富士康的经营与管理模式解读(ppt76页)
培训教材富士康的经营与管理模式向意愿
集团文化 科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的人 才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化、人 才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。 集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度，“1-38留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工作环境； 干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外 设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过 程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜 比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从 职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方 位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共 党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创 办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工 文工团及球类、棋类等多个运动团队。
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产 业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤耕耘，集 团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地 拥有数十家子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一的电气连接器发展 到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最大的电 脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》发布的 全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年和2003年中国大陆出口200强第 一名，自2001年起一直稳居台湾最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业 企业三强。集团杰出的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国 家与地方领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春、 钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以 钜力支持。
富士康集团现场IE管理PPT课件( 78页)
人體各部分動作等級分類
級別
運動樞軸
人體運動部 份 動作範圍
速
度
體力消耗
動作力量
疲勞度
時
間
(以25mm為主
)
一 指節 手指
手指節之長 度
1
最少 最弱 最小 0. 0016 分鐘
二 手腕 +手掌
手掌之張度
2 少 弱 小 0. 0017 分鐘
三 肘 +前臂
前臂之長 度 3 中 中 中 0. 0018 分鐘
動作經濟的22原則
(一)有關人體動作方面 (二)有關工具及設備方面 (三)有關場所布置方面
一﹑有關人體動作方面
1﹑雙手并用原則﹔ 2﹑對稱反向原則﹔ 3﹑排除合并原則﹔ 4﹑降低等級原則﹔ 5﹑免限制性原則﹔
6﹑避免突變原則﹔ 7﹑節奏輕松原則﹔ 8﹑利用慣性原則﹔ 9﹑手腳并用原則﹔ 10﹑適當姿勢原則﹔
內容提綱
一. 基礎工業工程概述 二. 現場IE改善 三. IE活動的導入與推進 四. 現場IE必備能力
一.基礎工業工程概述 1.什么是工業工程(IE)?
工業 工程
INDUSTRIAL ENGINEERING
20年代后期﹕起源于美國 80年代初期﹕引進我國大陸
2.IE的定義
“工業工程,是對人員、物料、設備、能源和 信息所組成的集成系統,進行設計、改善和設 置的一門學科.它綜合運用數學、物理學和社 會科學方面的專門知識和技術,以及工程分析 和設計的原理與方法,對該系統所取得的成果 進行確定、預測和評價.”
對改善 3 結果給
予評價
改善結果 7 的確認
與評價
對照活動目標 對結果進行確 認並對方案的 優劣進行評比 和評價
泰勒的科学管理理论—以富士康为例-PPT课件
太原富士康群殴事件
保安总是狐假虎威地欺负 我们！
富士康工人
我们如同 机器人一 样，不需 要思考。
对出现问题的分析
经济人
社会人
自我实 现人
富士康还在这
自我
安全 张扬
80﹑90 员工
尊严
求知
员工已经在这了
百万机器人计划
Thanks!
参考文献
news.yahoo/newspic/news/5713/3/探秘富士康--郭台铭的“紫禁城” baike9/郭台铭谋变：搅局光伏业 ytfskgs/html/news/869.html烟台富士康的管理制度 finance.ifeng/hk/gs/20190925/7078950.shtml太原富士康富士康工人群殴 finance.stockstar/SS2019061400002428.shtml富士康再陷“坠楼怪圈 21cbr/html/magzine/2019/110/cover/2019/1130/10978.html寻找富士康机器人 21cbr/html/topics/201912/12-11157.html富士康机器人上岗 生产线由30人减至5 人 21cbr/html/topics/201911/01-10597.html富士康工人自述生活：如同机器人不需思考
19岁的员工马向前在富士康华南培训处宿舍死亡 富士康龙华基地内的生活区，男子从5楼坠亡，20岁 富士康龙华园区，新进女员工田玉从三楼宿舍跳下， 受伤 龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下身亡，23岁 观澜C8栋宿舍一名女工坠楼，在医院治疗，18岁 观澜厂区外宿舍，宁姓女工坠楼身亡，18岁 观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22岁 龙华厂区男工卢新从阳台跳楼身亡，24岁 龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁 龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间一名梁姓员工 坠楼身亡 凌晨5时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，20岁 晚11点富士康深圳龙华厂区C2宿舍，一名男性坠楼身 亡 龙华富士康宿舍E楼有一名男子割脉，25岁，目前脱离 生命危险 龙华C4双人跳
富士康的经营与管理模式解读
