项目管理实施培训讲义

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项目管理讲义二

专业实时互动（二）建筑安装工程的动态结算（IZ202042）★★（P.90） 1.按实际价格计算法（P.90）承包人可凭发票按实报销，造价部门要定期公布最高结算现价。

2.按主材计算差价（P.91）招标文件列出调整价差的主要材料及基期价格，竣工结算时按当时当地造价管理机构公布的价格与基期价比较计算差价。

3.竣工调价系数法4.调值公式法（动态结算公式法）（1）调价公式123()o o n o o o o A B C D P P a a a a a A B C D =++++ （P .91）（2）需要明确的问题（P.91）①双方商定需要调价的因素（对工程款影响大的因素如钢材、水泥……）②物价波动到何种程度才能调价（一般±10%左右）③价格指数的地点与时点——地点为工程所在地；时点有两个，一是基准日的市场价格（基础价格；另一是特定的付款证书有关日期的最后一天的49天前的时点价格。

（3）算例（P.92）（三）FIDIC 合同条件下工程费用的结算（IZ202043）★（P.94）1.支付范围和条件（1）范围：包括工程量清单的费用和清单外费用（合同条件内有规定的）两部分。

（2）支付条件：①质量合格；②符合合同条件的要求和规定；③变更项目要有工程师的变更通知；④支付金额应大于期中支付的最低限额；⑤承包人的工作工程师满意。

即使承包人申请支付项目达到上述条件，但其他工作未使工程师满意，工程师可通过其中支付证书对其签发的支付证书进行修正或变更，也有权在支付证书中删去或减少该工作的价值（P.95）2.工程支付的项目（P.96）（1）工程量清单项目分为三种：①一般项目；②暂列金额（备用金）；③计日工作。

（2）清单以外项目（P.96）①动员预付款②材料设备预付款，指运到工地尚未使用的材料设备预付款，由业主支付无息预付款，通常按发票的80%支付，以后按合同中规定从承包人应得的工程款中分批扣还，一般要求在合同规定完工日前三个月扣清，或材料设备用完即扣清。

EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档

启动过程组
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾（38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装）试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)

工程项目组织与管理讲义(第四章)

工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。

2.掌握范围定义的方法。

第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。

二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。

范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。

（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。

2.项目的约束条件。

3.项目其他阶段的成果。

4.历史资料。

5.各种假设。

（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。

从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。

对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。

对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。

工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。

（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。

②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。

建设工程施工管理讲义

第一章施工管理1.项目管理的核心是项目的目标控制。

2.业主方的项目管理是管理的核心。

3.施工总承包方和分包方的项目管理都是属于施工方的项目管理。

建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等。

4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制和施工的组织等。

因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担相对工程管理的总的责任。

5.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

6.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

7.项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别（表2Z101022-1）8.在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

9.提出问题—筹划—决策—执行—检查10.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

11.施工组织设计编制可分为：施工组织设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计12.单位工程施工组织设计内容：工程概况及施工特点分析，施工方案的选择，单位工程施工准备工作计划，单位工程施工进度计划，各项资源需求量计划，单位工程施工总平面图设计，技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施，主要技术经济指标。

13.施工组织总设计的编制程序不能逆转：①拟定施工方案后才可编制施工总进度计划②编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划14.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

15.项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施16.施工成本的计划值和实际值的比较包括（图2Z101042）17.项目经理职责和权限（P33）18.常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移和其组合等策略。

工程总承包项目管理培训讲义2

5.项目管理承包（PMC）
指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
4.项目管理服务（PM）
指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
工程总承包名词解释
1.设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包 2.设计-施工总承包（D-B） 3.采购-施工总承包(P-C)、设计-采购总承包（E-P） 4.项目管理服务（PM） 5.项目管理承包（PMC）
1.设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包
指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务责任的延伸，最终向业主提交一满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2.设计-，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
3.采购-施工总承包(P-C)、设计-采购总承（E-P）
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包(P-C)等方式。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。

