国口腔医疗市场投融资现状 (1)2.6.1国内商业银行贷款 (1)2.6.2民间资本 (1)2.6.3金融租赁 (1)2.6.4风险投资 (1)2.6.5上市融资 (1)2.6.6国家财政支出 (1)2.6.7国外政府贷款 (1)2.6.8其他方式 (1)2.7主要口腔医疗企业发展战略与市场策略分析 (1)第3章口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统市场分析与投资必要性 13.1口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统市场调查 (1)3.1.1口腔医疗行业管理系统应用现状调查 (1)3.1.2口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统应用现状调查 (1)3.1.3口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统替代产品调查 (1)3.1.4国外市场调查 (1)3.2口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统市场预测 (1)3.2.1国内市场供应现状 (1)3.2.2国内市场需求（容量）预测 (1)3.2.3目标市场分析 (1)3.2.4价格现状与预测 (1)3.2.5该项目在同行业中的竞争优势 (1)3.2.6项目企业综合优势分析 (1)3.3口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统技术方案和产品方案 (1)3.3.1项目技术来源 (1)3.3.2技术发展规划 (1)3.3.3项目研发投入 (1)3.3.4项目技术突破 (1)3.3.5技术测试评估 (1)3.3.6产品组合方案 (1)3.3.7产品运营方案 (1)3.3.8知识产权策略 (1)3.4口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统市场营销战略 (1)3.4.1营销方式 (1)3.4.2营销措施 (1)3.4.3价格制度 (1)3.5口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统销售收入预测 (1)3.6口腔医疗连锁电子商务ERP管理系统项目投资的必要性 (1)3.6.1信息化发展对新型医疗管理体系的要求 (1)3.6.2该项目对口腔医疗全产业链的改善程度 (1)3.6.3项目投资的社会意义 (1)第4章项目投放区域市场选择与上市计划 (1)4.1项目投放区域应具备条件 (1)4.1.1自然条件 (1)4.1.2区域口腔医疗发展状况 (1)4.1.3基础设施 (1)4.1.4社会经济条件 (1)4.1.5其它应考虑的因素 (1)4.2项目投放区域市场的方案选择 (1)4.2.1投放区域市场多方案比较 (1)4.2.2投放区域市场推荐方案 (1)4.3资金募集与项目上市 (1)4.3.1项目募集股本总额 (1)4.3.2项目募集资本股权结构 (1)4.3.3项目募集资金用途 (1)4.3.4项目上市计划统筹 (1)第5章项目企业组织机构与管理 (1)5.1企业组织结构 (1)5.1.1项目法人组建方案 (1)5.1.2组织机构图 (1)5.2管理制度 (1)5.2.1人力资源管理 (1)5.2.2资本运作管理 (1)5.2.3知识产权管理 (1)第6章环境保护与劳动安全 (1)6.1环境影响评价 (1)6.2环境保护投资估算 (1)6.3劳动保护与安全卫生 (1)6.4消防措施和设施方案建议 (1)第7章项目实施进度安排 (1)7.1项目实施的各阶段 (1)7.1.1建立项目实施管理机构 (1)7.1.2资金募集安排 (1)7.1.3知识产权保护 (1)7.1.4项目评估申请 (1)7.1.5投放区域市场选择 (1)7.1.6上市计划 (1)7.1.7后期治理 (1)7.2项目实施进度表 (1)7.2.1横道图 (1)7.2.2网络图 (1)7.3项目实施费用 (1)7.3.1项目企业管理费 (1)7.3.2投融资筹备费 (1)7.3.3评估与产权保护申请费 (1)7.3.5上市筹备费 (1)7.3.6其它应支付的费用 (1)7.4项目实施中的控制措施 (1)第8章项目投资估算与风险分析 (1)8.1投资估算 (1)8.1.1资金需求说明（用量/期限） (1)8.1.2资金使用计划及进度 (1)8.1.3投资形式 (1)8.1.4资本结构 (1)8.1.5回报/偿还计划 (1)8.1.6资本原负债结构说明 (1)8.1.7投资抵押与担保 (1)8.1.8吸纳投资后股权结构 (1)8.1.9股权成本 (1)8.1.10投资者介入公司管理之程度说明 (1)8.1.11其他费用支付 (1)8.2经济效益与社会评价 (1)8.2.1经济效益 (1)8.2.2社会评价 (1)8.3项目风险分析 (1)8.3.1市场不确定性风险 (1)8.3.2研发风险 (1)8.3.3成本控制风险 (1)8.3.4竞争风险 (1)8.3.5政策风险 (1)8.3.6财务风险 (1)8.3.7管理风险 (1)8.3.8破产风险 (1)8.4项目风险防范对策 (1)第9章财务与敏感性分析 (1)9.1成本和收入估算 (1)9.1.1总成本估算 (1)9.1.2单位成本 (1)9.1.3收入估算 (1)9.2财务评价 (1)9.2.1固定资产评价 (1)9.2.2资产负债评价 (1)9.2.3利润及利润分配评价 (1)9.2.4现金流量评价 (1)9.2.5其他财务指标分析 (1)9.3敏感性分析 (1)第10章可行性研究结论与建议 (1)10.1结论 (1)10.2存在问题及建议 (1)。
投标文件分项之第七章、施工机械设备管理措施
第七章、施工机械设备管理措施一、贯彻机械化、半机械化和改良机具相结合的方针，重点配备中、小型机械和手持动力机具。
二、充分发挥现场所有机械设备的能力，根据具体变化的需要，合理调整装备结构。
三、优先配备本工程施工中必须的、保证质量与进度的、代替劳动强度大的、作业条件差的配套的机械设备。
四、按本工程体系、专业施工和工程实物量等多层次结构进行配备,并注意不同的要求，配备不同类型、不同标准的机械设备，以保证质量为原则，努力降低施工成本。
五、在配备机械设备时，综合考虑了以下因素：1、技术先进性：机械设备技术性能优越、生产率高。
2、使用可靠性：机械设备在使用过程中能稳定地保持其应有的技术性能，安全可靠的运行。
3、便于维修性：机械设备要便于检查、维护和修理。
4、运行安全性：机械设备在使用过程中具对施工安全的保障性能。
5、经济实惠性：机械设备在满足技术要求和生产要求的基础上，达到最低费用。
6、适应性：机械设备能适应不同工作条件，并具有一定多用的性能。
7、其它方面：成套性、节能性、环保性、灵活性等。
（一）机械设备配置1施工设备、办公设备、监控设备及检测设备投入计划1.1施工机械计划安排本工程主要机械设备的选择使用，应本着实用、安全、经济以及能够充分满足各阶段工程施工需要的原则。
1.2机械调度计划的保证措施A.专设机械供应组施工现场所需的机械，根据施工组织设计审定的机械需用计划，机械供应组向机械经营管理单位签订租赁合同后按时组织进场。
B.机械施工组织准备机械施工组织准备以施工进度计划为依据，有利于施工指挥、调度和协作。
a.编制作业班组机械作业班组一般按机械类型或作业地点编制。
由于施工机械种类繁多，工作性质和内容各不相同，因此，应根据施工任务和现场具体情况确定。
总的要求是：规定各班组的机械和人员组成、作业内容和职责要求等。
b.确定作业班组机械作业班组应根据施工进度计划确定，并在实施中根据施工进度情况随时调整，以保证按时完成施工任务。
斑马进度计划学习笔记
斑马进度计划学习笔记第一章：斑马进度计划的介绍斑马进度计划是一种项目管理方法，它可以帮助团队更好地组织和管理项目，确保项目能够按时完成。
该方法采用一种迭代式的工作方式，项目的任务被分解成多个小的工作单元，每一个小的工作单元都有一个明确的时间表。
通过不断地迭代和优化，团队能够更好地掌握项目的进展情况，并且可以及时调整工作计划，确保项目的成功完成。
在斑马进度计划中，团队通常会制定一个项目的时间表，并且对项目的工作内容进行分解，然后将这些工作内容安排到不同的时间点上去完成。
这就需要团队成员具备一定的时间管理和任务分解能力。
此外，斑马进度计划还会对每一个工作单元的完成情况进行跟踪和监督，以确保项目的按时完成。
第二章：斑马进度计划的特点1. 灵活性：斑马进度计划是一种非常灵活的项目管理方法。
团队可以根据项目的实际情况调整工作的进度和计划，确保项目的成功完成。