❖ 自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由 集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻 性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤 耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台 湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家 子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一 的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、 消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率 ，已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系 统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》
党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创
办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工
文工团及球类、棋类等多个运动团队。
鸿海规模和业绩
❖ 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等
3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、 云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
鸿海规模和业绩
❖ 深耕中国 完善布局
❖ 富士康持续提升研发设计和工程技术服务 能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展 至世界各地的国际化版图。
❖ 在珠三角地区，布局深圳、佛山、中山、 东莞、惠州等地，深圳园区将打造成专注于科技 研发和电子商务的"五中心一基地"加速集团产业 转型升级，力争成为珠三角地区产业转型升级的 主力推手。
干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外
设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过
程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜
比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从
职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方
富士康管理模式分析
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状（军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
富士康管理ppt课件
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• 1、节省了管理成本 • 由于使用规范化操作与垂
成长历程
富士康集团独创之eCMMS营运模 式与辉煌之营运成果，带给集团及华人 之荣誉： 2009年 跃居《财富》全球500强 第109名； 历年营业额 集团大陆厂区召开规模盛大的人 才激励动员大会，人才本土化迈入快车 道； 签约收购日系大厂设在墨西哥蒂 华纳的液晶电视工厂，开辟消费性电子 产业发展新局； 重庆、成都等产业基地开幕； 相继宣布牵手统宝光电、奇美电， 向世界顶级面板大厂迈进； 2008年 跃居《财富》全球500强 第132名； 2009年 跃居《财富》全球500强 第109名； 2010年 跃居《财富》全球500强 第112名； 2011年 跃居《财富》全球500强 第60名；
• 一）泰勒制基础上改进定额管理 • 二）细化分工，操作标准化 • 三）生产一线管理人员管理素质问题存争
议 • 四）军事化管理过于严苛
• 富士康现行管理模式对科学
管理的运用仅仅局限于一些 具体措施层面，而没有深入 触及其管理哲学。泰勒在美 国听证会上声明：“科学管 理在实质上包含着要求任何 一个具体机构或工业中工作 的工人进行一场全面的心理 革命，要求他们在对待工作、 同伴和雇主的义务进行一场 全 面 的 心 理 革 命 。
富士康的管理现状
• 企业的管理模式很大程度上取决于其领导
的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将 军队的强硬作风引入了企业。在生产环节 比较低级，员工不成熟的情况下，这种高 命令、低关系的专制领导方式无疑是有效 的，但也存在着一些问题。（以下讨论仅 仅局限于一线工人,或针对一线工人的管 理。）
富士康的管理的四大要点
企业名誉
1971台湾“中国海专”毕业，进 入当时台湾前三大船务公司复兴航运工 作 1974成立鸿海塑料企业有限公司， 资本额30万元 1985成立美国分公司，创立 FOXCONN自有品牌 2001鸿海以1442亿元台币营收， 名列《天下杂志》台湾1000大民营企业 龙头 2002入选美国《商业周刊》评选 的“亚洲之星” 2010获美国《福布斯》 (Forbes)“全球亿万富翁”第136名 财富状况 财富状况：1800亿新台币，为台湾 地区首富，2010年福布斯全球巨富排行 榜第136位。郭台铭是台湾著名的企业 界人士，根据《福布斯》最新公布的信 息，郭台铭以55亿美元的身价，在台湾 富豪排行榜中位居第一。
富士康管理模式
富士康管理模式
富士康科技集团是全球知名的电子产品生产商及服务提供商，其成功的管理模式尤为
值得借鉴学习。
以下是富士康管理模式的中文简要介绍。
1. “车间治理”的理念
富士康将生产车间视为企业最重要的决策级别，所有决策均由车间主管与工人共同决定。
这种“日本式”的车间治理理念促进了团队协作和个人发挥，提高了生产效率，使生
产车间成为企业发展的核心力量。
2. 良好的企业文化
富士康注重营造良好的企业文化，以人为本，关心员工的生活与健康，大力推广团队
文化，增强员工凝聚力。
富士康良好的企业文化吸引了大批优秀人才加盟，为企业的崛起
奠定了坚实的基础。
3. 先进的人力资源管理
富士康实行精细化管理，严格遵循“以人为本”的理念，注重员工的个人发展和培训，大力推行员工晋升计划，吸引优秀人才加盟，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 极高的专业性和技术水平
富士康的生产线面向全球市场，并采用高度集成化和独特的工艺制造，为全球知名品
牌的产品提供生产和加工服务，其极高的专业性和技术水平备受业界认可。
5. 精益管理
富士康注重精益管理，在生产流程中实行精益生产、精益设计等管理措施，不断降低
成本，提高生产效率，以达到“最大化价值、最小化浪费”的目标。
总之，富士康凭借其先进的管理模式、科学的企业文化、高度的专业性和技术水平等
方面的优势，成为全球知名的电子产品生产商及服务提供商之一，值得其他企业借鉴和学习。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
浅析富士康管理模式 .