2020一建管理面授讲义

2020一建《项目管理》面授讲义业主方施工总承包专业分包劳务分包　业主方施工单位1施工单位2施工单位3施工总承包管理　业主方工程总承包设计施工采购DBEPC施工总包模式施工总包管理模式工程总包模式p 参与各方项目管理的目标和任务：★（必考）ü目标：首先都是“三大目标”，费用、进度、质量。

费用目标看对谁而言，有施工任务的多了一个“安全管理目标”ü业主方的进度目标是指项目动用（交付使用）的时间目标。

ü涉及阶段：首先都是“实施阶段”。

设计方主要在设计阶段，施工方和供货方主要在施工阶段。

项目管理类型利益目标任务涉及的阶段业主方供货方施工方费用目标业主投资“三控三管一协调”安全管理最重要实施阶段设计方整体+自身投资+成本实施阶段供货方整体+自身成本实施阶段施工方整体+自身成本实施阶段项目总承包方整体+自身投资+成本实施阶段【例题】业主方项目管理工作涉及（）的全过程。

A．决策阶段B．使用阶段C．全寿命周期D．实施阶段【答案】C零分三、组织论和组织工具（4~6分）（4张图、3个组织结构模式、3个流程组织、2张表）l承发包模式特点的比较:模式费用控制进度控制质量控制合同管理组织协调总包总包管理p赢得值（挣值）法：【例】甲、乙双方就某项混凝土浇筑工程订立了合同，合同约定：浇筑混凝土1000m³ 浇筑单价为15元/m³实际完成：浇筑混凝土1200m³ 实际单价为13元/m³1．BC WP（已完工作预算费用）=2．BC WS（计划工作预算费用）=3．AC WP（已完工作实际费用）=1．费用偏差CV=2．进度偏差SV =3．费用绩效指数（CPI）=4．进度绩效指数（SPI）=p赢得值（挣值）法：【例】甲、乙双方就某项混凝土浇筑工程订立了合同，合同约定：浇筑混凝土1000m³ 浇筑单价为15元/m³实际完成：浇筑混凝土1200m³ 实际单价为13元/m³1．BC WP（已完工作预算费用）= 1200*15=①2．BC WS（计划工作预算费用）= 1000*15=②3．AC WP（已完工作实际费用）= 1200*13=③1．费用偏差CV=已完工作预算费用－2．进度偏差SV =已完工作预算费用－3．费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用÷4．进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用÷p赢得值（挣值）法：【例】甲、乙双方就某项混凝土浇筑工程订立了合同，合同约定：浇筑混凝土1000m³ 浇筑单价为15元/m³实际完成：浇筑混凝土1200m³ 实际单价为13元/m³1．BC WP（已完工作预算费用）= 1200*15=①2．BC WS（计划工作预算费用）= 1000*15=②3．AC WP（已完工作实际费用）= 1200*13=③1．费用偏差CV=已完工作*预算单价－2．进度偏差SV =已完工作*预算单价－3．费用绩效指数（CPI）=已完工作*预算单价÷4．进度绩效指数（SPI）=已完工作*预算单价÷p赢得值（挣值）法：【例】甲、乙双方就某项混凝土浇筑工程订立了合同，合同约定：浇筑混凝土1000m³ 浇筑单价为15元/m³实际完成：浇筑混凝土1200m³ 实际单价为13元/m³1．BC WP（已完工作预算费用）=1200*15=①2．BC WS（计划工作预算费用）=1000*15=②3．AC WP（已完工作实际费用）= 1200*13=③1．费用偏差CV=已完工作*预算单价－已完工作*实际单价2．进度偏差SV =已完工作*预算单价－计划工作*预算单价3．费用绩效指数（CPI）=已完工作*预算单价÷已完工作*实际单价4．进度绩效指数（SPI）=已完工作*预算单价÷计划工作*预算单价2.关于赢得值及相关评价指标的说法，正确的有 ( )。

