继任培养计划表 (样表)

2024年小学继续教育工作计划表(二篇)

2024年小学继续教育工作计划表一、目标和原则1.目标：根据小学生发展的特点和需求，制定全面、系统的教育工作计划，促进小学生全面发展和综合素质提高。

2.原则：根据小学生的年龄特点，注重德育、智育、体育、美育等方面的培养；注重因材施教，充分发挥家庭和社会的教育作用；注重培养学生的自主学习能力和探究精神；注重培养学生的创新能力和团队合作精神；注重形成科学的评价体系，充分发挥评价的激励和指导作用。

二、学科与课程建设1.语文：注重提高学生的阅读能力和表达能力，培养学生的语言思维能力和文字理解能力。

组织一些有趣的读书活动，鼓励学生多读好书。

2.数学：注重培养学生的数学思维能力和问题解决能力，开展数学游戏和数学实践活动，提供丰富的数学学习资源。

3.英语：积极推动英语教学改革，注重培养学生的听说读写能力和跨文化交际能力，增加语言环境和实践机会。

4.科学：注重培养学生的科学思维能力和科学探究能力，开展实验活动和科学观察，激发学生的科学兴趣。

5.体育：注重培养学生的体育意识和体育能力，开展多样化的体育活动，鼓励学生积极参与。

三、德育工作1.坚持核心价值观教育，培养学生正确的价值观和道德观念。

2.开展道德讲堂、班会等德育活动，加强学生的品德修养和道德教育。

3.建立健全奖励制度，激励学生树立良好的行为习惯和道德规范。

4.加强学生的安全教育，培养学生的安全意识和自我保护能力。

四、综合素质教育1.组织各类综合素质教育活动，如班级文化活动、社团活动等，丰富学生的课余生活。

2.注重培养学生的学习方法和学习策略，引导学生主动学习、主动思考、主动创新。

3.鼓励学生参加各类社会实践活动，拓宽学生的视野和经验。

五、家校合作1.加强家校沟通，建立家长学校、家访等制度，了解学生的情况和需求，共同促进学生的发展。

2.开展家长培训活动，提高家长的教育意识和育人能力，使家校合作更加融洽。

3.鼓励家长参与学校活动，共同关注学生的学习和成长。

六、评价与考试改革1.建立科学的评价体系，注重对学生全面发展的评价。

接班人计划表

接班人计划表篇一：接班人计划(20XX120XX34359)接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。

对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。

6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。

如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。

接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。

接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。

当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。

然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。

尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。

为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。

计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。

HR必知的10个继任计划指标

HR必知的10个继任计划指标组织需要通过例行的年度流程——战略调整、财务规划、员工满意度调查、报告和许多其他重要流程——来保持组织向前发展。

然而，经常被忽视但最重要的一项是继任计划，跟踪继任计划指标可帮助你了解自己的工作方式以及需要做得更好的地方。

一个组织的发展方向及其执行战略的能力在很大程度上取决于在正确的时间和正确的角色上拥有正确的人才和领导者。

然而，很多时候，很明显情况并非总是如此，从大辞职的一些后果中可以看出。

事实上，虽然86%的领导者认为继任计划很重要或当务之急，但只有14%的人认为他们做得很好。

为了增加挑战，2022年的新兴趋势之一是工作的未来是灵活和模棱两可的。

工作世界是不可预测的，为多种未来做好准备至关重要。

因此，继任计划是任何组织都迫切需要的。

一、你如何跟踪继任计划？继任计划是识别和培养人才以在需要时填补组织内关键角色的过程和战略。

通常，人力资源专业人员与经理和高级领导一起领导这个过程。

衡量继任计划有助于组织确保其继任计划运作良好，并在需要时进行改进。

有两种类型的继任计划指标。

最好的方法是结合这两个类别的指标，以最准确地了解你组织的继任计划状态。

定量指标——数字是董事会希望听到的指标。

这包括数字数据、统计数据、图表、图形等。

定性指标——这些指标更主观，但仍能提供有价值的信息。

它们包括各种类型的反馈、开放式评论分析、情绪分析等。

二、常见的继任计划指标01潜力具有高潜力的员工具有在组织的高级职位上取得成功的能力和动力。

作为一个组织，你必须保留、培养和发展这些员工，并将他们纳入你的继任计划。

要衡量潜力，你可以使用9宫网格：继任计划侧重于右上角（明星）和中间（高绩效者）的两个格子，这些员工将建立你组织的未来。

要在此网格上准确地绘制你的员工，你需要：评估绩效——要了解绩效是低、中还是高，你可以通过年度绩效评估、360度反馈、定量数据（例如销售额、净推荐值等）收集这些数据。

