策略大师--大前研一
大前研一朴素的专业主义管理资料
大前研一：朴素的专业主义 -管理资料从内心而论，我并不是一个膜拜大师的人，大前研一：朴素的专业主义。
因此如果让我发自内心的推崇并把某人当成大师来顶礼的话，我估计也只有号称“日本战略之父”的大前研一了。
关注大前研一是件很偶然的事，缘于先生写了本叫作《专业主义》的书。
在未读这本书之前，作为一个健康产业机构的负责人，我一直在困惑：公司未来的出路究竟在哪里？是在科特勒的讲义里，还是在波特的五力中？或者被对手切碎后丢在了垃圾篓里？我曾经百思不得其解，直到我拜读了先生的著作《专业主义》后，居然有了一种豁然开朗天地宽的欢畅感觉。
也许这就是朴素的真理――朴素的专业主义的力量所在吧！专业并非夷技中国民间的抗日情结客观存在。
笔者作为一个小企业主在这里极力推崇一个“夷技者”，极有可能被人唾骂为认贼作父。
这其实不重要，只要未来的中国公司和中国企业主们，能够积极从“夷技者”那里学到有关专业主义的思想精髓，笔者甘愿接受唾沫之灾。
我去过的国家不多，曾经因为商事前往日本考察过。
日本之行让我发现很多本来是中华民族的优良传统，在日本被继承的完整性和严肃性，远远超过国内。
前不久CCTV搞了个水均益日本见闻节目，据说深受观众喜爱，其根本卖点就是我们长期对日本和日本之思维的雾里看花。
日本的本土战略思想家大前研一，之所以能够位列“全球五位管理大师”之一，决非浪得虚名。
管理在立足本土化的同时应具备全球化思维，先生正是具备这种高度的，在亚洲唯一可称管理大师的“夷技者”。
如今盛读《论语》，孔圣人尚能“不耻下问”、“不知为不知”，更何况是我等后生晚辈。
这也是日本民族精神的重要内涵之一。
我更认为日本由于在某些传统上和中国缘于一脉，因此向日本的管理大师去要学问，去学习什么叫专业主义，也许来得更现实、更有效。
先生倡导专业主义并非都是在讲大道理，摆龙门阵。
我感受最深的就是他对于电子商务三个关键点的总结：门户网站、综合物流和结算。
可谓入木三分！在我将这个观点向一个创办电子商务公司的友人转达后，他便在开始反省他所创办的这家电子商务公司在先生所说的三个关键点上的严重不足，并且已经着手改善，管理资料《大前研一：朴素的专业主义》。
日本企业战略的探索者：大前研一
日本企业战略的探索者：大前研一20世纪70年代末，日本在经济上开始称雄世界，当美国产品面对日本产品节节败退时，被称之"日本战略之父”的大前研一打破了西方关于日式管理的种种神话，独具一格地提出了日本的战略思想艺术，他的《战略家的思想》一书由此而成为经典。
大前研一的战略思想，跳出了西方熟悉的数量经济学分析模式，以最简洁的顾客、公司与竞争者三者关系作为战略框架，强调战略中的直觉与洞见，揭示了日本企业战略的特殊性。
大前研一还是管理时尚的追逐者与制造者，在专业主义、M型社会、全球化、知识经济等方面有着大量著述，在不一致的时代热点问题上都提出了自己的见解。
作为最出名的管理咨询师与最有影响的演讲家，他在世界上掀起过一阵阵大前旋风。
从内行的角度看，大前的思维方式具有极大的启发性；从外行的角度看，大前的崭新观点具有极大的震撼性。
大前研―的企业战略思想大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的《战略家的思想》（TheMindofStrategist：TheArtofJapaneseBusiness,台湾译名为《企业参谋》）一书。
这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。
但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。
通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界指示了日本人制定决策的内幕。
大前指出，企业战略的本质，就是确定把它与其他各类组织计划区分开的“竞争优势:公司战略意味着试图“用最有效的方法改变与竞争对手有关的公司实力"。
他狼帜鲜明地提出：“经营战略就是如何实现竞争优势"；"假如没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略”；“制定战略的惟一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势”。
而日本人在这方面有着自己独到的特色。
正是这种特色，决定着日本的兴起，也预示着日本的衰落。
日式战略思想的非理性与非线性大前研一认为，直觉与洞察力相关于成功的战略而言，比理性的分析更为有效，尽管理性分析在战略流程中也是必要的。
大前研一：只要拥有了这种能力，多难的问题都能够解决
大前研一：只要拥有了这种能力，多难的问题都能够解决来源/制造界（ID：baixiu01)作者/大前研一大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。
著作有《无国界世界》、《全球舞台大未来》等。
日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。
曾任职日立制作所核能开发部工程师、麦肯锡顾问公司日本分公司总经理等。
1 / 死记硬背的知识是毫无价值的所谓的“IT头脑”，在我看来就是全世界通用的逻辑头脑。
为了得到全世界通用的逻辑头脑，我们在教育上应该做些什么呢？我只想到两点：一点是确定逻辑思维的路线，另一点是掌握英语等语言以及IT技术。
所谓逻辑思维的路线，就是逻辑地思考事物的思维路线。
面对新生问题或是没有前例的问题时，死记下答案是没有任何作用的。
一定要以得到的信息为基础，通过自己的研究进行逻辑思考，并找到答案、解决问题。
而逻辑思考则是实现这一点的基础，是今后世界上最重要的、进入社会前必须掌握的技术。
在学校学到的东西，进入社会后能用到什么？用过“对数”吗，用过“微积分”吗……恐怕大部分人都会回答“除了加减算都没用过”吧。
学生进入社会后必须用到的东西却没有得到充分的训练。
例如，不仅梯形，所有多角形的面积，只要记住求长方形的面积方法（长×宽）就全都能算了。
为什么这么说呢，那是因为所有形状都是由三角形组合而成的。
把两个同样的三角形合并在一起就是平行四边形（长方形），用底×高（长×宽）得出两倍的面积，那么一个三角形的面积就是它的二分之一。
同样，把梯形也看成是三角形的组合，按顺序计算的话，最终也会导出（上边下边）×高÷2的公式。