cA二级建造师施工项目管理讲义(进度、质量、安全)74页PPT

网络图计划
6
苏州建筑职工大学
2Z103010 进度控制的含义、目的和任务（ P109 ）
一、含义：在确保进度目标的前提下，在项目进展过程中不断调整进度计划的过程（动态控制）。论证目标编制计划纠偏调整
二、目的：确保进度目标的实现。三、任务：业主方、设计方、施工方、
供货方业主方：设计准备阶段设计阶段施工
8
苏州建筑职工大学
2Z103012 进度控制的含义、目的和任务（习题精讲）
1、进度目标分析和论证的目的是（）。
A、落实进度控制的措施 B、分析进度目标是否合理
C、决定进度计划的不同功能 D、确定变更计划系统内部关系
2施工总进度计划、单位工程施工进度计划并控制其执行
迟天数超过自由时差时，将影响（）。 A、紧后工作的最迟完成时间 B、平行工作的最早开始时间 C、紧后工作的最迟完成时间 D、紧后工作的最早开始时间 5、某工程计划中A工作的持续时间为5天，总时差为8天，自由
时差为4天。如果A工作际进度拖延13天，则会影响工程计划工期（）天。 A、13 B、8 C、9 D、5
cA二级建造师施工项目管理讲义(进度、质量、安全)
1、纪律是管理关系的形式。——阿法纳西耶夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响，而是让儿童练习良好道德行为，克服懒惰、轻率、不守纪律、颓废等不良行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸美纽斯
1、《建设工程施工管理》：单选题70题（70分），多选题25题（50分），满分120分。
2、《建设工程法规及相关知识》：单选题60题（60分），多选题20题（40 分），满分100分。

工程总承包项目管理培训讲义1

项目经理负责综合管理
设计经理负责设计管理
采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理
讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。
什么是EPC工程总承包（续）
——关于工程总承包和施工总承包（1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。（2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成。（3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。
项启动目过程策划管过程实施理过程过程项目管理内容项目综合管理项目范围管理项目进度管理
控制过程
收尾过程项目质量管理项目人力管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理
项目成本管理
项目初始阶段的工作程序
研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议
确定项目工作分解结构建立项目记帐编码
编制项目计划
确定项目组织机构和项目组成员
召开项目开工会议发表项目设计数据开展工艺设计发表项目协调程序发表初步项目总进度表编制初期控制估算
设计计划
采购计划
施工计划
开车计划
质量计划
2.4
2.5 2.6
采购管理
施工管理开车管理
2.10 项目控制
2.11 项目收尾
2.15 项目成本管理
2.16 项目质量管理
2.17 项目人力资源管理 2.18 2.19 项目信息沟通管理项目风险管理
2.20 项目合同管理

项目管理培训讲义

职能经理
职员
职员
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
均衡矩阵组织形式
2.5 项目的组织-2
项目协调
表示参与项目活动的人员
总经理
职能经理
职能经理
项目经理的经理
职员
职员
职员
职员
职员
项目经理
职员
项目经理
项目经理
职员
职能经理
职员
职员
职员
强化矩阵组织形式
总经理
职能经理
职能经理
项目经理的经理
职员
职员
职员
职员
项目经理
核心技术人员：孙悟空特点：顽劣不羁、拥有高端技术。救之于五指山下、许诺美好愿景、戴上个紧箍约束。
项目团队建设
人员培训：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；绩效管理：随时对表现好的成员给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，以激励各位成员继续努力；沟通管理：坚持四人同行、集中办公，非常有利于团队的沟通交流。
甲: 先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙: 洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙: 洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好?为什么?
职员
项目经理
项目经理
职能经理
职员
职员
职员
2.5 项目的组织-2
项目A协调
表示参与项目活动的人员
总经理
职能经理
职能经理
项目经理的经理

