目标管理培训课程(简单版)
MTP管理培训课程(内训)
博遠天义经典内训课程MTP管理培训课程（内训）课程描述MTP管理培训课程（Management Training Program）源自美国，1950年传入日本，初期是美方对受雇于美军基地担任一定管理职务的日方人员进行的系列培训。
随即引起了日本通产省官员的注意，迅速将MTP管理培训扩展到整个日本产业界。
经过半个多世纪的验证，对战后的日本产业复兴起到了极大的帮助和推动作用。
MTP课程设计思路缜密严谨、案例生动详实，是培训主管人员的经典课程，学员受训后，能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。
MTP课程总共分为四篇（管理认知、工作管理、人员管理和领导激励）十六个部分，最短培训时间为24小时（3个培训日）。
整个培训过程强调教学互动、共同探讨，要求学员高度参与和投入。
为了达到应有的培训效果，无论是组织者、参训学员，还是讲师，都必须做好充分的准备。
课程目标通过本课程的学习，学员能够：1、学习新经济时代管理面临的问题和挑战，增强学习的紧迫性；2、掌握现代管理理念，了解中高级干部的角色定位，培养中高级管理者的基本心态；3、发挥组织的集体效能，培养团队精神，以团队的力量完成公司目标；5、能够以科学化的思维及方法，掌握PDCA的管理循环，做好业务管理；6、培养主动发现问题的意识，掌握解决问题的基本技巧；7、了解培养人才的重要性，并在工作中对部属进行教导和训练；8、学习沟通的技巧与方法，透过有效的沟通完成任务，并建立起良好的人际关系；9、掌握人性的特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提高工作士气；10、掌握领导艺术，发挥影响力，培养有实力和魅力的优秀企业领导人；11、能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。
课程大纲第一讲管理的基本概念管理的定义管理者的立场与职责（功能）管理的四个层面及其整合管理者的基本心态第二讲组织运作的原则权责确立原则：可能的例外决定控制幅度的因素原本属于部属自己职责内的业务授权与责任授权要点第三讲管理与基准基准的概念基准的意义及种类基准的效用订立可执行的标准执行标准的条件无法遵守标准的原因第四讲问题的意识与创造问题的定义问题意识的定义使部属拥有问题意识问题的种类创造的过程各种创造性开发技巧阻碍岗位创造力发挥的因素第五讲改善、改革的实践组织化的再检讨与改善掌握组织状况的工具职务分配的研究职务分配检讨的要点职务充实及管理者的态度工作方法的改善工作改善的程序与方法5W1H & 五项基本构想第六讲计划计划的概念计划的种类计划制定的程序拟订计划时的困难部属参与拟订计划的好处第七讲命令命令下达的方法理想的命令方式工作结果的反省第八讲控制管理者必须执行的重要职责控制：案例讨论控制过当或控制不足第九讲协调协调的概念协调：案例讨论沟通的方法经由整合的协调会议的计划、准备与执行第十讲部属培育的概念培育部属的真谛辅助学习的原则启发性的环境部属培育的方法从日常接触中培育部属第十一讲个人能力的培育个人能力培育的必要性三种形式：OJT、OFF、S.D培育管理能力的自我检讨项目管理能力的培育方式第十二讲团队能力的培育培育团队能力的意义：No one is perfect, A TEAM can be!提升组织效率克服团队发展的五种机能障碍团队的类型与对应方法工作场所的士气促进组织活性化的着眼点第十三讲人类行为的理解管理者须把每位部署都视为具有感情，且不相同的人，同时为透彻了解部署，有必要对人的行为作深入的了解。
管理学基础培训课程(PPT53张)
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第一章 管理学概述
1.为什么要学习管理？ 2.管理的概念 3.管理的目标 4.管理的职能 5.管理的主体---管理者 6.管理的性质
为什么要学习？——大学生就业
大学年年扩招,2001年全国高校毕业生只有114万， 而2005年达到了338万，是2001年的3倍。2006 年，全国高校毕业生总人数达到413万。2012年破 新高680万。 根据教育部的统计，大学本科毕业生待业人数年年增 长：2001年是34万人，2002年是37万人，2003 年是52万人，2004年是69万人，2005年达到了 79万。 2012年达到144万人 2001年到2005年，全国高校毕业生平均就业率始终 只有70%左右。2012年同样如此。
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《激荡三十年》，吴晓波，中信出版社，2008 《蓝海战略》，W.钱· 金(W.Chan Kim)，勒妮· 莫 博涅(Renee Mauborgne)著，商务印书馆，2006 《杰克.韦尔奇自传》，杰克.韦尔奇，约翰.拜恩， 中信出版社，2004 《史蒂夫•乔布斯传》 (Steve Jobs:A Biography)(乔布斯唯一正式授权传记中文版） 沃 尔特•艾萨克森 (Walter Isaacson) 中信出版社 (2011-10)