但是，只有一种形状不能用这种方法计算面积，那就是圆形。
圆，无论你把它细分成多少个三角形，它都会有被曲线包围的部分，所以绝对不会得出答案。
因此，要先设置常量π，用π×r2（半径）这个公式。
总之，在这里，教授π的概念是很重要的，而π是3还是3.14这个问题完全不重要。
大前研一的访谈录
大前研一∶唯有整合者，才能成为解答者(商業周刊)今年二月三日，美国上市不到六个月的Google市值冲到五百六十亿美元〈约合新台币一兆八千亿元〉，超过通用汽车及美铝公司(Alcoa)的市值总和。
同月份在东京，提供手机上网拍卖服务的DeNA挂牌上市，三十世代的女总裁南场智子创造十亿日圆〈约合新台币三亿九千万元〉的市值。
这两个新挂牌公司，都是新经济世代拓荒者。
他们成功洞悉、切入新时代的需求。
被《经济学人》杂志评为“五大管理大师”的大前研一说：新经济这块看不见的大陆，企业人需要的，就是具有逻辑思考的头脑回路。
台湾大学国际企业系教授李吉仁形容，这是一套找出根本要因的方式。
微软发明视窗软体、戈巴契夫带领苏联解体后不过二十年，全球化和网路村推促全球经济产生巨变，新富豪出现。
淘儿音乐城一夕被苹果电脑的iPod打败，Google和eBay迅速窜起，创造千亿元市值。
这是继发现美洲新大陆五百多年以来，首度出现重要性相当的变革。
大前研一认为新经济面貌尚未成形，因此现在没有专家。
如何在这个没有专家的经济转折点求生、甚至胜出的方式，这就是你的乱世英雄成功术。
摒弃传统框架，无限扩张身上的感应器，去感受当下流行现象的原因，去善用逻辑思考方式，帮助你看穿表象、洞悉趋势背后的动力。
过去，大前研一在全球最大的麦肯锡顾问表现优异，一直担任到麦肯锡公司资深董事职位。
“我就是应用根据逻辑思考所产生解决问题的know-how，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，为企业导出所有的解答。
”从麦肯锡时代到现在，大前研一以经营管理顾问身分处理的案子多达数千件。
这本新作集结大前研一每小时收费五万美金的经验分享，也是他三十年经营管理顾问的心得。
《商业周刊》特别在大前研一的中文新书上市前飞抵东京，与大前研一面对面细谈这个抽象的逻辑概念，以及最重要的三大未来趋势。
以下是专访内容精彩纪要：微软视窗衍生出新经济大陆《商业周刊》问〈以下简称问〉：在这次的新书中，你提到二十一世纪的经济与以往大不同。
大前研一的智慧之光
世 界 里 ， 司 的 战 略 面 临新 的挑 战 。大 前研 一 在 《 国界 的世 公 无
界》 中指 出 ， 们 必 须 作 为全 球 性 的选 手参 与市 场 竞 争 ， 们 我 我 对 于世 界 主要 市 场 务 必做 到 烂 熟 于 心 ． 不 是 纠 缠 于 本 地市 而
就 是 使 公 司 尽 可 能 有 效 的 比竞 争 对 手 占有 持 久 的 优 势 ” 大 。 前 研 一 的成 名 之 作 《 略 家 的 思 想 ） ０年 代 引 入 中 国 时 。 战 ８ 那
作 东 方 最 有 影 响 力 的 战略 思 想 家 。
《 业 家 的 战 略头 脑》 是 大 前 研 一 企 就
独特 性思 考 的产 物 。宣 称 日本 的 成 功 来
自于 日本 “ 业 家 的 战 略 头 脑 ” 视 野 独 企 。
大 前 研 一 以 竞 争 战 略 论 和 市 场 论 的研 究 尤 为著 名 。《 略 家 的思 想 》 《 战 、 无 边 界 的世 界 》 《 族 国 家 的 终 结 》 《 、民 、 下
列 制 、 面 质 量 管 理 、 时 制 生 产等 的 时候 ， 前 研 一 独 树 一 全 准 大 帜 鲜 明的 提 出 ， 经 营 战 略 就 是 如何 实现 竞争 优 势 ” “ 果 没 “ 。如
有 竞 争 对 手 ，就 没 有 必 要 制 定 战 略 ” “ ， 制定 战 略 的惟 一 目 的
近 几 年 他 潜 心 研 究 亚 洲经 济 。著 书 １ ｏ ｏ 多 本 ， 国 际 上 。 前 研 一 博 士 被 认 为 在 大
人 的 资源 竞 争 战 略 的“ 龙 去脉 ” 在 这 来 。
里 ， 们 也 许 能够 更 加 深 刻地 领 会 “ 略 我 战
大前研一
外界评价
大前研一专长于跨国企业的市场策略、海外投资、组织系统及经营方针之规划。常受邀于亚洲各国，从事国 家重大投资开发计划之评估。
大前研一挑战传统的逆向思考方式，及坦率直言的系列的著述中可得知。其预测中国经济的崛起与周遭国家的新互动关系，与主张“中国即将崩溃”的作者章家 敦持反面意见，两者的论战受到瞩目。同时大前研一在“中华邦联”对两岸政治有诸多预言，部分并未实现，比 如2005两岸统一等。
人物简介
大前研一大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。平成维新后非营利法人一新塾的创立者，大前アンド アソシエーツ股份公司的CEO。ビジネスブレークスルー大学院大学股份公司CEO兼校长。他是现时世界上有关商 业及企业策略的其中一位领导者，以其发展的3C模型(或称作战略三角)而知名，被誉为“策略先生”。
他在《看不见的大陆》这本书里提出了一个观点，由于出现了一个新大陆，这个新的大陆是大家看不见的， 但是所有人都不能逃过它的影响，大家都能感觉到它的存在。《看不见的新大陆》概括了新经济的四大互相影响 的特征(有形、无国界、数字科技和高效益成本比)，并提出了相应的应对战略。“看不见”是因为这个新大陆并 非一块实质上存在的土地，而是存在于我们的集体意识。
日本许多非常著名的公司，通常在制定竞争战略时会寻求他的帮助，而他的建议同样深受美国和欧洲跨国公 司的欢迎。大前研一在许多行业领域为企业提供了服务。包括电子设备，办公室设备，摄影设备，机械设备，食 品，橡胶，以及化工产品。他都能够提出创新性的战略，并提出相应的组织观念去实现这些战略。
主要著作
除了著名的《战略家的思想》《没有国界的世界》外，大前研一著作中有名气的，最起码在西方还有《日本 商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三位一体的力量：环球竞争将要 到来的形态》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)，以及最新出版的《日本复 兴计划》（Japan;The Road to Recovery）等。
白色周四大前研一《思考的技术》：思路决定出路