2. 透明性：斑马进度计划可以提供给团队成员一个很明确的工作安排和时间表，并且可以追踪工作的完成情况。
这可以帮助团队成员更好地了解自己的工作进度，并且可以及时发现和解决问题。
3. 反馈机制：斑马进度计划可以快速的反馈项目的进展情况，以便团队及时作出调整和优化工作计划。
4. 集中化：斑马进度计划可以将团队的工作重心集中在项目的关键任务上，避免了过度分散和耗散。
第三章：斑马进度计划的学习方法1. 理解项目的要求和目标：在学习斑马进度计划之前，团队成员需要首先了解项目的要求和目标，以及项目的工作内容和任务分解情况。
2. 学习斑马进度计划的原理和方法：要学习斑马进度计划，团队成员需要了解该方法的原理和方法，以及如何使用斑马进度计划来管理项目。
3. 熟悉斑马进度计划工具的使用：在学习斑马进度计划之前，团队成员需要熟悉斑马进度计划工具的使用，例如如何制定工作计划和时间表，如何分解和安排工作内容等。
4. 跟随实例学习：学习斑马进度计划的最好方法是跟随实例学习。
团队成员可以通过实际的案例来学习斑马进度计划的应用，了解该方法的具体使用情况。
供应链中的项目管理
时间：2024年X月
汇报人：
第1章 项目管理概述
第2章 供应链管理概述
第3章 项目管理在供应链中的应用
第4章 供应链项目管理工具
第5章 供应链项目管理案例研究
第6章 供应链项目管理的总结与展望
第7章 供应链中的项目管理
01
第一章 项目管理概述
Chapter
有效控制货物流动，保障供应链畅通
物流管理
合理安排库存，降低资金占用成本
库存管理
确保信息及时流通，支持决策制定
信息流管理
供应链管理实例分析
通过建立战略伙伴关系，提高供应效率
供应商管理案例
01
03
采用先进的库存管理技术，实现库存优化
库存管理案例
02
采用智能物流系统，提升物流效率
物流管理案例
03
第3章 项目管理在供应链中的应用
06
第六章 供应链项目管理的总结与展望
Chapter
在供应链项目管理中，有效整合资源是关键，可以提高整体效率。同时，降低成本也是一个重要目标，通过项目管理实践可以提高企业的竞争力。
供应链项目管理的价值
未来供应链项目管理的发展趋势
借助信息技术实现供应链数字化，提高管理效率
数字化供应链管理
01
什么是项目管理
项目管理是一种将独特的产出作为目标、通过有限资源实现目标的系统方法。它包括规划、执行、监控和收尾等阶段，是组织实现战略目标的重要工具。
项目管理的重要性
通过有效的项目管理方法，可以提高项目完成的成功率，提高工作效率。
提高项目的成功率和效率
01
03
项目管理可以促进组织创新和发展，实现组织的长期发展目标。
运筹学(第7章计划评审方法和关键路线法)
控制成本
通过合理安排资源和时间， 可以控制项目的成本，避 免不必要的浪费。
平衡时间和成本
在优化时间的同时，需要 平衡时间和成本的关系， 以实现整体效益的最大化。
05
PERT/CPM的案例分析
案例一：某软件开发项目的时间管理
项目背景
某软件开发项目，项目周期为18个月，涉及多个模块的开发和集 成工作。
PERT）是一种项目管理
工具，用于评估和优化
项目计划。
03
04
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
强调时间管理和时间优 化，通过时间参数来评 估项目进度和预测未来 进展。
通过对活动时间和成本 的估算，帮助项目团队 制定更为精确和可行的 计划。
通过概率分析，评估项 目风险和不确定性，为 决策提供依据。
PERT与CPM的关系与区别
01
在制定项目计划时， PERT/CPM可以帮助项目团队 预测项目进度、评估潜在风险 和不确定性，从而制定更为精 确和可行的计划。
02
PERT/CPM的基本原理
活动时间估计
确定活动时间
根据历史数据、专家意见和实际情况，对每个活动 的时间进行合理估计。
考虑不确定性
活动时间可能存在不确定性，如资源可用性、外部 因素等，应进行概率分析。
确定活动概率
根据历史数据和实际情况，确定每个活动的成功概 率和失败概率。
绘制网络图
80%
确定活动及其逻辑关系
根据项目目标和计划，确定各个 活动及其之间的先后逻辑关系。
100%
绘制网络图
使用节点表示活动，使用箭线表 示活动之间的逻辑关系，绘制出 网络图。
80%
优化网络图
根据实际情况和项目要求，对网 络图进行优化，确保其合理性和 可操作性。