平衡计分卡培训手册(完整版)
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平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
16
系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
17
平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
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美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
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1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
PDCA管理循环培训-企业版
2024/7/15
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PDCA的适用领域
PDCA精神是发现、改善各种管理困难。循 环理论存在于所有领域，大至企业的策略管 理、环保污染管理，小到部门的项目管理、 教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、 正式或非正式地、有意识或下意识地使用于 自己所做的每件事和每项活动。
2024/7/15
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PDCA简介
PDCA管理循环
PDCA管理循环培训 -企业版
2024/7/15
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哲理故事
轻松开篇——
2024/7/15
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小故事——汉斯＆比尔的故事
汉斯： 身强力壮，吃苦耐劳，人缘好 他的方法是——
➢ 首先快速找到距离较近的 水井
➢ 买来水桶和扁担 ➢ 每天担水到村里，向村民
卖1元/桶，每天可以跑10 次，每天可以赚10元
规范编号
责任人签字:
上级主管签字:
2024/7/15
35
实务:协调型作业岗位规范
责任岗位
项目
任职
要求
纪律
准备 环境
工
工作 设施 物品
作 本职工作
规 范
协调
岗位A
工作
检查评估
自检项目: 抽检项目: 全检项目:
岗位编号
内容和标准
岗位B
岗位C
2024/责7/1任5 人签字:
上级主管签字:
36
实务:管理岗位规范
穷人
掌握世上20％的财富
用脖子以下赚钱
卖时间
知识就是力量
我要是有钱我就怎么样怎么样做
爱瞎想
早上才想今天干吗
明确的（Specific）； 可量化的（Measurable）； 切实可行的（Achievable）； 注重结果的（Result-oriented）； 有时间限制的（Time-limited）。
企业绩效增长完整版OKR工作管理法培训课件(23P)
OKR落地全流程（部分详说）
周会更新
OKR需要定期更新以明确目标进度，交流信息，从而保证及时沟通，促进团队不断推进项目，使目 标达成。周会的主要工作包括以下几点：
更新每周关键结果（KR）的最新进度； 跟进每周目标（O）的达成情况； 同步最新相关信息； 庆祝已取得的进展； 对产值、异常情况进行客观评估与分析； 就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整安排，形成应对方案； 聚焦达成OKR应完成的关键事项。
• 部门筒仓效应严重，相互对立
• 各层级之间的沟通得到加强，员工清楚公司的目标
• 工作属于非结果导向，缺少明确的标准
• 员工与公司长期绑定，不是事项的执行者，而是与公司
• 审批流程模式笨重复杂
• 长期一同成长发展的伙伴
• 业务难以突破创新
• 员工在工作时并不会因为考核而束手束脚，而是以
• 以KPI为代表的绩效考核难以有效驱动绩效提升 • 目标为导向努力取得更具突破性的反馈
即目标与关键成果法
OKR全称为“Objectives and Key Results ”,即“目标与 关键结果管理法”，是“目标管理和自我控制”的一种实践体 系，能够帮助组织完整，有效地思考，沟通，执行和迭代战略。
OKR的起源可追溯到1954年，现代管理学之父彼得德鲁克 注意到知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色，于 是在其著作《管理的实践》中，首次提出了“目标管理与自我 控制”这一管理哲学，其精髓在于用目标实现知识工作者的自 我管理。
。。。
。。。
OKR与KPI有什么区别？
OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，而是员工实现主动对团队总体目标（战略） 思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性管理工具。