白色周四大前研一《思考的技术》：思路决定出路信息大爆炸的移动互联网时代已成立12年的小一大书悦读会每日精选五色高分好书提供丰富优质精神食粮世界是一本书，共享阅读之悦2022年分享的第139本书 | 第2461期豆瓣评分7.5分，199人评价「内容简介」思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。
在充满危机与冒险的当下，我们缺乏的不是技巧，而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
大前研一凭借他三十多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。
企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。
「著者介绍」大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。
曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授、斯坦福大学客座教授。
他大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点，著有《品质国家战略》《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》《无国界的世界》等多部具有深远影响的经典作品。
大前研一被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，被英国《金融时报》评为“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”。
「原文节摘」1.把需要思考的事情集中思考，不需要思考的事情就不要想。
2.在轻视逻辑的状态下拼命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。
3.一个拥有好奇心的人，不只是思考别人所给予的题目，而且会获得更多报纸、网络所无法提供的有趣信息。
「悦读者荐」这本书是一个朋友在几年前推荐给我的，在世界经济急剧变化的时代，更加值得再看，因为大道相通。
我们面对的是无国界经济的时代，是数字经济的时代，是倍数经济的时代。
之前的经济原则来应对新经济是完全不管用的。
那么在新世界要生存以及活得还不错，就需要改变经营思考方法，并学习思考路径。
下面是我从大前研一老师那些学习到的其中三点。
1.进行逻辑思考法要避开的三个误区不管是公司还是个人，都经常会面对必须要解决的问题。
“战略先生”大前研一：该不该把竞争对手一巴掌拍死
“战略先生”大前研一：该不该把竞争对手一巴掌拍死2012-10-10 10:31 来源：《世界经理人》大前研一(Kenichi Ohmae) 被英国《经济学人》杂志评为“全球五大管理大师之一”，《金融时报》把他誉为“日本唯一的管理大师”。
该把竞争对手一巴掌拍死，还是与竞争对手共存共荣?这位美国麻省理工学院的核工程博士，在麦肯锡公司度过了20多年的管理咨询职业生涯。
作为麦肯锡的合伙人，他和同事一起创立了这家国际顶尖咨询公司的战略管理咨询业务线。
他的3C 模型和全球化经营的突破性思想，影响了一大批来自东西方的企业。
企业界亲切地称他为“战略先生”。
如今大前研一著作等身，出版了190多本书。
他在其经典著作《战略家的思维》中提出的3C模型，是许多企业制定战略规划时都要应用的工具。
该模型指出，一家公司的成功战略，能确保这家公司(Corporation) 在公司优势与客户需求(Customers) 之间的匹配上，比其竞争对手(Competitors) 做得更好更强。
这三个C之间整合得越紧密，企业经营就越能取得可持续发展。
在其经典著作《三大强权：全球竞争新态势》和《无边界的世界》中，大前研一详细阐述了这样一种观点，即：那些没有做到在欧洲、北美和亚太等三大贸易板块中都有业务存在的公司，在已经这样做的公司的竞争面前不堪一击。
现在，大前研一是世界上广受欢迎的管理顾问与演说家。
2012年8月28日，大前研一莅临亚洲协会香港中心发表晚宴演说之际，与《世界经理人》展开关于战略的独家对话。
改变的，是客户、竞争与公司的性质《世界经理人》：自从你的经典著作《战略家的思维》英文版上世纪80年代初出版以来，你看到公司战略领域发生了哪些变化?大前研一：我在《战略家的思维》一书中写到的基本的战略方法至今并没有改变，也就是说，你必须关注3 个C，客户、竞争对手和你自己的公司。
但是我认为这三者的性质已经发生了改变。
比如客户，我们再也不知道谁是客户。
大前研一著作笔记(精)
大前研一创新者的思考突破心理之墙在日常生活中思考随时思考换成自己该怎么处理一定要多问为什么松下幸之助先生的做法请教他人从不同角度询问意见捕捉处于流动的东西中的机会从不思维懒惰不断站在别人的角度想方法,越多越好打破砂锅问到底1000个创意中能成功的只有1个,成功的创意是指在市场中尝试10种创意最后剩下的1个对市场中客户的数字要敏感多问人,即使很多人反对,仍然有成功的可能。
数字通信革命等前沿知识,都应该加以学习。
如何利用数字通信中的时间差掌握核心技术是创业的关键人人赞成的创意是平庸的市场3C 顾客第一竞争对手第二自己的公司第三战略就是将胜利持续现有东西的组合创新,重要的是新商品的构思方法去掉诸商品间的重复功能,进行重新组合掌握核心技术,其他找人合作抓住信息和资金对经营者来讲最重要的是一颗不被束缚的心新构思从旧事物中来,不断组合构造创意的最好模式是换位思考用数字测算创意成功的可行性信息收集的重要性带着问题调查访谈,与人面谈,直接询问,搜集第一手的资料,不要相信书和报纸上的信息,综合不同意见不断地构思的能力,向优秀的创意人士学习如何思考用网络创造附加值互联网资源的商用化SOHO,物流业,电子商务,老龄化,远程教育,未来会流行的概念是创业的源泉不断向人学习,谦虚学习,找出值得学习的地方不要过分自信,不要试图找出所有问题的答案,而是找出自己的不足采取补救的对策,放权给在某些方面更优秀的人不断预见未来,反复试验不断缩小问题的范围,尽全力找到解决问题的方法时刻思考问题,对任何事情都舍得下功夫,做提问专家一定要注意市场细分注意流行趋势创业者用少量的资金来办事业,用事业创业和规划说服资金提供者旺盛的好奇心和执着的精神打破思维定势,打破束缚,扩展兴趣范围要么比别人跑得快,要么有别人无法获得的东西差异化,学会看到看不见的东西,看到别人眼中没有的东西管理三要素价格成本商品销售通透三要素的组合训练获得想象力,不断否定自己事业的实时化,充分利用资源考虑时间距离和费用距离向一枝独秀型公司学习杀手锏很重要知识管理很重要经营的哲学和理念顾客群体的消费能力分析大前研一创业圣经训练写事业计划书3小时关注新科技和新趋势带来的变化创业思考的原点假说思考构想的事业是思考轮廓模糊不清,没有思考界限的思考模式判断:发现相似事物的共同点分解:构思分解,使之具体试行错误:不断验证联想抽象化构成堤坝事业:支持主流产业的产业复制产业:找到合理化模式缝隙产业:利基市场市场空隙点短路产业:省略业务流程从3c步步分解,拓宽思路边前进边思考,拓宽人脉事业计划书创业者的7S 价值观战略组织结构制度技能人才风格创业者的战略性3C 市场调查竞争对手,候补合作伙伴的分析公司参与战略事业计划书的检查重点1.