第7章—建设工程进度控制
B
C
D
E
紧前工作 －
－
A A、B B
A
AC
AC
A 2C
D
1 4D 5
B
BE
BE
B 3E
绘图过程//
2024年10月12日星期六
25
例4 工作逻辑关系表
工作名称 A B C D E F G H I J K L M N O P Q
紧前工作
－－ A A A C D D
E
B
F
G
H
M
I/L/ N
J
K/O/ P
2024年10月12日星期六
31
TF(总时差)＝LS－ES＝LF－EF；
FF(自由时差)：
(1)有紧后工作的工作，自由时差等于其紧 后工作最早开始时间减去本工作的最早完成时 间之差的最小值；
(2)无紧后工作的工作(即以网络计划终点节 点为完成节点的工作)，其自由时差等于计算工 期与本工作最早完成时间之差。//
1 挖槽 75
2 垫层 30
3 基础 90
4 回填 30
13
劳动力
7
10
8
需求曲线
5
2
图7-1 横道图进度计划示意 //
2024年10月12日星期六
8
(1)优点
①形式简便直观，易于编制和理解； ②能直接统计得到资源需要量计划。
(2)缺点
①各工作之间的逻辑关系不清楚； ②不能确定关键工作和关键路径； ③不能反映工作所具有的机动时间； ④对于计划偏差不能简单而迅速地调整。//
1
S 支设模板1 3
2 绑扎钢筋1
2
3 支设模板2
3
4
浇注砼1
《工程项目管理》06087重点速记
广东省高等教育自学考试《工程项目管理》(课程代码:06087)课本重点内容第1章工程项目管理概论1.1项目项目特征：一次性、目的、独特、依赖和冲突、生命周期分类：按实体（工程和非工程）、规模（大中小)、领域（水农）、主体（政企)、生命周期（长短）、复杂程度（大一复杂) 1。
2工程项目特征：建设目标、程序、投资大周期长、一次性、投资限额、风险大分类:按性质（基本建设和更新改造）、建设阶段（预备、筹建、实施、在建、续建、建成投产、收费）、用途(生产和非生产性）、资金来源（拨款、贷款、联合、自筹、外资)管理者（建设、设计等)、规模(大中小) 生命周期：概念、规划设计、实施、结束阶段建设程序:项目建议书、可行性研究、报批可行性研究报告、编制设计文件、建设前期准备工作、编制建设计划和年度计划、建设实施、项目投产前准备工作、竣工验收1.3工程项目管理特征:复杂性、主体多方面、科学性、目标、合同管理、社会经济环境分类:按管理职能和特点（进度质量）、过程（决策设招)、主体(业主承包方）管理体系：建设方、设计、施工、供货方、项目总承包的项目管理建设方项目管理内容：组织协调、合同、信息、安全、投资、质量和进度管理设计方：成本、进度、质量、建设投资总目标施工方：进度、质量、安全、成本、合同、信息、采购、资源、风险、项目结束阶段管理、组织与协调供货方：进度、质量、安全、成本、合同、信息管理、组织协调总承包:进度、质量、安全、成本、合同、信息、采购、资源、风险、项目结束阶段的管理、组织与协调1。
4工程项目管理的原则与模式基本原则:科学、专业、效能化管理模式分类：1。
建设单位自行组织建设 2.工程指挥部 3。
设计—招标-建造 4。
建筑工程管理（CM） 5.管理承包(MC) 6。
建造—运营—移交（BOT） 7。
建造—移交(BT)模式第2章工程项目的组织管理2。
1工程项目组织管理概述特征：临时组合型、目标和任务、参与单位相互关系和内部组织形式、弹性和可变性、困难和复杂项目组织设计原则：目的性、分工协作、命令统一、管理幅度和管理层次统一、集权和分权相结合、责权利对应、精干高效、稳定性与适应性相结合原则项目组织的设计程序与步骤：确定管理模式→建立项目组织（目标、内容、结构形式、层次和跨度、岗位和职责、流程、考核标准）2。
软件项目进度管理
活动定义
活动排序
活动历时 估计 计划阶段
制定进度 计划
进度控制
控制阶段
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7.2活动定义（Defining Activities）
将项目工作分解为一个个易管理、可控制、责任明确的活动或 任务，并列出活动清单的过程。(即确定WBS中为交付成果或 半成品而必须进行的活动)
输入
WBS 范围说明书 历史信息 约束条件
A: ES=0,EF=100 LS=0,LF=100
B:10