我是时间规划师 (教案)小学生心理健康通用版
我是时间规划师（教案）背景在当今社会，小学生的学习、生活安排日益繁忙。
家庭作业、课外班、兴趣爱好等各种事情让小学生的时间十分紧张，缺乏时间管理的小学生很容易产生焦虑、压力等心理问题。
因此，引导小学生掌握时间管理技能对于他们的心理健康和学习效率提升十分重要。
在此背景下，我们需要找到一种简单易行的方法，帮助小学生更好地掌握时间管理的技能。
目标通过本次课程的学习，小学生将能够：•了解时间管理的重要性；•掌握如何制定合理的学习计划；•培养时间管理的能力，提升学习效率；•改善压力和焦虑问题，提升心理健康水平。
步骤第1步：时间管理的重要性（10分钟）授课老师通过PPT、故事等形式，向学生们展示时间管理的重要性。
比如，时间管理可以帮助我们更好地利用时间，提高学习效率，减少学习压力等等。
第2步：制定学习计划（20分钟）授课老师为学生首先简单介绍时间规划的思想，提出时间规划的原则和准则。
然后，老师可以根据小学生日常学习生活的情况，让学生们自己提出自己的学习计划，引导学生围绕自己的学习目标和日程安排制定为周为单位的每天学习计划，确保学生们的学习、生活有规律和节奏。
第3步：学习时间管理技能（30分钟）授课老师为学生们介绍一些简单的时间管理技能，帮助学生们提升学习效率和管理自己的时间。
授课老师可以根据不同的技巧类型（任务管理、专注力训练、注意力训练等），通过PPT展示、游戏、小组讨论等不同形式的教学活动，引导学生们了解并掌握这些技巧。
第4步：时间管理实践（20分钟）授课老师为学生们提供一些具体的时间管理例子，例如在单位时间内完成多少项小任务，或者根据自己的学习计划安排一段时间的学习。
学生们根据提供的例子，动手实践一下时间管理技巧，通过练习逐渐提升自己的时间管理能力。
第5步：总结（10分钟）授课老师与学生们一起回顾本次课程的教学内容和目标，并引导学生们思考并总结本次课程所学到的时间管理技能。
同时鼓励学生们将所学到的时间管理技能应用到日常生活中，提升自己的时间管理能力和学习效率。
方针目标培训
下目标的拟订、审核；负责对本部门员工的目标实现过 程进行培训、指导；季度组织开展二级、三级及三级以 下方针目标完成情况自查，规范填写完成情况自查表； 负责对本部门员工季度目标完成情况进行考核；负责开 展本职能版块目标检查；负责每季度提交各单位（部门） 所属职能版块的检查完成情况或不合格事实至企管科； 负责提交年度一级目标完成情况。
目标在分解时，一些部门对目标避重就轻， 因怕考核，实现难度大的目标干脆就不分 解，造成了公司二级目标得不到保障和落 实。因此，要对目标进行层层分解，落实 到岗。
目标管理程序解读
四不嫌麻烦。目标管
理与体系文件整合，这 是企业发展的必然趋势， 也是减少工作量的有利 途径。分解目标时要认 真识别体系文件、职责范围内的目标，不要嫌 麻烦，目标识别越全面，工作方向感自然就越 强。
目标管理程序解读
各单位（部门）在分解三级目标时， 避免做到“四不”： 一不复制粘贴。分解三级目标时，一定要
在二级目标的基础上扩大范围，不能进行简 单的复制粘贴，要组织各科室认真思考职能 范围的目标，筛选节点制定评分标准。
目标管理程序解读
二不代劳分解。目标的分解、
执行均是全员参与的过程，并不 是目标管理员一个人的事情。对 于目标分解而言，目标管理员的 职责就是“组织”、“初审” ， 组织≠目标管理员来分解。
目标管理程序解读
3、要求执行专卖 程序文件，如《》、 《》、《》等程序文件。 4、xxx下发的专卖案件、案值任务，专项行动等 文件要求。注意：在分解目标时，具体指标上级未 下达的，可写成“完成xxx下达的**目标任务”。 5、分公司对工作的其他要求。
目标管理程序解读
三不避重就轻。从目标运行的情况来看，
先进
目标管理程序解读
企业管理类课表XZ
99.
价值链管理
7-14H
100.
限制理论TOC
7H
101.
年度策略规划与营运计划制作实务
14-21H
102.
企业成功战略
2天
103.
年度经营计划制定与管理
2天
104.
赢在执行--企业高效执行力提升
1天
105.
全球运筹与资源管理
7H
106.
目标设定与计划
2天
107.
如何制订年度计划
1天
108.
7-14H
278.
品质管制基础-检验统计分析篇
7-14H
279.
制造零件承认流程（PPAP）
7H
280.
全面品质保证（TQA）
7-14H
281.
品质技能展开(QFD)
21H
282.
同步工程
7-14H
283.
如何实施正确的生产管理
2天
284.
卓越的现场管理实务
2天
285.
生产主管职业化训练
3天
286.
非人力资源经理的人力资源管理
2天
258.
人性化管理
1天
259.
品格力管理
1天
260.
绩效致胜
1天
261.
打造执行力团队
1天
262.
KPI考核
1天
263.
员工任用
3天
264.
现代人力资源管理理念
1天
265.
生
产
管
理
品
质
管
理
工厂管理实务
7H
266.