认清顾客群2.了解竞争对手3.明确核心技术4.公司存在意义5.全球性视野洞察技术动向6.现实性经济性考察事业计划书的十个重要项目1.经营管理概要2.管理团队公司组织3.理念事业蓝图4.事业概要产品服务5.事业目标事业战略6.竞争对手信息7.事业风险风险管理8.市场状况9.财务计划事业收支10.资本政策大前研一差异化经营1.光靠想法无法生存,必须变成实在的经营。
12位管理大师及其思想
12位管理大师及其思想管理的概念是二十世纪的新生事物。
而管理是一种创造的力量，既可提高工作生产力，又可赋予员工成功感。
人们为了追求成功而购买管理大师的忠告、格言，基本上是最近三、四十年来的事情。
杜拉克（Peter Drucker）在其著作中回忆起二次世界大战之前，「所有管理类书籍还放不满一个小书架」。
日文书不算，全部大约只有七十册，当时，为人敬重的管理大师更是屈指可数。
在人类活动的任何领域，原创性观念的数目都是有限的，管理也不例外。
有人就这么说过，即使在小说和戏剧的世界里，也不过只有几种基本情节而已。
在六十年代，麦克奎格（Douglas MaGregor）提出Ｘ理论与Ｙ理论，成为其后十年间最重要的管理理论之一。
正如小说只有少数重要的情节，管理也只有少数重要的课题。
看看二十世纪的管理世界里，有独裁专横的Henry Ford、冷酷无情的Alfred Sloan、高瞻远瞩的Jack Welch和充满传奇的Bill Gates等英雄人物；又留下百战百胜的Disney、重振雄风的Chrysler、一炮而红的Amazon、反败为胜的Continental Airlines。
亦有本田汽车的零库存（JIT）、IBM的基本信念和FedEx的24小时速递承诺等典范制度；更留下Michael Porter的策略规划理论、Edward Deming的质量管理理论和John Naisbitt的趋势预测等理论观点。
当然少不了销书六千万册的Tom Peters，潜能大师Stephen Covey，还有社会变化有较深层思考的Charles Handy。
当然还有最重要且是唯一的殿堂级大师杜拉克（Peter Drucker）。
他们的成就在于奠定管理学的基础，并为管理学的发展界定了方向，开创了一个称为管理的新时代。
笔者认为这一世纪来管理学的范畴由Peter Drucker定下规范，再由Jack Welch用实践去证明一切，所谓殊途同归、百虑一致，过去一百年的商业故事充满智慧力量、洋溢希望、带来憧憬，开拓了不断进步的时代，创造了二十世纪的管理世界。
大前研一告诉你，50岁以后如何生活
大前研一告诉你，50岁以后如何生活大前研一的前世今生在日本的管理学家中，大前研一的名字如雷贯耳。
加上这位好说“大话”的学者十分关注中国，动不动就来中国转一圈发表一番震世骇俗的演讲，所以，相当多的中国人，都听说过大前研一，他的书也得到许多人的推荐。
这位日本管理学家，可以用两个词来形容，一是“天才”，二是“狂人”。
先说他的“狂”，从大前研一的言行就可以窥见一斑。
身为日本人，他偏要声明：“我的户籍是世界，我是一个世界公民，只是恰巧住在日本罢了”。
在西方人眼里甚至在中国人眼里，日本人通常都是含蓄内敛的。
同日本人打交道，那种鞠躬、“哈咿”、不厌其烦的礼节，会使豪放不羁的人也不得不摒声静气。
然而，大前研一的张扬粗犷和口无遮拦，却真正是日本人中间的“另类”，令见惯了世面的西方人也瞠目结舌。
英国的《金融时报》这样描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人。
当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁。
”再说他的“才”，从大前研一的跳槽经历就可以一览无遗。
他本来是搞核物理工程的，是再典型不过的工科专业人士。
然而，他似乎在什么地方都要显露一手。
他有可能觉得当工程师是一种屈才，所以，只要他感兴趣的事，他都要试一试。
例如，他开过公司，当过总经理；风风火火地到处演说，干过形形色色的顾问，还试图推进日本的社会改革，最后成了著作等身的普及作家。
在管理咨询业，他似乎先是去当票友，结果一去就做出了大名堂。
不过，好像管理学家的头衔还不够，他还想当单簧管演奏家和摩托车骑手，还想竞选东京都知事，还想当政治家……没有什么是他不想干的，工、商、政、学他都掺和过，而且在任何一个领域都引人注目。
在他离开麦肯锡公司时，获得了这样的告别辞：“一位伟大的咨询师，一位魅力四射的演说家，一位丰富多产的作家，一位音乐家和一名摩托车手（最后一项的成就不明显）。
”大前研一横空出世大前研一是怎样“横空出世”的？他到底有什么样的思想造诣？这位曾经给日本前首相中曾根康弘当过顾问的名人，到底是绝顶高人还是浪得虚名？让我们先从他的经历说起。
战略怪杰大前研一
战略怪杰大前研一当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时,大前研一却是生硬率直,有时还单刀直入般地粗鲁……但他却是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。
初入麦肯锡时,大前研一对于咨询管理一窍不通,被美籍同事讥笑为“公牛身上的乳房”(完全没用处的人)。
从事了九年核物理工作的大前研一只能从头学起,公司图书馆有大批客户的资料宗卷,在研究这些客户的思考笔记基础上,他写就了《战略家的思想》一书。
此书填补了日本企业管理之道研究的空白,大大提高了麦肯锡在日本的知名度。
于是,在大前研一进入麦肯锡的第三年,他成为全球拥有客户最多、最忙碌的管理顾问之一。