B: ES=0,EF=10 LF=100, LS=90
TF=LS-ES=90 TF=LF-EF=90
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浮动时间(Float)
任务滞后Lag
A完成之后3天B开始
活动A
结束---开始 Lag=3
活动B
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关键路径（CP:Critical Path ）
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7.2项目活动排序
任务内容
确定项目中各项活动的先后顺序及其之间的逻辑 关系。
输入
工具和技术
输出
活动表 强制依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系
网络图 CPM(关键路径法) PERT(计划评审技术) 甘特图
项目网络图 活动表更新
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7.2项目活动排序 活动排序：确定各活动之间在时间上的
在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一 般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为 了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入 虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
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双代号网络图（ADM）
C A
B
D
E
G
完工
项目管理戚安邦版练习题5-11章
第5章项目时间管理一、判断题1. 项目的进度计划表明了项目各项活动的先后顺序以及每项活动的历时。
（）2. 项目的活动之间只有FS一种逻辑关系。
（）3. 关键路径就是完成项目时间最短的路径。
（）4. 进度控制就是压缩项目的工期，尽量少花时间在项目上。
（）5. 浮动时间就是可以随意延长或缩短的时间。
（）6. 在节点图中，箭线代表活动。
（）7. 在箭线图中，虚活动占用时间和资源。
（）8. 随着项目的不断进行，允许的偏差值也就逐渐减少。
（）9. 活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好，从而更好地完成。
（）10. 活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序。
（）11. 在任务赶工时，应该集中于耗费资源多的任务。
（）12. 在任务赶工时，应该集中于关键路径的任务。
（）13. 网络图中最多存在一条关键路径。
（）14. 关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间。
（）二、单选题1. 在执行项目进度压缩时首先集中于（）。
A. 尽可能多的任务B. 非关键路径任务C. 关键路径任务D. 耗时最长的任务2. 下面哪项工作是制订进度计划的基础（）。
A. 工作分解结构B. 网络图C. 甘特图D. 资源平衡3. 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? （）A. 赶工B. 变更范围C. 以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D. 资源平衡4. 在箭线图示法网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。
表示这种关系可借助于（）。
A. 关键路线活动B. 非关键路线活动C. 有闲时间活动D. 虚活动5. 为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 "赶工"。
预期会有附加的成本。
为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到（）。