项目经理培训实用型讲义PowerPoint演示文稿

敬业忠诚谨慎正气责任心
23
敬业
不能把工作当工作，而应该把工作当成事业经营项目的任何事情都有你身影的存在，挥也回不去言传不如身教，你将是第一个来，也是最后一个走攻关克难啃骨头是工作职责办法总比困难多，没有不能，只有我行
24
忠诚
一旦选择，就无怨无悔，金刚不可磨其志企业不是旅馆受人之托，忠人之事（企业、业主、同事）时时处处心存感恩坚守本分，不可妄念（例：大学生、车管员的故事）
有型、有范、有味。
阳光心态，乐观向上。
可远观，亦可近看。可浅谈，亦可深交。
变不可能为可能。
1
2
游戏：
桌子上有10颗棋子，横向4颗，纵向7颗。现在可移动两颗棋子，使纵、横两列都有6颗棋子，你能做到吗？
8 9 3 10 4 5
6
7 41
项目经理的沟通
n 什么是沟通？人与人（组织与组织）之间思想、观念、感情的传递和反馈过程，其目的是求得思想、观念达成一致，促使感情顺畅。
48
谢谢大家！
n 单位： n 地址： n 电话： n 联系人：
欢迎大家莅临指导！
49
满意服务不能自以为是，自作多情
服务不能强加
服务需要尊重客户意见
服务需要走心
8
从马斯洛需求看物业需求
马斯洛：生理、安全、社交、尊重、自我实现物业：物质、安全、文化（举例龙湖、金科）
9
客服基础知识之物业费
人员费用（工资、保险、福利）共用部位共用设施设备日常管理、运行、维护费清洁、绿化费公共秩序维护费办公费（管理费分摊）固定资产折旧费公众责任险经业主同意的其他费用税金
有项目整体运作的定位、想法、措施、考核熟悉项目的所有情况不纸上谈兵，不当“办公室主任” 狠抓基础工作（客服、工程、秩序、清洁、绿化）善于总结和提高

一级建造师项目管理讲义

一级建造师项目管理讲义2013年一级建造师建设工程项目管理讲义作者：龙炎飞2014年一级建造师建设工程项目管理讲义1Z201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。

1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。

注：没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。

业主方的项目管理类型：①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理1Z201011 建设工程项目管理的任务建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

建设工程管理包括：①决策阶段的管理（开发管理）；②实施阶段的管理（项目管理）；③使用阶段的管理（设施管理）。

建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标：①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。

业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

信息系统项目管理师培训讲义全解共41页

一．显性知识是能够被人类以一定符码系统（最典型的是语言，也包括数学公式、各类图表、盲文、手势语、旗语等诸种符号形式）加以完整表述的知识。隐性知识和显性知识相对，是指那种我们知道但难以言述的知识。
一．三、业务流程管理和重组
一．3、BPR的主要程序
一．业务流程重组，也称企业流程再造。
一．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。一．设计新的流程改进方案，并进行评估。一．制定与流程改进方案相配套的组织结构。
一．组织实施与持续改进。
一．三、业务流程管理和重组
一．4、流程的分析和设计方法
一．成熟度等级1：初始级二．成熟度等级2：可重复级三．成熟度等级3：已定义级四．成熟度等级4：已管理级五．成熟度等级5：优化级
一．一、大型项目管理
一．3、组织内部项目的共同特性：
一．最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润二．共同享有组织资源三．共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目能力。
一．一、大型项目管理
一．1、大型项目管理概述
一．组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统管理体系，它可以帮助企业实现战略目标。
一．它的内容包括：（1）项目组合管理
一．（2）建立组织级的项目管理能力
一．一、大型项目管理
一．2、大型项目管理支撑工具
一． CMM：CMM是指能力成熟度模型，它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
一．二、战略管理
一．5、战略组织类型
一．分析型战略组织
一．二、战略管理
一．5、战略组织类型
一．反应型战略组织
一．反应型组织是一种消极无效的组织形态。