郭士纳、韦尔奇以及日本的许多知名企业CEO都成了他的座上客,而他本人也成为麦肯锡咨询费最高的王牌顾问。
在1970年代,他即已有过一日收费150万日元的记录。
作为一个个体而言,大前研一的逻辑思维训练也颇具有启发性。
据说,他的创意有许多产生于上下班途中。
在每天上下班时,大前研一需要搭乘横滨到东京的列车28分钟。
在乘车时,他会把每一站看到的广告假定为他的咨询对象,然后思考怎样提供咨询。
比如,看到了一则番茄酱的广告,他就假设自己要去为食品公司的主管做咨询,接着就会思考该用什么信息、设定什么目标、采取什么方式来完成这一咨询任务。
一开始是全程考虑一个课题,后来就变成每过一站考虑一个课题,在下一站看到新的广告,马上转入新的思考。
如此日复一日,他培养出了一个车站接一个车站更换主题的快速思考能力。
用这种方式,他训练出了“对顾客提出的问题,马上能在脑子里分析,并找出答案的迅速反应能力。
”战略的三角作为竞争战略的鼻祖,本田、丰田、索尼、松下这些诞生于日本的成功企业成为大前研一在《战略家的思想》一书中笔下的案例。
大前研一注意到,顾客是日本人战略研究的核心及公司价值的关键所在。
在此基础上,大前研一提出了企业“战略三角”的概念,“在任何企业战略的构架过程中,必须考虑到三个主要参与者:公司自身(Corporation),顾客(Customer)和竞争者(Competition)。
策略大师--大前研一
我一生钦佩的人很多，但其中日本人却很少。
今天要跟大家介绍的大前研一则是让我佩服的五体投地。
可以说是我的偶像。
我没亲眼见过大前本人。
只在媒体（新闻和光碟中）看过。
钦佩他的理由，实在是我们二人有些相似之处：·都是主修工程科，然后做管理的工作 ·都是担任企业咨询工作·都在写文章·都当老师·对周遭事务抱着高度的兴趣·喜欢“改变”·二人都“瘸”（大前有一阵子因骑摩托车受伤，瘸了好一阵子）当然从层次和内涵来说，我是完全无法和他相比的。
他像是在九重天上，而我才是娃儿起步，万万不能相提并论的。
举个例说，他今年未满70，却已出书近70本，平均一年写一本书，这是何等功力。
初识大前，就是看他的书。
大约在20年前，那时我和日本人做生意（我基本上对日本人从内心里就有意见的。
除了战争情结，还有他们到其他国家的“吃”相太难看。
不过和日本人做生意，则比和西方人、和自己国人，要好多了。
如果用二句话统括日本商人，我会说他们：实在，讲信用。
）对方送了我一本书：The Mind of The Strategist: The Art of Japanese Business 《策略家的思维——日本企业经营的艺术》是英文版的。
这本书对日本人，尤其是日本的生产策略（制造、科研、还有新产品），做了一步一步系统的介绍，并且告诉读者，在每一个环节所需要考虑的因素，内容很实在，因此读起来很顺。
（不像美国书，老谈一些个人的和成功者的经验，让人难以捉摸、判断）。
相较起来，这本书还不如说是日本企业新产品开发的作业手册还更恰当。
听日本人说这本书在日本，是理工本科生毕业前的必读书目，可以想象它对日本企业的影响之深。
对我而言。
则透过这本书可以了解到日本的生产系统与思维方式。
和日本人谈生意、说产品，照这本“Bible ”去走。
大家都有共同语言，问题容易解决。
20年前，不知道作者叫“大前研一”，只知道是一位在美国读书的日本人，叫“Kenichi Ohmae ”，是位博士。
大前研一：“态度”重于“数字”
大前研一：“态度”重于“数字”编者按：管理学中，杜拉克与迈克·波特都响誉中国，今天介绍一个日本管理大师——大前研一。
希望再过几年，有机会介绍一位中国的管理大师。
杜拉克将欧美管理者的职能描述一清，深受中国企业家推崇；波特的竞争策略与产业链理论，现在每家公司都会用到，对于制造业见长的中国更是启发多多。
但随着中国企业的发展，西方的一套理论也与中国大企业有所冲突。
日本企业能国际化，肯定离不开管理，因此，今天就介绍一下大前研一。
大前研一的理论，对于中国企业极有好处，因为中国企业本身不强大，而又赶上全球化机遇，因此无法过多依赖美国企业通用的数据分析等模式，更多是凭借领导者的出色“直觉”，以及“战略规划”（华为联想海尔就是代表）。
日本企业是在美国企业的脚下成长起来的，对于正欲成长的中国企业有很大参考意义。
编者未读过大前研一的书，杜拉克与波特的倒是了解过，所以仅能参考本文，理解皮毛。
大前研一是优秀的顾问、演说家、作家和音乐家。
他对策略思考的见解，是举世公认的权威；对逻辑思考和概念发展，提出了可学习的方法论。
他的观察见解见仁见智，但绝对都是针对在21世纪竞争存活的实战建言。
你所知道的大前研一是什么样的人？知名企管顾问。
是的，对于麦肯锡（McKinsey &Company）日本公司而言，大前研一是“揽客熊猫”，1972年进入麦肯锡工作，到了第三年起就陆续出版《企业参谋》《续．企业参谋》《麦肯锡现代经营策略丛书》等著作，成为全球麦肯锡客户最多的管理顾问，成立于1971年的麦肯锡日本分公司也因此受惠，业务量大增。
其他人眼中的大前研一，又是什么模样？对日本人来说，大前研一是“天生反骨的异端者”“创业的布道师”“杜拉克神话的破坏者”。
对西方管理学界而言，大前研一是“日本唯一的世界级管理大师”“策略先生”（Mr.Strategy）。
对台湾读者来说，是“策略思考导师”“逻辑思考传道士”“一场演讲5万美元的演说者”“畅销书作家”（或者说“出很多书的管理大师”）。
大前研一的专业主义：21世纪的生存之道
大前研一的专业主义：21世纪的生存之道大前研一是一位著名的日本技术顾问和企业家，在科技、商业、管理
等领域有着卓越的成就和贡献。
他的专业主义理念，不仅仅是一种工作态度，更是一种生存智慧。
在21世纪高速变革、信息大爆炸的背景下，大
前研一的专业主义理念非常有启示意义，下面是一些相关见解：
1.良好的专业技能是竞争优势：技术的发展和应用，对于企业和个人
都有至关重要的影响。
要成为具有影响力的人物，必须拥有足够的技术储
备和实践经验，才能在各个领域具有竞争和求职优势。
2.学习和自我管理是成长的基石：学习是人类自身进步的基础，而自
我管理则是成长和发展的起点。
要通过有效的学习和管理，提高自身知识
水平和竞争力，建立个人品牌和专业形象。
例如，常常阅读、思考、写作，将思考结果分享给他人，以此培养自己的思考能力和沟通技巧。
3.引领趋势创造价值：越来越多的领域受到技术与商业的重构和重塑，人们要对这些变化精准地把握和应对，才能在竞争中获胜。