富士康的管理现状
• 富士康现行的生产方式为流水线作业， 其管理模式为垂直专制的军事化管理。 富士康的管理模式被大众认定为泰勒制。 • 企业的管理模式很大程度上取决于其领 但通过对富士康的调研结果分析，认为 导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭， 富士康的管理模式只是契合了泰勒制中 将军队的强硬作风引入了企业。在生产 的部分特点。 我们暂且称为“富士康 “ 环节比较低级，员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无 式泰勒制” 式泰勒制”。 疑是有效的。但不得不以较低的员工满 意度与较高的员工流动率作为补偿。
Ⅱ
Ⅲ
生产线管理人员管理素质问题存 争议
军事化管理过于严苛
Ⅳ
泰勒制基础上改进定额管理
为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管 理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则 将其进一步发展。 • 按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额 的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不 存在的。 • 作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产， 订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产 部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除 以部门员工人数就可以了。 • 在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日 计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班 时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 •
浅析富士康 管理模式
08级机电一体化 级机电一体化 组员： 组员：
认识富士康
位居《财富》全球 强第60名 位居《财富》全球500强第 名 强第 2011
跻身《财富》全球 跻身《财富》全球500强 强
1988
1974
2005
在深圳建厂
在台湾肇基
富士康的成功来源
富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增 强自身在客户价值链制造环节的作用。 富士康通过合理的生产布局和人力资源管 理实现了对“客户需求的快速响应”以及 “总成本领先”这两大竞争优势。 还有郭台铭 郭台铭独特的管理风格使富士康形成 郭台铭 了高度注重执行力的企业文化，这也进一 步增强了富士康的竞争力。
培训教材富士康的经营与管理模式向意愿PPT文档77页
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
富士康的成长和管理模式
从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力富士康的成长和管理模式文章出处：中国三星经济研究院 Samsung Economic Research Institute China 时间：2008年6月24日（编注：三星经济研究院（SERI）是韩国三星集团的研究机构，其总部位于首尔，被公认为是韩国顶尖的智囊机构，研究对象广泛的涵盖了社会，经济和商业领域的重大问题。
作为全球化战略中的重要一步，SERI 在北京开设了中国三星经济研究院（SERIC）。
中心成立之初，将主要工作目标定位于为中国三星的运营服务，目前SERIC已经发展成为中国三星的重要成员，在各类管理经营问题上为中国三星提供策略指导和建议。
除中国三星内部的事务以外，SERIC还广泛参与了社会性应用研究，不断发掘认识和分析思考对中国国内公司及跨国公司的管理和战略有重要实践价值的经济问题。
富士康生产管理到底是怎么做的
安全
經濟
實用
環境管理篇
1.為什么要進行5S﹔ 2.整理 3.整頓 4.清潔 5.清掃 6.修養 7.環境管理功在當代利在千秋
5S的基本概念
5S的意義
整理 (Seiri)
定義
區分要與不要的東 西將不要的東西丟 棄掉
整頓
使要用的東西歸位
(Seition)
效果
庫存量減少 把場地弄寬﹐并有效運用 物品不要流失 不再浪費時間在找 沒有不安全的情形
為什么要進行5S
5S活動不僅能夠改善作業環境﹐而且是其它管理活動有 效開展的基石之一。
1.降低成本﹔ 2.提高效率﹔ 3.提升品質﹔ 4.降低事故﹔ 5.工作安全的保証﹔ 6.提高人員素質
整理
整理的技朮就是丟棄的技朮 指導原則﹕按用分類 __ ____ 3日中使用一次的東西 ----------放在靠近使用的地點 一周中使用一次以上的東西----放在靠近工程處 三個月使用一次以上的東西----放在靠近工作場所 不知用或不用的東西 ------------放在監時倉庫 不要的東西 -----------------------立即處理掉
看他怎么说
（1.说话时捂上嘴 （说话没有把握或撒谎） （2.说话眼神的沟通（试图隐瞒什么） （3.擦鼻子 （反对别人所说的话） （4.揉眼睛或捏耳朵（疑惑） （5.紧握双手 （焦虑） （6.握紧拳头（意志坚决，愤怒） （7.搓手 （有所期待） （8.无意识的清嗓子（担心、忧虑）
建立鮮明的獎懲制度
異常狀態。
設備故障以防為主﹐以修為輔
設備什么時候發生故障﹐沒有人可以精確地計算出 來﹐但是通過健全的日常維護﹐卻能大大地降低其故 障率。
1.日點檢﹔(電器部分﹑機械部分﹑環境部分) 2.周維護﹔(設備里里外外清潔如新) 3.月保養﹔(更換易損部件)
富士康ppt
• 第二，并购重组。企业要快速成长， 迅速扩大规模，并购重组是最简捷的 途径。富士康也不例外。它的企业并 购不仅在台湾地区，而且扩展到世界 各地，每进入一个新领域、新行业， 都以并购业内企业来迅速实现规模的 提升。大陆企业并购重组的热情高涨， 但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙 等国内以并购重组起家做大规模的企 业，最终都走上了被重组的道路。
.台湾行业排名 - 电子及零组件业 第 3 名 .全球信息科技业 (INFO TECH)100 大排名 第 25 名 .亚洲信息科技业 (INFO TECH)100 大排名 第 2 名
但。。十二连跳事件让人触目心
我们不得不进行反思…
趋利避害，不能因噎废
食
谢谢！
于是？
军事化管理
• 富士康的管理制度层级森严 • 富士康的“检讨制”和“集合训 话制” • 每周业务检讨,每日交接班集合训 话“ • 军事化的纪律和高度的执行力
五个管理过程
启动
基 本 管 理 模 式
项目管理过 程组的核心 循环
计划 实施 控制
收尾
市场调研
明确调研需求 数据完整吗 调 整 方 案 、 补 充
持续改进的意识
富士康的辉煌