(ppt版)上药控股6S简单培训
整理(zhěnglǐ)
1、有图必有物，有物必有区 有区必挂牌，有牌必分类(fēn lèi)；
2、定点、定量、可视化、效率最大化
第二十九页，共四十四页。
所有工作物品定制管理， 明确负责人、摆放位置以 及(yǐjí)用照片锁定最正确 状态贴在现场
第三十页，共四十四页。
所有工作物品定制管理 (guǎnlǐ)，明确负责人、摆 放位置以及用照片锁定最正 确状态贴在现场
Clean for 存储架整理很干净并处于良好状态 Check 清洁物品随手可用
环境整洁,状态良好
第三十八页，共四十四页。
自检 形式的设想 (zìjiǎn)
1、作业时间不进行自检，而是在下班时 〔不影响工作〕
2、下班时进行区域检查，发现问题及时改正，确认合格
〔每天都是总分值，但要名副其实〕
3、发现了需要沟通和协作才能解决的问题，及时上报记录
为什么要做6S
推销(tuīxiāo) 6S是最正确的推销(tuīxiāo)员 节约 6S是节约能手 平安 6S是平安的软件设备 素养 6S能帮助提高岗位绩效并提升操作者的素养 满意 6S可以创造出满意的工作岗位
第八页，共四十四页。
6S标准—6步骤
1.诊断
定义(dìngyì)起始点
2. 分类
三、对于发现的问题，通过图标可视化分析
第四十二页，共四十四页。
谢谢 ！ (xiè xie)
第四十三页，共四十四页。
内容(nèiróng)总结
6S简单培训。6S标准是一个根本工业工程工具，它能够在不投资的情况下， 通过在工作区域内实施一个标准来改善现场平安、效率和质量。SMQDC〔平 安-设备-质量-交货-清洁〕。2、平安标识和平安信息是否清晰可视。2、重要 设备是否有专人管理和明确管理要求。区域明确划线，可以(kěyǐ)使现场清晰化， 可视化。我需要 VS 我想要。想要 : 个人取向。一、多方协作，共同努力，追 求卓越。二、积极鼓励，严格评审，人性温情。整理 Arrange
质量目标管理制度简单版(2篇)
质量目标管理制度简单版4/0qg303.13—____1范围。
本制度规定了公司各管理层的质量目标的制定实施与控制的管理办法。
本制度适用于总公司、项目部质量目标的管理。
2归属标准调整3.1定义3.1.1质量目标。
指在质量管理体系中对组织的工程产品和管理工作中各项有关内容所要达到的指标。
3.1.2质量目标的分解。
指公司各部室、项目部将公司总质量目标中的某一相关目标分别化解为本单位的可以进行实施定量的或定性的分目标。
3.1.3质量目标的展开：指公司各部室为保证公司某一相关目标的实现，而对本部门有关的能间接影响公司总目标实现的管理工作而制定的分目标3.1.4质量目标的动态管理：指质量目标从制定到最终结束，全过程各阶段的管理。
通常包括：计划的制定阶段、实施阶段、纠偏阶段、实现阶段的日常管理。
4工作流程4.1质量目标的分类4.1.1按管理层次分：a）总公司质量目标、总公司各部室质量目标；b）项目部工程质量目标、项目部各职能组质量目标。
4.1.2按性质分：a）工程质量目标；b）分公司质量目标、分公司各科室质量目标；c）工作质量目标。
4.2质量目标的制定4.2.1总公司质管办根据管理评审对公司质量目标的评价结果，制定或修订公司的质量目标。
____公司各部室根据业务归口管理的原则，将公司总目标中的某一目标作为本部室的主控目标。
____公司各部室除将相关的总公司质量目标作为本部门的主控目标外，还应根据本部的工作业务范围，将公司质量目标进行展开，制定本部门、本单位的工作质量目标。
____项目部应根据合同的规定、总公司的质量目标、以及总公司对项目部内定的要求，制定本项目的质量目标。
____项目部的质量目标应包括，工程质量目标和安全生产及顾客满意方面的目标，还可以有成本控制、进度控制、分包管理等方面的目标。
____项目部各职能组应将项目部目标中的与本组业务有关的目标作为本组的主控目标。
此外还应根据自身的工作业务范围，制定相应的工作质量目标。
目标管理(ZHR)
可持续的循环法则
Plan 计划
Action
处理
PDCA
执行
Do
检查
Check
目标１：了解工作追踪的好处
单元目标 目标２：掌握追踪遵循的原则 目标３：学习工作追踪的步骤
单元内容
第四章 工作追踪
工作追踪的好处 工作追踪的原则
追踪的步骤
工作追踪的好处 工作追踪的原则
追踪的步骤
工作追踪的好处
确信工作按照工作计划进行：
目标管理
职业管理人的快速成长路径
职业管理人培训课程
目标管理
没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里。 目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手。 目标变来变去，让人无所适从。 只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得
不到资源和相关支持，导致目标执行性很差。
以事先设定的目标评价绩效： 事先设定的目标进行绩效考评。
情形一： 角度不一致
情形二：不兑现
共同参与制定 以事先设定的 目标评估绩效 目标管理 及时的反馈 可衡量 关注结果 与高层一致
情况三：年底评估
与辅导
目标１：了解目标错误的成因 单元目标 目标２：掌握SMART原则 目标３：了解目标设定的步骤
请问三个石匠，谁将成为主管？
只有第三个石匠才是真正的主管。第一个石匠知道他要从工作中得到什
么并设法得到它，他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但
他不是而且永远不会是一位经理人。 成问题的是第二个石匠，事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不 要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在 着这样一种危险，一个有真本事的专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚 料时，认为这本身就是成就了。