在这一过程中，引领趋势和创造价值是关键因素。
例如，了解新兴行业、市场和产品需求，创造自己的知识体系、技术产品和商业模式，从而成为业内的领军人物。
全球五大管理大师之一——大前研一经典语录(精)
•全球五大管理大师之一——大前研一经典语录超过30年为全球重量级企业提供经营管理理念的资深经历，大前研一对于如何掌握成功，为企业与个人创造事业高峰，曾提出许多建言。
想要在竞争激烈，变迁快速的社会环境中求得最佳位置，就要先了解大前研一规划成功人生的黄金守则：大前研一【研磨商业力】想要把自己研磨成为炙手可热的商业人才，第一要研磨的是先见力：有别于直觉与灵感，预测未来的能力，被认为是最必要的能力。
例如:关于高龄化社会的未来，能预见什么？抗老化是个趋势。
第二要研磨的是突破力：不管有什么障碍，都要有克服障碍的突破力。
第三要研磨的是影响力：到底自己有多少价值？一个人影响力的范围愈广，他就愈有价值。
影响力，换成另外一种说法，就是指能够赚钱的范围。
第四要研磨的是工作力：「创造一个让所有的人都不会白费力气，而且高效率的工作情况。
」这就是工作力。
第五要研磨的是人间力：年轻时，应该要有意识地建立基础的事情（如文学、音乐等修养基础）透过认真的努力所学习的技能，能够带给日后人生莫大的收获。
大前研一【后五十岁的选择】三十五岁以后，如果不刻意、强制性地立定目标、提高眼界，进而迈向更高层级，自己的智性将无法跟着进步。
「业务需要整顿时，仔细盘算可以割舍的东西之后，就得挥剑斩断不舍的心理，重新归零，这是求生之道，」无论是企业或个人都该懂得重新启动。
「先重新整理至今为止做过的事，再依照眼前的社会和经济现况，寻找、开拓自己未来想走的路。
」不要减法，要重新启动，假如想获得重生，则必须勇于将过去舍弃。
用过去的资源重新开始，这只是减法，其结果是该舍弃的东西与问题不断出现，最后只会落得动弹不得，重开机是迎接下一波新事物时，不可或缺的重要步骤。
50岁以前的上班族要先盘点自己最擅长的是什么？一旦遇到变动，库存的才华就可以派上用场，或者可以从容寻找适合的差事，顺利再度就职。
「事先找好第二条退路，对个人而言并没有任何损失。
」大前研一【OFF 学】从年轻的时候开始，对于「On〈工作〉」与「Off〈休闲〉」都应该同样地注意，并且设法创造出时间、金钱、悠闲的心情，尽情地享受人生。
130805大前研一：别相信Google,自己想的才正确
《思考的原點》大前研一：別相信Google，自己想的才正確photos放大顯示（照片提供：商周出版社）這本書的主題十分簡單，就是「獲得在自己腦中求出解答的方法」這麼一回事。
但大多數的人，卻非常缺乏分析現狀，並從該分析結果中找出正確解答的能力。
大言不慚的我以前也是如此，在麻省理工學院留學的時候，回答不出指導教授提出的問題，隨即答覆「我會再去圖書館查資料」而引起教授大怒。
教授訓誡：「為什麼是圖書館！這個問題若你我都無法解決，這世界上還有誰解答得了？」那是我第一次領悟到「正確解答是經由自己的頭腦引導出來的」，最近的年輕人對於上司交代下來的調查似乎都很自然的回答「因為Google不到結果，所以無能為力」。
我不會取笑他們，但也感到苦惱憂慮。
有機會在國外學習的我，因為教授訓誡的一番話讓我覺醒，知道了用自己頭腦思考的重要性。
但是現今的年輕人是否有機會知道這個的重要性？——這就是我動筆寫這本書真正的動機。
參謀力，決定國家的成敗在日本能夠稱為真正參謀的人才之所以稀少可說是國民性格使然，長久以來，在日本的企業風氣之下，再怎麼優秀的人也會變得「官僚化」。
這種官僚化，是巧妙選擇不用承擔責任的道路來度過一生的意思。
即便知道正確解答也會優先選擇保身，當企劃案失敗就放後話「果然如此，當初我就覺得那麼做的話才可行啊」，屬於事後諸葛的人。
但是，這種人無法成為參謀，無法使已經被擊潰的公司重新來過。
參謀看到天氣預報不會喃喃自語：「今天的天氣是晴時多雲，降雨機率50%⋯⋯」而是在可能下雨的天氣提醒社長「出門請記得帶把傘」。
這是參謀與只是分析家或評論家不同的地方，我在日本能夠擔任顧問這份工作四十個年頭，就是因為日本人到現在仍無法在最後，用一句話說出總結。
不單是分析，包括最後該採取什麼行動，能夠描繪出一整套路徑圖的，才是參謀真正該執行的任務。
簡單來說，就是「可以說出結論的人」，這就是參謀。
擁有「參謀力」的人要是沒有增加，國家將會漸漸走向衰退之路。
大前研一的战略家思想
案例解析： 1、哈佛商学院问题：文中哪些地方体现了总经理所 该有的战略思想？ 2、沃顿商学院问题：这体现了机动作战的那些思想？
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推荐相关案例：
1、zara童装2（M型社会） 2、从3C战略看李宁品牌重塑（战略三角） 3、松下电器公司的人才战略（公司战略） 4、国际钢铁公司的崛起（竞争者战略） 5、武汉沿海丽水佳园的开盘成功（顾客战略）
根据大前研一的统计，去年日本已有八成人口，沦入中低收入阶层。在 这个新形态的社会里，如果企业与个人都不展开自救，政府又继续往错误 的方式施政，恶性循环下，社会的失业率和物价将年年上扬，收入永远跟 不上物价，整个社会对于未来，都将失去积极性这已经不再是危言耸听。 基于对日本社会的观察，大前研一认为日本已经进入了M型社会。
A、顾客群体的合理划分法： ①按消费目的划分。 ②按顾客覆盖面划分。 ③对顾客市场进行细分。
竞争者战略
关键战略要素：研究与开发能力，在供应、制造、销售和 服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面，他还必须设身 处地地考虑对方公司战略规划者的地位，以便探知对方制定战 略的基本思想和假设。 战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地 注意到： ①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能， 在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。 ③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动。
3、M型社会