富士康集团是以台湾鸿海精密工业股份有限公 司为主的跨国性企业，成立于 1974 年 2 月。开 创以来，富士康致力于精密模具技术的开发， 建立了领先与快速的精密模具核心技术。 1998 年开始在中国地区开辟各占 1500 亩的龙华与昆 山两大工业园区，创造出快速与精密的大规模 生产能力，形成以 3C 电子和计算机产品的设 计、制造及销售为主的优良产销供货商。近几 年来，富士康陆续成为世界级 PC 大厂 Compaq, Intel, DELL, IBM, Cisco, Apple 等的 主要合作伙伴。在 1998 年更赢得下列的殊荣：
富士康的经营与管理模式解读(ppt76页)
升级的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁
、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件
、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发
等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇
岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、
区设计制造、全球组装交货”.
两地研发(Time to market)
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，
组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品
发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，
创造全球市场新增长点。
三区设计制造(Time to volume)
培训体系。通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、
发展"的和谐氛围。
凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善公益事业，
累计捐赠善款逾十亿元，惠及全国30多个省市地区。持续推进"
助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社
会责任。
富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，
鸿海规模和业绩
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先 生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全 体同仁的辛勤耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾 、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，现有员工 1 2 0 余 万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足 电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至今集 团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最 大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《 商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年 和2003年中国大陆出口200 强 第一名，自2001年起一直稳居台湾 最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业企业三强。集团杰出 的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国家与地方 领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春 、钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，
《富士康名词解释》课件
3 合作与共享
与合作伙伴共享资源，加 速技术进步和产品优化。
全球化战略与国际化扩张
1
全球生产布局
在全球范围建立生产基地，实现离客户近、离市场近。
2
国际合作
与全球各界伙伴合作，共同推动产业升级和创新发展。
3
国际市场拓展
积极拓展国际市场，提升品牌影响力和市场份额。
富士康的创新与研发
1 创新驱动
持续投入研发，推动科技 创新和产品升级。
2 研发实力
拥有强大的研发团队和先 进的研发设施。
2 人力资源管理
关注员工培养和激励，提升员工的专业能力和工作满意度。
3 持续改进
积极推进流程优化和技术创新，实现持续改进和卓越表现。
供公平合理的薪酬、福利和工作环境。
2
合作与沟通
秉持平等和开放的态度，与员工建立良好沟通与合作关系。
3
培训与发展
为员工提供广阔的培训和发展机会，提升个人专业能力。
核心价值观
致力于创新、质量和可持续发展。
富士康的业务范围及主要产品
业务范围
生产制造、组装与测试、物流管理、售后服务。
主要产品
• 智能手机 • 电脑及配件 • 电子零部件
生产规模与员工人数
生产规模 员工人数
每年生产数千万台电子产品。 富士康拥有数十万名全球员工。
富士康的管理模式
1 精细化管理
通过完善的管理流程和标准化操作，提高效率和质量。
富士康的产业链管理
供应链管理
通过建立高效的供应链，确保原 材料和组装件的顺畅供应。
质量控制
严格执行质量管理体系，保证产 品品质达到客户要求。
售后服务
提供及时、专业的售后支持，维 护客户满意度和品牌声誉。
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升级的主力推手。
在长三角地区，布局昆山、上海、南京、淮安、阜宁
、杭州、宁波、嘉善等地，形成以精密连接器、无线通讯组件
、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发
等产业链及供应链聚合体系，促进区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局北京、天津、烟台、廊坊、秦皇
岛、营口等地，以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、
集团优势
集团在电脑、通讯及消费性电子产业引领潮流， 享有盛誉，是全球前三大EMS（电子制造服务）厂商之 一，与全球顶尖的电脑、通讯及消费电子领导厂商结 成长期策略联盟。
为及时满足客户需求，抢占市场先机，集团还创
造性推行“两地研发、三区设计制造、全球组装交货
”的跨国经营策略，独创eCMMS（e-Component Module
Move & Service）经营模式，彻底颠覆了电子专业制
造产业领域的游戏规则。
鸿海规模和业绩
集团文化