最简单易懂的Primavera-P6软件培训PPT精编版
– 没有规范和标准，只有适合 – 100%原则：底层的工作向上汇总时即没有遗漏也没有多余
周老师 zsh@
WBS的作用
项目范 围确定
范围计 划
风险管 理计划
风险识 别
定性分 析
定量分 析
范围定 义
编制 WBS
采购及 询价计
划
作业(工 序)定义
所需资 源计划
成本估 算
项目树维护-EPS
– 【企业－EPS】下定义 – 对企业内所有项目进行层次化排列 – EPS被分解为许多结点 – 每个结点表示 EPS 中的不同层 – 反映出对企业的项目进行分类管理与控制的方式
周老师 zsh@
建立项目
在项目视图点【右键】后，点击【增加】，或者在点击右侧增加按钮
计划管理与P6软件培训
成功计划管理的关键流程
基础配置
计划编制(调整) 建立目标
进展报告
进展报告 状态审查
变更申请
变更审查和批 准
更新计划
纠偏
积累经验
周老师 zsh@
创建EPS 定义管理类别 定义货币体系 设置当前用户参数 修改管理设置
创建OBS 定义角色、资源
定义费用科目 创建日历
工程规划文件 工程图纸 实物工程量数据
历史经验数据 当地气候、人文资料
组织架构和职责 （施工）现场条件 关键人力、材料、机具、设备的供应能力 估算（预算）数据
周老师 zsh@
P6应用数据框架
周老师 zsh@
成功计划管理的关键流程
周老师 zsh@
动态控制流程
项目计划
计划编制 建立目标
进展报告
进展报告 状态审查
变更申请
管理人员培训课程PPT(完整版)
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质 果断处理问题 具有丰富的常识和较强的管理能力 工作主动 从经验中吸取教训 有逻辑性思维和分析能力 工作热情高 良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。
【自检】
第三篇
A
如何带领部属
B
第三篇 如何带领部属
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
1基层干部、班组长培训课程
案例
某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原 因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批 评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报 告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老 师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米 的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操 作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯 掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园 林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁 边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照 操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段 电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门 的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请 问，这则故事说明了什么问题？
如何当好班组长
供内部演示
SGLK/MSG/LTR 2005年11月15日版
课程说明
学而优则仕，仕而优则学
学好了才能当好管理者，当好管理者后还要 再学习——“充电”
课程说明
一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常“反思”
这节培训课程就是提供给大家一个反 思的机会。
内容
一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则
组织能力
一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人， 在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下 个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账 记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查 找事故的原因。
班组长的素质要求
5.交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，交
目标管理的教案范文
目标管理的教案范文目标管理教案一、教学目标1.知识目标：了解目标管理的概念、原理和意义。
2.能力目标：掌握目标设定的方法和技巧，能够制定有效的目标计划。
3.情感目标：培养学生积极主动的目标追求和自我管理的意识。
二、教学重点和难点1.教学重点：目标管理的概念、原理和方法。
2.教学难点：目标设定的技巧和方法。
三、教学内容和过程1.目标管理的概念和原理（1）通过课堂讨论和案例分析，引出目标管理的概念和意义。
（2）讲解目标管理的原理和核心思想，如明确目标、分解任务、制定计划等。
2.目标设定的方法和技巧（1）了解SMART原则。
通过课堂演练，学习目标设定的具体步骤，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、现实可行（Realistic）和有时限（Time-bound）。