描述： 原本人数最多的中等收入阶层，除了一小部分能往上挤入少数 的高收入阶层，其他大多数沦为低收入或中低收入，原本的中 间阶层凹陷下去，变得很小；于是，社会像个被拉开的“M”字。 众所周知，中产阶级是维持社会稳定的核心力量。最稳定的社 会类型是橄榄型或倒U型。但是M型社会正在出现…… 应对之策 在M型社会里，以各种贷款、分期付款来花未来钱的习惯，已 不是“聪明”的花钱方式。量力而行，而不是追求好车、好房、 好学校，恢复节俭的传统消费习惯，才是有效的应对方式。
专业主义-大前研一
成长的阶段 狗的1年≈人的7年 狗的2个月≈人的1年 如果以2～3个月为一个成长周期，懂得时间 的紧迫感，才可以缩短与成功的时间距离。
逻辑思考
思考是通往最佳道路的唯一出路。 说地方话的人站在家乡看问题，说国语的人 站在国家的角度看问题，说英语的人站在国 际化的角度看问题。 不同立场→同位思考→共同结果
墨菲定律 一、任何事都没有表面看起来那么简单； 二、所有的事都会比你预计的时间长； 三、会出错的事总会出错； 四、如果你担心某种情况发生，那么它就更 有可能发生。
帕金森定律
一个不称职的官员，可能有三条出路。 第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 第一条不可能，第二条太危险，第三条才是 王道。所以才有了机构臃肿，人浮于事这样 的“现实案例”。
专业主义
大前研一
大前研一 日本著名管理学家、经济评论家。 早稻田大学理工系毕业，东京工业大学硕士学位， 麻省理工学院博士学位。 曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长、公司董事、 国际著名企业顾问。
《经济学家》杂志: “全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”。
《金融时报》： “坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人。 当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时， 大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁„„ 他还是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。”
全球化
有效结合 本地化
方针：顾客的需求是第一需求
IQ、EQ、PQ各种商数齐头并进 智慧给我们创造财富，情感给予了世界和人 生以色彩，而交流的语言则是人和人之间往 来的脐带。
天地之间 一起去创造一个充满生机与活力的商业世界， 这是每一个社会人赖以生存的土壤。在这片 天地之间，望大家能找到自己的信仰、行走 轨道和安身之所。
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大前研一我一生钦佩的人很多，但其中日本人却很少。
今天要跟大家介绍的大前研一则是让我佩服的五体投地。
可以说是我的偶像。
我没亲眼见过大前本人。
只在媒体（新闻和光碟中）看过。
钦佩他的理由，实在是我们二人有些相似之处：·都是主修工程科，然后做管理的工作Array·都是担任企业咨询工作·都在写文章·都当老师·对周遭事务抱着高度的兴趣·喜欢“改变”·二人都“瘸”（大前有一阵子因骑摩托车受伤，瘸了好一阵子）当然从层次和内涵来说，我是完全无法和他相比的。
他像是在九重天上，而我才是娃儿起步，万万不能相提并论的。
举个例说，他今年未满70，却已出书近70本，平均一年写一本书，这是何等功力。
初识大前，就是看他的书。
大约在20年前，那时我和日本人做生意（我基本上对日本人从内心里就有意见的。
除了战争情结，还有他们到其他国家的“吃”相太难看。
不过和日本人做生意，则比和西方人、和自己国人，要好多了。
如果用二句话统括日本商人，我会说他们：实在，讲信用。
）对方送了我一本书：The Mind of The Strategist: The Art of Japanese Business《策略家的思维——日本企业经营的艺术》是英文版的。
这本书对日本人，尤其是日本的生产策略（制造、科研、还有新产品），做了一步一步系统的介绍，并且告诉读者，在每一个环节所需要考虑的因素，内容很实在，因此读起来很顺。
（不像美国书，老谈一些个人的和成功者的经验，让人难以捉摸、判断）。
相较起来，这本书还不如说是日本企业新产品开发的作业手册还更恰当。
听日本人说这本书在日本，是理工本科生毕业前的必读书目，可以想象它对日本企业的影响之深。
对我而言。
则透过这本书可以了解到日本的生产系统与思维方式。
和日本人谈生意、说产品，照这本“Bible”去走。
大家都有共同语言，问题容易解决。
20年前，不知道作者叫“大前研一”，只知道是一位在美国读书的日本人，叫“Kenichi Ohmae”，是位博士。
真正听到大前的名字时，他已经是麦肯锡顾问公司的大老板了。
到后来去竞选东京都知事，书生从政，本也是爱国忧民，我们且看他的这一生。
·他是1943年（战争即将结束）生于日本的福冈。
因此他是新教育制度的日本人。
·大学本科是日本早稻田的工学部。
·东京工业大学研究所原子力工学科硕士。
·后来进入美国读书，拿到MIT麻省理工学院的博士学位。
仍然主修原子力工学，学成后即返回日本。
·1970年（27岁）进入日立制作所（Hitachi）担任核能开发部的工程师。
·二年后进入日本麦肯锡（Mckinsey）咨询公司日本分公司。
因不谙管理事务，被美籍同事讥为“公牛身上的乳房”——没有用的人。
·三年后（32岁）大前的一日薪资（再次强调是“日薪”）所得破天荒的到达一万美元（这是在70年代中期），令人瞠目。
·1979年升到麦肯锡日本分公司的总经理。
·1981年担任麦肯锡总公司的董事（Director）及亚太分公司的老总。
·1992年，因关心政治，成立了政策市民团体“平成维新之会”，93年成立了“一新塾”·1995年从麦肯锡退休，当年竞选东京市长失利。
·1996年在美国史坦福大学任客座教授。
·1998年与加州大学洛杉矶分校（UCLA）政策学院共同成立 Ohmae & Associates咨询公司，并任执行董事。
·创办企业创业人养成学校Attacker’s Business School (ABS)，并自任校长。
·1980年代早期，曾协助台湾的“中华航空公司”作经营诊断，并设立麦肯锡的台湾分公司。
·他是新加坡及马来西亚的国家级顾问，在亚洲人脉丰沛。