A. 所有的活动B. 只是那些具有最长的持续时间的活动C. 那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动D. 那些风险度最大的活动6. 工作包是什么? （）A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作C．属于报告中的需求层次 D．可以分配到多于一个组织单元的工作7. 下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？（）A. 滞后B. 领先C. 浮动D. 缓慢8. 项目进度执行的评估和报告的依据是（）。
建设工程施工项目管理规范
建设工程施工项目管理规范(GB/T50326—2001)第1章总则第2章术语第3章项目管理内容与程序第4章项目管理规划4。
1 一般规定4。
2 项目管理规划大纲4。
3 项目管理实施规划第5章项目经理责任制5。
1 一般规定5。
2 项目经理5。
3 项目经理的责,权，利第6章项目经理部6。
1 一般规定6。
2 项目经理部的设立6。
3 项目经理部的运行第7章项目进度控制7。
1 一般规定7.2 施工进度计划7.3 施工进度计划的实施7。
4 施工进度计划的检查与调整第8章项目质量控制8。
1 一般规定8.2 质量计划8.3 施工准备阶段的质量控制8.4 施工阶段的质量控制8。
5 竣工验收阶段的质量控制8.6 质量持续改进8.7 检查，验证第9章项目安全控制9。
1 一般规定9.2 安全保证计划9。
3 安全保证计划实施9。
4 安全检查9。
5 安全隐患的安全事故处理第10章项目成本控制10。
2 成本计划10.3 成本控制运行10。
4 成本核算10.5 成本分析与考核第11章项目现场管理11。
1 一般规定11。
2 规范场容11.3 环境保护11.4 防火保安11.5 卫生防疫及其他事项第12章项目合同管理12。
1 一般规定12。
2 施工项目投标12。
3 合同的订立12。
4 合同文件的履行12.5 合同的变更12.6 违约,索赔，争议12。
7 合同终止和评价第13章项目信息管理13.1 一般规定13。
2 项目信息的内容13。
3 项目信息管理系统第14章项目生产要素管理14。
1 一般规定14.2 项目人力资源管理14。
3 项目材料管理14.4 项目机械设备管理14。
5 项目技术管理14.6 项目资金管理第15章项目组织协调15。
1 一般规定15。
2 内部关系的组织协调15。
3 近外层关系和远外层的组织协调第16章项目竣工验收阶段管理16。
1 一般规定16。
2 竣工验准备16。
3 竣工资料16。
4 竣工验收管理16。
5 竣工结算第17章项目考核评价17。
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可以从两个不同的视角考察软件开发项目的 进度安排: 第一个视角，基于计算机的系统的最终发布 日期已经确定(而且不能更改)。软件开发组织 在这一约束下将工作量分布在预先确定的时 间框架内。 第二个视角，假定大致的时间界限已经讨论 过，但是最终发布日期是由软件开发组设定 的，工作量以一种能够最好地利用资源的方 式加以分布，且在对软件进行仔细分析之后 才定义最终发布日期。 第一种情况发生的频率远远高于第二种情况
第二部分 第7章 项目进度安排与跟 踪
•厦门大学软件学院 林坤辉
第7章 项目进度安排与跟踪
7.1 基本概念
实现一个大项目之前必须完成数以百计的小 任务; 这些任务中有些是处于主流之外，其实现不 会影响到整个项目的完成时间；
其他任务则位于“关键路径”之上，如果这 些“关键”任务的进度拖后，则整个项目的 完成日期就会受到威胁。
7.2 人员与工作量之间的关系
每种软件项目估算技术最终都归结为对完 成软件开发所需人月(或者人年)的估算. 完成项目的时间与投入项目中的人员的工 作量之间存在着高度非线性关系。 在项目后期增加人手通常产生一种破坏性 影响，其结果是使进度进一步拖延。
7.3 为软件项目定义任务集合
软件过程模型都是由一个任务集合组成的; 一个任务集合包括一组软件工程工作任务、里程 碑和交付产品; 为了完成某一特定项目就必须完成这些任务; 一个项目所选择的任务集合必须为最终获得高质 量的软件产品提供充分的规程要求，但同时又不 能让项目组负担不必要的工作.