（2）引导学生根据SMART原则，制定自己的长期目标和短期目标，并进行分组讨论和分享。
3.目标计划的制定（1）讲解目标计划的内容和要点，如任务分解、时间安排、资源调配等。
（2）学生根据自己的长期目标，制定相应的目标计划，并进行小组互评，提出改进意见。
4.目标管理的实施和跟踪（1）介绍目标管理的实施过程，如目标执行、进度跟踪、结果评估等。
（2）学生根据自己制定的目标计划，进行实施并跟踪，及时调整和优化。
四、教学方法1.探究式学习法：通过案例分析、问题引导等方式，激发学生的学习兴趣，主动探索目标管理的方法和技巧。
2.合作学习法：通过小组讨论、互相评价等合作方式，促进学生的交流思考和彼此学习。
五、教学资源1.多媒体教具：投影仪、计算机等。
2.案例材料：提供一些目标管理的案例，供学生分析和讨论。
六、教学评价1.参与度评价：观察学生在课堂讨论、小组活动等环节的积极程度和参与情况。
2.学业水平评价：通过学生的目标设定和目标计划的完成情况，以及进度跟踪和结果评估的表现，对学生的学业水平进行评价。
七、教学延伸1.学生可以将目标管理的方法和技巧应用到自己的学习和生活中，提高自我管理的效果。
MTP管理培训计划(ppt 121页)
2
管理沟通
(2)
高效沟通的技巧
1.1.技巧1：综合运用各类表达形式
卧春 暗梅幽闻花 卧枝伤恨底 遥闻卧似水 意透达春绿 暗似绿 暗似投绿 暗似透黛绿
1.3.技巧1：综合运用各类表达形式
语言沟通
沟通
非语言沟通
口头
书面
身体语言
副语言沟通 物体的操纵
表 情
服 饰
空 间
情
语
姿 态
仪 态
位 置
绪
调
沟通漏斗：
(1)
什么是高效沟通
1.1.为什么要沟通
信息时代的到来，市场竞争的加速
信 息 爆 炸 无所适从 数据案例1-针对员工：2002年，哈佛大学调查结果显示，在500名被解职的男女职
员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。
数据案例2-针对经理人：2005年，美国著名的克莱恩咨询公司进行了一项调查，
时间管理 授权管理 目标管理 角色认知
管理素养
行为层 角色层 绩效层 意识层
执行力系统 激励管理 计划管理 管理沟通
7.1.互动：您看到了什么并想到了什么？
目 录
1
角色认知
2
管理沟通
3
授权管理
4
激励管理
5
目标管理
6
执行力系统
1
角色认知
(1)
管理与管理职能
1.管理者的两大使命
1）完成工作的
（维持活动）
即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任
务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。
2）提升工作的
（改善活动）
通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新 的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。
完整版6Sigmal培训教材-客户心声VOC
6Sigmal培训教材（一）客户心声一:6Siginal项目选择的基本原则6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下：阶段任务D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S）M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督1.1 6Sigmal管理的基本目标提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营.6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图:以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径：a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证.b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加了收益.二：过程方法1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示.xl x2 x3i x6无缺陷 2.y 与x 的含义v 可以代表与CTQ ，S 有关的所有指标：如交货合格率，客户满意度，生产效率，交货周期，组织收益.仪可代表对y 所构成影响的所有因素，如过程的各种资源配置，影响组织收益的各项活动，影响交货周期的原因.三：项目制6Sigmal 采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目标.以 数码相机为例：特性正确以上可知，6Signial 以获取客户心声开始，将客户心声转化为一个个6Sigmal 项目,通过人量实施6Sigmal 项目达到突 破性改善的目的.项目制是6Signial 项目的一个鲜明特点. 四：客户心声(VOC)6Sigmal 管理方法为何强调以客户要求为驱动？因为只有客户才能决定组织的生存与发展，客户要求得不到满足就 意味着组织将会被客户抛弃，最终的结局就是组织的业绩下降以致破产.客户的心声就是基于客户一只有客户才知道 他最想要什么.1.定义客户：接受或使用我们的产品和服务的人.客户分内部客户和外部客户两种.内部客户：组织内部接受或使用我们的产品和服务的人，如：品质部是制造部的客户，制造部是设计部的客户，设计 部是资材部的客户，生产线下道工序是上道工序的客户.外部客户:组织以外接受或使用我们的产品和服务的人，如:装配厂是螺丝供应商的客户，超市是许多商品供应商的 客户•购买产品的消费者是超市的客户，乘火车的旅客是该趟火车的客户.客户心声(VOC):又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决策时对功能，性能，外观，操作等方面的要求或潜在的要 求.