评估潜力——这是员工在未来可能表现得有多好（即他们的增长潜力）。

2024年培养接班人工作计划范本(二篇)

2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。

接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。

在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。

在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。

未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。

这是最为基础的工作。

如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。

而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。

这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。

盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。

如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。

组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。

能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。

如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。

可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。

这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。

详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。

这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。

要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

继任者培养计划评价表格模板范本页

发展与培养计划
计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：

继任计划管理手册

公司继任计划管理手册目录公司 (1)第一部分：继任计划的背景、目标、原则和范围 (4)1. 继任计划背景 (4)2. 继任计划的目标： (4)3. 继任计划的原则： (4)4. 继任计划的范围： (5)第二部分，继任计划的组织支持 (5)1. 继任计划管理委员会 (5)2. 继任计划实施小组 (5)3. 后备人才直线管理者 (6)4. 后备人才 (6)第三部分，继任计划基础准备：能力、岗位和人才盘点 (8)1. 能力和岗位盘点 (8)2. 人才盘点 (9)3. 确认后备计划的岗位范围和人员需求/后备充实程度 (10)第四部分，继任计划人才入库 (11)1. 继任计划入库标准和考评方式/工具 (11)1.1继任计划入库基本要求 (13)1.2潜质考评标准 (13)1.3 业绩回溯 (14)2. 继任计划入库甄选 (15)2.1 公布继任计划职位清单和标准 (15)2.2 入库申请、推荐、初审 (15)2.3 候选人考评 (16)2.4 后备人才入库结果公示和反馈 (18)第五部分，继任计划人才发展 (18)1. 后备人才发展循环 (18)1.1 后备人才个人发展规划 (18)1.2 建立后备人才个人发展档案 (19)1.3 后备人才发展评估 (19)2. 继任计划人才发展资源库 (20)2.1继任计划人才发展资源库建设 (20)第一部分：继任计划的背景、目标、原则和范围1.继任计划背景公司（以下简称公司）经营战略和发展规划的落地和实现，需要一批具有相应才干的核心骨干，在各个关键岗位发挥重要作用。

因此，需要将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，使各梯次的核心人才发挥中坚力量的作用。

为了能够更有效的发掘培养各梯队的干部及核心技术骨干，特制订本手册，进一步指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

2.继任计划的目标：形成企业关键岗位人才储备库，满足公司日常经营和战略发展的人力需求；保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持；为管理者和核心技术人员搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

继任者培养计划评价表格

年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策

继任者计划流程介绍

继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力，不识大局 § 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年

继任培养计划表 (样表)

继任者培养计划表
序号
带教者
继任者
推荐培养
岗位
姓名
岗位
姓名
推荐领导
推荐意见
1
2
职业发展通道设计
知识与能力不足地方
项目
目前状况
不足
培养及改进计划
季度培养跟进情况
培养方式
主要培养能力
培养日期
培养计划达成情况
半年度培养跟进情况
培养方式
主要培养能力
培养日期
培养计划达成情况
1年度培养跟进情况
培养方式
主要培养能力
培养日期
培养计划达成情况
继任人员培养考核意见
总运营部
□按原计划，□不符合，退出培养计划，总运营部：
人力资源
□纳入储备人才库，□不纳入储备人才，人力资源：
1-2名，入选后及按表格计划进行培养，培养合格公开竞聘上岗。由各店店长与总运营部执行培养计划，人力资源中心按进度检查督导。

