组织管控与业务流程咨询项目建议书()

【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录项目背景建发房地产集团经过近三十年行业经营，已经从区域性公司发展成为面向全国布局的跨区域经营的大型房地产集团企业。

信息化一直以来都被做为有效工具支持着集团经营战略，在当前中国房地产行业处于向规模化、品牌化、规范运作的大趋势背景下，建发房地产集团的信息化战略已从个别业务领域提升到企业一体化信息管理的高度。

一体化管理信息系统的实施是一个复杂的、系统的过程，传统的工具软件实施方法显然无法达到预期的整体实施效果。

引入行业大型一体化系统实施成功经验，选择科学有效的实施方法已经成为决定建发房地产集团一体化管理信息系统实施成功的关键。

管理过程中的关键问题及总体解决思路当前面临的主要问题➢国家政策调控力度加大，行业日趋成熟，行业竞争加剧，作为集团多元化产业中的重要一环，建发集团房地产业务如何利用自身资源和相关的整合能力，建立制度清晰可持续发展的企业经营战略，形成核心竞争力就显得尤为重要。

➢如何有效快速构建科学合理的房地产业务开发企业的组织管控体系，业务流程管控、作业指引及标准表单体系，并使之快速实施“落地”，实现基于业务流程的集团管控模式。

➢如何有效规划建设企业一体化管理信息系统实现信息共享，消除由于信息孤岛、信息不对称带来的弊病，有效规避行业普遍存在的信息化管理与经营风险。

特别在快速复制集团管理和先进项目开发经验的成功模式方面，建设和实施信息化系统平台就更加重要。

➢如何科学地引入、实施、推进企业管理与业务各领域的信息化，使之不流于形式，更为重要的是管理模式的切换的同时，实现企业管理能力的提升。

总体解决思路针对建发房地产集团业务及管理现状以及结合当前行业发展趋势与管理经验，企业内部组织管控与流程体系的建立与梳理是解决管理过程中相关问题的根本源头，也是信息化建设实施的必要前提，高起点进行组织管控、业务规范流程咨询，充分利用行业成功经验，理清企业内部业务管控和流程体系，借助信息管理系统的实施，真正实现企业经营战略“落地”。

➢企业组织管控咨询基于企业经营战略，合理设定公司组织架构、配置职能部门、分配人力资源、建立权责体系，此项工作可借助金蝶在多个大型房地集团企业的咨询和一体化管理信息系统实施经验积累，由金蝶管理咨询顾问团队与建发房地产集团管理团队及业务骨干一起来梳理、讨论完成并实施。

➢建立业务管理流程咨询梳理项目前期拓展、项目可研、产品策划与定位、报批报建、项目成本管理、计划管理、招标采购、营销策划、销售管理、设计管理、预算与资金管理等全流程项目开发业务管理流程、作业指引及工作表单工作体系。

行业实践证明，业务管理流程咨询导入式的信息系统实施策略是最高效与实用的，金蝶在这方面具有丰富的成功实践经验，并在国内众多的房地产集团企业成功导入并获得深入应用。

实施步骤组织管控与业务流程咨询工作原则✧共同工作项目一经确立，即由建发房地产集团和金蝶分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。

✧信息互动项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。

✧法人意志该项目旨在为建发房地产集团解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于建发房地产集团的法人意志，而不是建发房地产集团内外部其他利益。

✧理论与实际相结合通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决建发房地产集团面临的具体问题，提出实效性的解决方案。

工作内容与成果输出通过对建发房地产集团的初步了解，金蝶根据多年对众多房地产企业提供管理咨询及管理信息系统整体解决方案的实践经验，初步建议如下：第一阶段：内部信息收集1.1.1.1 工作内容✧收集建发房地产集团房地产发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息。

✧收集建发房地产集团房地产组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。

✧收集并整理各主要业务流程，如施工计划与施工流程、合同管理流程、采购流程、库存管理流程、招投标管理流程、人力资源管理流程、销售管理流程、财务管理流程、物业管理流程等。

✧组织个别面谈和小型座谈会，了解建发房地产集团房地产的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。

✧建发房地产集团房地产用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。

✧收集建发房地产集团房地产主要原材料的供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。

1.1.1.2 工作方式✧二手资料收集A.公开出版物，各种官方报告、报表等。

B.行业出版物。

C.企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。

D.竞争对手半公开和公开的资料。

E.企业内部报刊。

F.企业内部网信息。

✧访谈A.全国行业主管部门B.竞争对手C.建发房地产集团房地产高中级管理人员D.建发房地产集团房地产合作方人员：如施工企业、设计咨询企业、代理企业、监理企业、其他企业等E.关键供应商F.关键用户1.1.1.3 工作成果✧原始二手资料✧访谈记录原件✧调查表原件第二阶段：内部管理诊断与建议1.1.1.4 工作内容✧组织职能诊断✧部门设置分析✧组织责权分析✧组织横向联系分析✧主要业务流程诊断（项目前期论证和策划类、报批报建类、设计管理类、工程管理类、成本管理类、营销管理类、客户服务类）1.1.1.5 工作方式内部研讨、双方共同研讨1.1.1.6 工作成果《建发房地产集团房地产组织手册》《建发房地产集团房地产责权手册》《建发房地产集团房地产标准管理流程与指引》第三阶段：方案实施辅导1.1.1.7 工作内容✧向建发房地产集团房地产各有关人员宣传贯彻组织管控与标准业务流程方案，讲解与此相适应的一系列变化，对相关业务部门进行培训；✧结合一体化管理信息系统的实施，将咨询成果按系统实施步骤分步固化到系统中；✧与建发房地产集团房地产共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；✧根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。