科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的 人才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化 、人才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策 略。集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度， “1-3-8留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工 作环境；干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使 他们在海外设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身 学历教育的过程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、 台北、捷克帕杜比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型 员工培训中心，从职业道德到企业文化，从体能素质到专业技 能，对员工进行全方位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立 了台资企业第一个中共党委；鼓励员工积极向上，自我学习， 发挥各方面才能，为此创办了国内最大型企业期刊《鸿桥》， 成立多媒体制作中心、员工文工团及球类、棋类等多个运动团 队。
及发明专利申请量前三强。
鸿海规模和业绩
关爱员工 回馈社会
以人为本，关爱员工。集团以优于劳动合同法的条款
与全员签订劳动合同，为员工设立五条保障线，通过配房、配
股等措施激励优秀员工；根据新时期产业工人的特点，完善心
理辅导、情感关怀、困难排解等员工关爱系统；与著名学研机
构合作办学，与当地政府合办"企业大学校"，搭建不同层次的
业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。
富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络和知识管理平台. 积
极推进跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热
声磁、工业量测、半导体设备、云运算服务等领域均取得丰硕成果。2011年, 集团全
球专利申请13800件，其中80%以上为发明专利, 连续七年名列大陆地区专利申请总量
取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人"FOXBOT"，在全球业界赢得技术及制造
上的后发优势。
集团检测中心是ILAC国际实验室的合作组织，在 R&D验证、产品检测、仿真
实验、材料实验等方面处于业界领先水平。
富士康积极打造"节能、减排、绿化、循环"绿色企业，厉行RoHS、WEEE等国
际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企
富士康的经营与管理模式
DATE:20120625
主讲:向意愿
目录： 第一部分：郭台铭的鸿海帝国简单介绍 第二部分：鸿海鼎盛和持续发展的内因与源泉 第三部分：鸿海/富士康成功经验的借鉴 第四部分：富之岛破局之道 第五部分：合作成功
第一部分： 郭台铭的鸿海帝国简单介绍
鸿海规模和业绩
鸿海科技集团是全球3C（电脑、通讯、消 费性电子）代工领域规模最大、成长最快 、评价最高的国际集团，集团旗下公司不 仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌 交易，更囊 括 当前台湾最大的企业、捷克 前三大出口商、大中华地区最大出口商、 福 布 斯 及财富全球五百 强 企业，及全球3C 代工服务领域龙头等头衔。
鸿海规模和业绩
基本信息 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有
限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气 连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、 电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光 通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体 设备、合金材料及通路等产品的高新科技企业。
鸿海规模和业绩
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先 生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全 体同仁的辛勤耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾 、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司，现有员工 1 2 0 余 万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足 电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至今集 团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最 大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《 商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年 和2003年中国大陆出口200 强 第一名，自2001年起一直稳居台湾 最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业企业三强。集团杰出 的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国家与地方 领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春 、钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，
鸿海规模和业绩
精进科技 赢取先机
在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同
时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示
、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。
富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续
培训体系。通过系列关爱平台的有效运转，营造"安康、稳定、
发展"的和谐氛围。
凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善公益事业，
累计捐赠善款逾十亿元，惠及全国30多个省市地区。持续推进"
助老、助弱、助残、助学"等系列工程，用实际行动善尽企业社
会责任。
富士康将一如既往地肩负科技使命，传承爱心文化，
鸿海规模和业绩
鸿海规模和业绩
深耕中国 完善布局
富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐国际化版图
。
在珠三角地区，布局深圳、佛山、中山、东莞、惠州
等地，深圳园区将打造成专注于科技研发和电子商务的"五中心
一基地"加速集团产业转型升级，力争成为珠三角地区产业转型