如：手机必需能接听，拨打电话,电视机必需图像和声音清晰，手表需要走时准确，所点的菜需及时送上桌面.等等.2.VOC 的相关要素.CTQ ，S:客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质量特性，又叫关键质量. 目标测量:对CTQ'S 的定量化衡量，如公斤，米,度等.KPOV J S 直接影响CTQ'S 的产品或过程输出变量.如电流，抖动，外观等. KPVS:直接影响KPOVW 的输入变屋.如部品工差，平面度,作业方法等. 各要素之间关系如下：KPIV1 KPIV2 过程KPOV1KPOV2关键的少数输关键输出变量___________关键质3.获取客户心声的方法a.正式会谈，b.非正式沟通,c.审核,d.服务部门的报告,e.客户投诉,f.市场调查,g.业务拓展状况,h.竞争对手调查丄客户满意度调查.练习：回答相关问题(1)谁是你的客户？(2)你向客户提供何种产品/服务？(3)你的产品/服务的预定用途是什么？(4)客户对产品/服务有哪些要求？(5)客户对产品/服务有何关键要求？(6)客户的哪些需求最有可能发生变化？(7)客户对产品特性需求的范围是什么？(8)这种产品可预见性的误操作有哪些？(9)这种产品的使用坏境是什么？(10)报废后如何处置此产品？(11)此产品有无适用标准或法律法规？练习：研究客户心声请考虑如下问题：(1)这些信息是真实的吗？(2)这些信息是否是最新的？(3)这些信息是否有代表性？(4)这些信息完整吗？(5)这些信息足够详细吗？(6)从信息中可否看出优先级别？(7)我们尚需要哪些其他信息？(8)所需的附加信息已经收集到了吗？(9)客户所有需求的类别都相同吗？(10)何种需求满足了客户要求？(11)从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可使他们特别激动? 五：正确选择6Sigmal项目1.项目选择的基本着眼点：(1)对客户满意度产生影响.(2)与组织发展战略相符.(3)项目财务收益不得低于15万元.(4)成功机会大.(5)项目范围大小适当.(6)项目需由高层管理批准.2.选择6Signial项目的着标准:(1)对公司和客户利益均有重大影响.a.首先所选项目应是客户所关注的，与客户满意度密切相关.b.所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益,如所选6Sigmal项目对组织的生存和发展关系不大,则价值不大.(2)所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目.a.如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高,而暂未进行的，则无须作为6Sigmal项目.b.如果解决方案已知，同样无须作6Signial项目，因为6Sigmal系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单, 没有必要投入资源去实施可用较简单的方法完成任务的项目.(3)所选项目应对组织带来无形收益,包括：a.对组织部门间的合作有利.b.对组织学习有利.c.对建立良好的企业文化有利.(4)所选项目应可实施a.项目的复杂性应在适当范围.b.项目范围应可管理.c.项目所需资源应可组织得到.d.项目实施应得到高层支持.二:6Sigmal通用项目选择流程1.基本项目选择流程：2.各步骤具体实施方法(1)确认你所提供的产品或服务.a.列出你的组织性质b.列出你所能提供的产品或服务.(2)确认客户及客户范围6Signial项目始于“客户的心声”，因此找准客户是关键的第一步.客户分外部客户和内部客户两种，一般是以外部客户为主，某些支持性部门如后勤部门一般与外部客户关系不人，基可定位为内部客户•只有外部客户的要求都得到满足，组织的经营和管理才是稳定并发展的.(3)获得VOC.(4)制作VOC展开表.例如：(5)列出VOC对应的CTQ'S每个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即CTQ'S,根据上面的VOC展开表，对应出CTQ'S如下图.Page 7 of 10 VOC- CTQ'S光路设计，结构设计高档碟町以读读碟能力强SONY fnj服板町兼容»接II设计，元件选择等兼容性强好轻巧用且耐用能适应恶劣坏境激光管选择，光电管选择正常使用5年以上使用寿命长维修简单»结构设计，粘接材料选择等Page 8 of 10 (6)建立VOGCTQW矩阵A：表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O：强正相关(7)确认VOC重要度对于客户VOC,根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重要分为5档进行评分,分别为5,43,2,1.本例VOC评分结果如下：(8)确认CTQ，S的重要度.CTQ'S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易进行三档评分.分别为9,3,1,本例CTQ S评分如上:(9)确定VOC与CTQ，S的关系VOC与CTQY的关系可在VOC-CTQW矩阵中确定，其相关关系可分为三级，从相关性强至相关性弱分别为9,3,1.(10)对CTQ'S进行综合评估.a.根据以上所确定的条件对CTQ，S进行综合评估并排序，如下表.b.“综合评价”栏计算方法如下：将VOC与CTQ5S相关点重要点的分数相加后乘以其相关的关系,比如：“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系为了“O”(3分).“高档碟可以读”之VOC的重要度为1.“光路设计”之CTQY的重要度为9.则此项对应的分数为：(高档碟可以读之VOC+光路设计之CTQ，S)x“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系=(l+9)x3=30分.C.