准确安排进度的重要性
进度安排的准确程度常常比成本估算的 准确程度更重要. 成本如果超支,尚可通过其他方法弥补; 但如果进度安排落空,会导致市场机会丧 失,用户不满意,其损失将更大。
进度安排的方法: (1)依靠以往类似项目的经验； (2)把最适当的成本、时间、人员、工作量联 系起来； (3)考虑各阶段的实现方法，以及可能遇到的 风险； (4)合理分配工作量； (5)利用有效方法严密监控项目进展情况。
项目管理者的目标是定义所有项目任务， 识别关键任务，然后跟踪关键任务的进展。
管理者必须建立一个具有一定详细程度的 进度表，使得项目管理者能够监督进度， 并控制整个项目。
软件项目进度安排是一种活动，它通过将工作量 分配给特定的软件工程任务，而将所估算的工作 量分布于计划好的项目持续时间内。 进度是随着时间的改变而不断演化的; 首先建立一个宏观的进度安排表; 该进度表标识所有主要的软件工程活动和这些活 动影响到的产品功能;
任务网络
“任务网络”是一个项目的任务流程的图形 表示。 该网络有时被用作在自动项目进度安排工具 中输入任务序列和依赖关系的机制。 任务网络的最简单形式(当创建宏观进度表 时使用)刻划了软件工程主要任务。 图7－3 显示了一个概念开发项目的任务网 络示意图。
任务网络举例
网络图和甘特图是项目时间管理中常用的两种图 示。 利用网络图和甘特图，可以清楚地表示出项目中 所有活动的先后顺序、依赖关系以及每个活动的 持续时间。 网络图将项目中的每个活动表示为图中的结点， 并用表示活动先后顺序的箭头将结点连接起来。 在结点的上方或下方，可以标注出该活动的预计 历时、预计开始时间和预计结束时间。 下图显示了一个软件开发项目的项目网络图。图 中每个活动上方，都标出了该活动预计的开始时 间和结束时间。
任务网络举例
在上图中，整个项目从6月1日开始，到8月15日结束， 其间包括了许多并发的活动。如“编码输入”、“编码 更新”、“编码查询”和“编写使用手册”等活动都从 6月 16日开始进行。连接不同并发任务的箭头构成了网 络图中的许多条并行的“路径”。例如，从“设计”到 “编码查询”到“单元测试”再到“系统测试”就是网 络图中的一条路径。如果把某一条路径中所有活动的持 续时间之和当做该路径的“长度”，那么，就很容易找 出网络图中长度最长的那条路径来。 一般地，把网络图中最长的路径称为项目的关键路径。 找出项目关键路径的意义在于，关键路径上的所有活 动在项目中持续时间最长。如果要压缩整个项目的执行 时间，那么，就必须首先缩短关键路径上某个活动的持 续时间。当改变了关键路径的持续时间后，网络图中其 他的路径有可能会变成新的关键路径。
进度安排的基本原则
划分：项目必须被划分成若干可以管理的活 动和任务。为了实现项目的划分，对产品和 过程都需要进行分解。
相互依赖性：各个被划分的活动或任务之间 的相互关系必须是确定的。有些任务必须顺 序发生；而其他的则可以并发进行。有些活 动只有在其他活动产生的工作产品完成时才 能够开始，而其他的则可以独立进行。
7.4 选择软件工程任务
软件开发组必须知道哪些任务是必须完成的;
管理者必须确定目前是否有人能够进行这一工 作任务(计划);
为了制定项目进度安排，必须将任务集合分布 在项目时间表上; 主要任务可以被用于定义项目的宏观进度表;
必须将宏观进度表精化来创建一个详细的项目 进度表。
精化工作始于将每个主要任务分解为一组子任 务(以及相关的工作产品和里程碑)。
时间分配：必须为每个被调度的任务分 配一定数量的工作单位(例如，若干人天 的工作量)。此外，必须为每个任务指定 开始和结束日期。 工作量确认：每个项目都有预定数量的 人员参与。在进行时间分配时，项目管 理者必须确保在任意时段中分配给任务 的人员数量不会超过项目组中的人员数 量。
定义责任：每个被调度的任务都应该指定某 个特定的小组成员来负责。 定义结果：每个被调度的任务都应该有一个 定义好的结果。对于软件项目而言，结果通 常是一个工作产品(例如一个模块的设计)或某 个工作产品的一部分。通常将多个工作产品 组合成“可交付产品”。 定义里程碑：每个任务或任务组都应该与一 个项目里程碑相关联。当一个或多个工作产 品经过质量复审并且得到认可时，标志着一 个里程碑的完成。
7.6 定义任务网络
任务和子任务之间基于其间顺序而存在相互依 赖关系。 当有多个人参与软件工程项目时，多个开发活 动和任务并行进行的可能性很大。 必须协调多个并发任务，以保证它们能够在后 继任务需要其工作成果之前完成. 由于并行任务是异步发生的，计划者必须确定 任务之间的依赖关系， 应该注意那些位于关键路径之上的任务，为了 保证整个项目的如期完成，就必须保证这些任 务能够如期完成.