继任人员IDP计划跟踪表

季度
类别Βιβλιοθήκη 发展项发展项描述了解/应用
发展目标（SMART）
完成情况（STAR）
能力发展目标
第1季度
经验发展目标
了解应用了解
完成确认签名本人确认：
上级确认：
HR确认：
经验发展目标
能力发展目标
第2季度经验发展目标
能力发展目标
第3季度
应用了解应用了解应用了解
时间：本人确认：上级确认： HR确认：时间：本人确认：
能力发展目标
第3季度
经验发展目标
能力发展目标
第4季度
经验发展目标
应用了解应用了解应用了解应用
上级确认： HR确认：时间：本人确认：上级确认： HR确认：时间：
五、培养结果评定 1、总体情况评估
总体评估情况
未达目标，继续培养已达目标，可以晋升
最重要的强项（不超过6项）
2、地域灵活性
未来1-2年地域灵活性（高中低）
可选择城市
3、结论
下一步发展建议
未达目标，取消培养最主要的不足（不超过6项）
未来3-5年地域灵活性（高中低）
可选择城市
一、基础信息（个人填写）姓名
现职位二、个人状况（个人填写）
继任岗位
出生年月入司年月
导师姓名
继任人员IDP计划跟踪表
性别现职级
导师岗位
晋升到现职等时间学历
培养周期
能力优势（分数高于3）
需提升能力项（分数低于3）
经验优势（分数高于3）
需提升经验项（分数低于3）
三、个人能力发展目标与举措（与上级、HR负责人沟通，依据现岗或下一个岗位能力与经验标准填写）

人才培养计划ppt课件

• 具有很高潜能的员工是指具备应有的个人意愿、能力和忠诚度，能够成功的升职和接任更高职位（至少比现有的职位上升一级）的员工，衡量指标如下：
个人意愿
能力
忠诚度
精选课件
8
个人意愿（员工体现出多少）
• 向更高职位发展的个人动力和自我激励
• 对取得发展和进步显示出的兴趣
• 实现远大目标的动力
• 对业务施加影响的动力
潜能的定义
能力（员工体现出多少在高一级职位上应有的行为） • 领导能力 • 职能相关的技巧及知识（如：沟通、电脑，英语等）
忠诚度（员工体现出多少）
• 针对公司战略及发展方向所承诺的责任和义务
精选课件
9
潜能面谈问卷---个人意愿
1、对于目标岗位，员工在自我提升和发展上做了什么？如：员工有开始交叉培训吗？员工有积极参与部门会议吗？员工对工作或问题有提供建议或解决方案？对于提升，员工有表示出兴趣吗？
implementationfollowup接任计划表和人才培养计划表16时间james参与总经理计划调到xx酒店当店长总经理开始讨论他的重新安排参加xx培训店长总经理明星员工准备提升总经理潜在流失风险员工姓名负责人培养计划目前状态xx年x月xx年x月paul未达到预期绩效标准需要启动绩效提高计划在目前的职位上未达到预期的绩效标准但在之前的各个职位上均表现出色对于她潜能差异的方面进行调查richarddina不需要店长总经理立即店长总经理09年9月人才培养计划表17店长总经理应利用一些好的工具来确定人才资源发展的优势稳定贡献应该被发展推动和增加职责未达水平应给予适当的管理人才培养计划18谢谢
好 (3)
中 (2)
差 (1)
精选课件

继任者培养计划评价表格范本页

年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
年月日
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年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
继任者培养计划评价表
第一部分分析与评价
继任人基本情况
姓名Байду номын сангаас
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优势
劣势
专业技能
管理技能
非技能因素
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、

员工继任计划表

员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

继任者计划

集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”无人可用”“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划, 保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、项目总经理；3各职能部门负责人；4、项目部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20 个。

平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计 62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度;（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划:胜任力匹配度高中低业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

继任者培养计划评价表

发展与培养计划
计划项目
达成方式、方案及标准
进度安排
（针对“计划达成目标” （“方式方案”包括指定自学专业或管（在本计划期限内合
中的方案制定对应的培理书籍资料、旁听内外部培训课程、加理安排时间，保证计
训、养成计划，每一项目强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职划按时完成）
标最少要有一项对应的活教育、参与公司会议及活动等部分分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
项目专业技能
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
优势
劣势
管理技能
非技能因素
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质 7 月 30 日前要求综合描述
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8 月 30 日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设 9 月 30 日前计职业发展轨迹
年月日
第三部分评价与总结
受训总结
年月日年月日年月日年月日年月日
指导人评价
计划达成及过程评价：
计划指导人评价人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见

继任者培养计划评价表格模板范本页

发展与培养计划
计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
继任者培养计划评价表
第一部分分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优势
劣势
专业技能
管理技能
非技能因素
综合评价
计划指导人：年月பைடு நூலகம்日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
工作项目
主要工作任务

员工继任计划表

员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。