对各个CTQ S进行优先排序及对CTQ'S的优先级进行图示，如下图:CTQ' S优先级图表□系列(12)按优先级别选定6Signial项目・本例中可以选择“光路设计”「结构设计”「粘接材料选择” 三：以部门为基本改善单元选择6Sigmal项目流程6Signial项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组来实施，但有些6Signial项目涉及范I制较小，实施部门多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另一种项目选择流程来选择6Siginal项目,如下：各步骤具体实施方法：a.检讨公司业务流程.主要从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨，对本部门在公司业务链中做一定位. 例如：本公司是一家电子产品制造商，主要业务流程为：检验如人事部门，对于公司来说是支持性部门.出货b.确认部门输入，输出及客户，以人事部门为例:Page 11 of 10(1)部门输入为：1.1人才招聘要求；1.2人员培训要求；13人事考评要求等.(2)部门输出为：2.1招请到的新人；2.2经过培训的员工；2.3人爭考评结果.(3)部门客户为：公司内部各部门.c.确认客户要求及CTQ'S以设计部门为例：将VOC转化为CTQW如下表:A:表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O:强正相关d.筛选6Signial项目.人事部与客户设计部进行沟通得知客户最关心的是招聘对彖能尽快上岗，其次是招聘对彖能称职,故人事部门对CTQ5S 依据与设计部的交流结呆进行筛选，初步确定的CTQY为“填补空位的时间”和工作技能测试问卷.e.确定6Signial项目.由于人事部与多个人才交流中心及猎头公司有良好合作关系，根据以往的经验，招聘的人才忙上岗应该不成问题，而能在短期内招到称职的人最为重要，于是他们决定选择”工作技能测试问卷设计”作为6Sigmal 项目之CTQ'S.就此展开项目.。
新版成功八步(详细版)
高姿态：
你要让对方明显的感到你正在为他介绍一 个好的难得机会，高姿态来自于你确实再关心 别人，而不是你自己另有所图。举例：在电话 中避免使用“不见不散，我一直会等你”等没 有姿态的话，而应该说“你一定要守时，我只 能在六点三十五分等你，你不能来一定要提前 通知我，过时我就不能等你了，因为我很忙”。 让对方感觉你时间非常宝贵，你的时间是用分 钟来计算的。
一对一沟通
最方便灵活的方式，它易于沟通。
家庭聚会
最具生产力的方式，易于回答疑义和做 ABC工作法，它是你成为培训专家的第一战 场。
公开业务说明会
现场气氛相对热烈， 有感染力、易跟进新人。
家庭聚会的组织 （讲计划）
为什么要举办家庭聚会
1、是交互式合作的基础，一开会就会，不 开会就不会 2、在五项全能中最具生产力 3、个人成长的摇篮，成为培训专家的第一 个战场
你认识谁？
用分类法（适合先列20-30人名单） 亲友（先亲后疏） 邻居（先近后远） 校友（先易后难） 同事或其他合作伙伴（从近到远） 朋友（千万不要忘记过去的老朋友） 一面之交和新结识的朋友 用职业法（适合列100-300人名单）等等。
结识陌生人 —人脉的最大来源
建议一：每天结交一个新朋友 建议二：介绍 建议三：用ABC法则推崇：用你的 “热情+积极的心态+影响力+知识” 感染你身边的人。
成功八步
众鑫实战课程
第一步：梦想 第二步：承诺 第三步：列名单 第四步：邀约 第五步：讲计划 第六步：跟进（促成） 第七步：检查进度（咨询与沟通） 第八步：教别人（复制）
建议一：成功的模式在于简单、易学、易教、易复制。 举例：麦当劳
建议二：成功八步是一个不间断、周而复始的周期性 行为。举例：火车的启动、运转、刹车 建议三：热情洋溢、积极参与、充满快乐、渴望成功。 总结积极的四要素：热情、参与、快乐、渴望成功。
企业目标管理培训PPT课件(完美版)
PART 03
Smart管理的 应用与案例
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME
爱丽丝漫游奇境记
目标 ——"增强客户意识"。 目标 —— "提升营业额"
示例一
示例二
“你 能 告 诉 我 ， 我 从 这 儿 该 走 哪 条 路 吗 ? ” “那多半儿要看你想去哪里。"猫说。 “我不在乎去哪儿-- "爱丽丝说。 “那么你走哪条路都没关系，猫说。 “只要能到这个地方就行，”爱丽丝解释 。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制 定目标的经历，，但是如果上升到技术的层面， 经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则（一）
1
S（Specific）明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准，目标要清晰、明确， 让考核者与被考核者能够准确的理解目标 。
• 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
SMART原则（五）
TRSelpeevcaifnict -- 明相确关性性
时限性
时限性就是指目标的完 成是有时间限制的，要 在规定的时间内完成。
示例一
”每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢?
是否符合要求呢?
示例说明
“按时"是指什么时候呢?上周五 提报还是本周一-?目标的完成期
限一定不能留下任何余地!
启示二
既要使工作内容饱满，也要具有可达 性。可以制定出跳起来“摘桃”的目 标，不能制定出跳起来”摘星星"的目 标。
启示三
制定人与考核人有一个统一的 、标准的、清晰的可度量的标 尺，杜绝在目标设置中使用形 容词等概念模糊、无法衡量的 描述。