1.1.1.8 工作方式✧培训课✧远程指导1.1.1.9 工作成果《建发房地产集团房地产组织管控与业务流程调整建议》工作职责及协作模式工作计划建议咨询输出成果示例以下内容为金蝶业务流程咨询导入式信息系统实施模式典型案例中截取，仅作示例参考：组织管控（输出成果示例）组织设计原则XXX地产集团房地产的组织设计目标是建立稳健和高效的组织管理架构，以期达成最优组织管理绩效。

组织设计遵循了以下五个基本原则，即战略导向原则，法人治理原则，风险控制原则，管理高效原则，权责匹配原则等。

☞战略导向原则组织设计的基本出发点是为了实现企业战略，因此在进行组织设计时需要结合考虑政策环境、行业及市场定位、产品定位及核心竞争能力培育等多项因素对组织发展战略的影响。

目前XXX地产集团房地产战略定位为全国性和跨区域的专业房地产开发公司，房地产主营产品为中高档高层住宅和商业房地产项目，因此组织设计必须考虑公司业务未来发展（兼顾跨区域多项目运作模式）的特点，做适当超前设计。

☞法人治理原则XXX地产集团房地产必须在股东利益、公司法人团体利益和公司社会责任等利益主体上保持责权利等义务平衡，并进行合理的分配制度安排。

良好的公司法人治理机制不仅有助于本公司以较低的成本筹集资金，改善业绩，保持健康的运行，而且对公司实现长期稳定的发展战略具有重大意义，因此组织设计必须要完善法人治理。

☞风险控制原则房地产业是典型的资源整合型行业，整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。

因此组织设计必须要充分考虑如何进行把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险防范机制。

☞管理高效原则为保证组织管理的高效，组织设计应尽量扁平化，授权充分并减少责任重叠。

本公司的组织机构设计基本上采取三层式的简单层级设置，尽量减少管理梯度以保持信息传递的简洁顺畅。

同时对各职能部门职责范围内的事务处理，采用分权和层级授权方法（如各类方案的审核权限、采购权限、成本管理权限等下放到部门或项目公司），以尽量减少审批环节提高流程运做效率。

☞权责匹配原则组织设计要能促进管理绩效，因此在部门、岗位的职能与职责设计上尽可能的清晰和专业化，明确权责划分界限，减少多头负责，职权划分做到要有权有责，责权对等，确保目标实现。

组织职能概述1.1.1.10 组织架构图建议1.1.1.11 组织管理系统概述在矩阵制管理框架下，XXX地产集团房地产总部对房地产开发项目的业务管理存在以下两种关系。

☞项目业务强相关部门强相关部门是指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联较大，如工程管理部、成本管理部、市场发展部、营销策划部。

项目的强相关部门承担业务管理和服务的双重职能角色。

☞ 项目业务弱相关部门指该部门的主要工作与开发项目的进度质量关联相对较小，如财务管理中心、行政事务部。

项目的弱相关部门对项目业务主要以职能服务为主。

1.1.1.12 组织权责分配建议1.1.1.13 总部对本地项目公司的管控----权责分配框架市场营销 销售 行业／市场研究 投资决策 资金支持 客户管理 总部本地项目公司 总部决策阶段 设计阶施工阶销售阶段❑ 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 ❑ 可行性研究组织 ❑ 项目总体预算管理❑ 投资决策❑ 采购方式决策❑ 实施战略采购、招标采购 ❑ 工程、成本环节的❑ 营销方案决策（广告、价格、销售进度等）❑ 实施营销方案组织销售，完成销售任务 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 ❑ 计划管理（总进度控制等）❑ 项目公司人事管理❑ 财务管理 ❑ 项目策划的组织与决策❑ 方案设计及之前规划设计管理 ❑ 目标成本设定与控制 ❑❑ 施工组织 ❑ 进度/质安管理 ❑ 过程成本控制 项目策划 提出设计需求设计管理 招投标/成本/采购 施工组织 进度/质安 ❑ 参与扩初设计、施工图设计的评审过程 管理流程❑ 具体项目进度计划1.1.1.14 总部对异地项目公司的管控----权责分配框架总部部门职能与岗位设置建议总部各职能部门对应的部门架构，并梳理了对应的部门职能及部门内岗位编制，以下以成本管理部举例说明： 市场营销 销售 行业／市场研究 投资决策 资金支持 客户管理 异地项目公司 总部决策阶段 设计阶施工阶销售阶段 ❑ 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 ❑ 可行性研究组织 ❑ 项目总体预算管理❑ 投资决策❑ 投资决策❑ 采购方式决策 ❑ 实施战略采购、招标采购 ❑ 工程、成本环节的❑ 营销方案决策（广告、价格、销售进度等）❑ 公司品牌推广方案决策❑ 总部层面的客户服务 计划与财务管理 人力资源管理后勤服务 ❑ 计划管理（总进度控制等） ❑ 项目公司人事管理❑ 财务管理 ❑ 项目策划的组织与决策❑ 方案设计及之前规划设计管理 ❑ 目标成本设定与控制 ❑ ❑ 施工组织❑ 授权范围内部分材料的直接采购 ❑ 进度/质安管理❑ 过程成本控制 项目策划 提出设计需求设计管理 招投标/成本/采购 施工组织 进度/质安 ❑ 参与策划、定位／设计 ❑ 施工图设计管理 ❑ 一般变更❑ 实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作） ❑ 项目销售客户服务❑ 具体项目进度计划 ❑ 项目公司内部人员招聘、薪资核算 ❑ 预算内财务收支管理 管理流程1.1.1.15 成本管理部1.1.1.16 部门架构1.1.1.17 部门编制本部门设置10个岗位，相应岗位及编制可根据业务量大小核定后做适当增减。