·著作等身，超过70本·目前还是“华尔街日报”、“纽约时报”、“新闻周刊”、“哈佛商业评论”、“华盛顿邮报”、“日本时报”以及其他多家出版媒体的“常”期撰稿人，被西方人公认为纵横于东西文化与管理的资深顾问与策略大师。
·英国《经济学人》誉其为当今全球五大策略家之一。
·最新的报道是，他在台湾作二小时的演讲，报名门票合美金170元，有3000人购票入席而满座（有时很不了解台湾人，二小时，170元美金，能听到什么样的内容，还不如用同样的金额，买大前的五本书。
仔仔细细读来的有效。
）当然，以上的内容，并非完全让我钦佩他个人之所在。
大前让我佩服他的地方，还是他对人生的热爱，对事情的洞悉程度，还有他独特做事的方法和毅力。
一个人如何能在有限的时间里完成这么多的事情，而且研究涉猎之广，让人结舌。
我们也用条例的方法，看看他的成功秘诀：不后悔对所做的任何决策，不回头再去做利益评估。
只往前看。
当时离开日立，是放弃所学（他从大三到MIT的博士都一直研究原子炉的设计）。
进入麦肯锡是完全不同的领域；退出麦肯锡，投入政界失利，完全没有一点“可惜”的心理。
他说：“我有一个经验，不要想很可惜，而要随时都重头再来的勇气。
想到可惜，人生就失败了一半。
”勤奋当他进麦肯锡时，是个完全的门外汉。
下定苦心与工夫。
研读大量的信息，白天工作从事翻译和答复、咨询市场专业，每天搭晚上10点48分的电车回家。
周六，周日也到公司报到。
研究过去的咨询案例。
如此才了解了，也步进了经营问题的门槛。
锻炼自己跟一般理工科的年青人一样，大前原来也是害羞，在人前不会说话，不知所措的。
为了克服个性上的障碍，大前借用录音机锻炼自己，他假想自己正在对大公司的老板或是外国客户做演示，在录音机上练习，日文、英文全来。
然后反复地听、改、再练，一直到自己认为满意为止（这不是我们在上演示技巧时就常建议大家的方法吗？不过那时的大前没有录像，不知他的形体语言是如何锻炼的？）类似这种演示技巧锻炼，大前不断地用他自己的独特方式挑战自己，比如说：·思考挑战他在每天的通勤（搭电车）时段里，对任何事物都保持高度的兴趣，他把每天看到的第一个广告，就当成当天的功课。
比如说，他看到的是蛋糕的广告，他就假设他要去向蛋糕公司的主管去做咨询演示。
因此在思考该用什么信息、什么目标、什么方式来达成这种任务。
如此日复一日，训练出他自己完整的思维逻辑，这种思考习惯，大前一直没有停过。
事实上，他已经培养出一个车站接一个车站更换主题的快速思考能力（下一个车站有下一个新的广告出现），他说：“要训练出对顾客提出的问题，马上能在脑子里分析，找答案的迅速反应能力。
”·养成记录的习惯在麦肯锡的第一年（时年30岁出头），他把经验所学全部写在笔记本上（他本来就有记录大小杂事的习惯）。
在一个偶然的机会，有家杂志社，愿意为他出书，将这些杂记整理付梓，一卖十六万册，一时名声大噪，演讲邀约不断，一年几百场，带给公司大批的顾客，再由此走入国际到海外演示日本式的经营管理，自此平步青云。
（反思国内的年青人，如果在三十岁有了像大前的成功经验，几乎会毫不考虑地离开麦肯锡，自立门户。
殊不知，如此就葬送了新知识、新视野的源泉。
针对于此大前说现在已经不是白手起家的时代，个人再努力，也打不过既有的大企业。
不过他也说大企业在信息时代也变了。
以前有General Electric/GE、General Motor/GM，但是现在就不可能有一家General Internet，这一段话颇堪思考。
）·魔鬼的十五年大前把一个人的35岁到50岁，称作是“魔鬼的十五年”，因为35岁的人大多进入公司有十年以上的年资（或工作经验），工作熟练以后，即不求知识上的上进，只会消极于公司里的政治或人际关系，自我发展停顿，他说这是人生十五年的魔鬼年代，直到退休。
相对于此，他提倡：·提升个人的价值他说要当“知识白领”，不能靠政府，不能靠企业，只有自己提升自己。
他说：——“不做知识的懒虫”，投资自己，提高自己的附加价值，培养自己不论处于什么情况下，都能存活的本领。
我们可以在上班的时间动脑筋改善自己的工作领域，然后利用下班时间充电。
——“不给自己设限”，他说公司里的“职务说明书”，事实上有碍于知识白领的培养，他给年青人的建议是“三十岁以前失败三次”。
因而提出——“不要怕犯错”，重点要有勇气重新开始，他说没有失败过的人和企业，想法一定僵硬。
他说失败才是最好的历练。
你同意他的说法吗？我同意。
我们办教育、做培训，不光只谈成功经验，去体会一下错误决策，去尝试一下失败，或许成长更快。
——“不挑工作”，他说他这一生面试过几千人，他说成功的人和不成功的人，只有一个非常清楚的差别：那就是成功的人不论什么工作都不挑，不会计较，不会去挑选工作，而是会积极地去做，他说：“只要站在顾客的立场去思考，去学习，就能成功。
”·经常写作这是我个人最佩服之处，他如何完成写作与写作计划呢？很有意思：他每年先选一个主题，范围极为多元（翻看他的著作目录，几乎无行不入，无题不谈），举凡税法、金融、经验、国家（如谈中国）、管理、个人成长都有（在此特别介绍：全球化和无国界《The Borderless World》都是大前首先提出的），他把他的写作主题和想法，写在圣诞卡、贺年卡里，告诉全球的亲朋好友，他的写作目标，给自己一些压力，然后从各个可能的途径，给自己找到第一手信息，然后合成一本书，如此持续二十年，累积了不少跨行知识。
在写作中，他是第一个预测前苏联将解体的学者。
大前研一的著作等身，共出版70余本书，跨越日、美二大市场，近年的著名之作包括（指美国版）·The Invisible Continent：Four Strategic Imperatives of the New Economic《看不见的新大陆，2001》·The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economic《无疆域的世界，1999》·The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies《民族国家的终结，1998》今天我们在这里暂时不谈大前的策略与论点，仅就他个人生活的一些点滴与大家分享。
如果您对他的管理策略有兴趣，我们可以稍后再谈。
前面说过，他在各地人脉丰沛，与各国政要均有来往，他自认自己的户籍是“世界”，他说他是一个世界公民，贯彻他的“无国界”理论。
他对日本人的批评很“不日本”，他说日本人很平均，没有高手，没有低手，包括政治人物在内（他说日本的政治人物如果太厉害，就不会被推举出来，被推举出来的，只要他不会做什么就好了。