《项目管理讲义》

.
1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）
③ 组织结构（organizational structure）。“结构”意味着组织。为使在一个组织中工作的人们能实现效率最大化，他们被分成不同的群体。组织结构包括3 个关键组成部分： a)组织结构指定了正式汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制范围。 b)组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。 c)组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合。
诚而不是对整个组织的忠诚
3. 维持知识资产的供给比较困难
4. 项目团队成员为其在项目完成后的去向担心
32
1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）.
⑧ 矩阵型组织
33
1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）.
⑧ 矩阵型组织（续）
34
1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）.
⑧ 矩阵型组织（续）
2021/6/18
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1
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第一部分项目管理框架
2.3项目群管理
2.4项目管理办公室
1.1什么是项目管理 1.2什么是项目
第三部分项目管理9要素
1.3项目的特征
1.4为什么项目很重要
1. 整体项目管理
1.5项目生命周期及其影响
2. 项目范围管理
1.6组织的环境：战略、结构和文化
3. 项目时间管理
令人•满“意足够好就行-地”理因素
•最大可能危害
最小化
象征•••性市消销的场费售目份者量标额满：意度
组织利益：
•••维维国持持家/企福创业利造就业
使命性目标
•最高质量 •创造机会
适应公司远景和战略真实的/陈述的目标

项目管理讲义(第1章--第11章)

新药申请
注册后活动
代谢作用毒性研究
专利处理过程
发现筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程规划各过程
42个过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动组织与准备项目成本和资源投入水平项目管理的输出项目章程项目管理计划时间验收的可交付成果存档的项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势：项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目从不同层面分
四、项目的分类（续）

工程项目管理讲义

工程项目管理讲义工程项目管理讲义提要：美国项目管理专家约翰·宾认为：“项目是在一定的时间内,在预算规定范围内,需要达到预定质量水平的一项一次性任务自工程项目管理讲议第一讲工程项目管理总论第一节工程项目的含义及分类一、项目的界定什么是项目,目前还没有统一的认识标准,比较有代表性的观点如下：1.美国项目管理协会在其《PBk》中称“项目是可以按明确的起点和目标进行监控的任务”。

2.美国较权威的项目管理专着《PSAPSc》界定为：“项目可以视为具有下列特征的系列活动和任务：有明确的目标；有确定的起点和终点；有资金限定；需要资源”。

3.《管理百科全书》中称：“项目是一个用于达到某一目标的组织单元,这个目标是遵守预算限额,依照预定的性能规定,准时成功地完成一件开发性的产品或劳务”。

4.世界银行对项目的界定为：“是一次性的投资方案或规划方案；是一种规范化、系统化的管理方法；是有明确的目标、起点和终点；是实现目标的手段，应服从于主体的管理目的”。

5.美国项目管理专家约翰·宾认为：“项目是在一定的时间内,在预算规定范围内,需要达到预定质量水平的一项一次性任务”。

以上对项目概念的界定,虽然提法有区别和用词方面不同,但本质内容基本相同。

通过互相比较有助于我们对项目的概念和特征有一个客观全面的认识。

项目是指在一定的约束条件下,具有完整的组织结构,为实现特定的明确目标而进行的一次性社会经济活动。

具有下列特点的一次性任务应作为项目来组织管理：1.为了明确的目的。

2.需要投入较多的资金、劳动力、材料设备等资源。

3.项目成果的价值相对较大。

4.项目涉及面广,内容复杂或具有开发创造性。

5.有特定的约束条件。

6.是一项系统工程。

由此可见,许多相对简单、不甚重要的一次性事务未必需要作为一个项目来管理。

二、项目的特征1.项目的单件性2.项目目标的明确性3.项目的约束性4.项目的系统性5.项目的相对独立性三、工程项目的含义和分类1.工程项目按管理主体和内容不同分类；2.工程项目按其统计含义及管理层次不同分类；3.工程项目按其专业不同分类；4.按照工程项目的建设性质不同分类；5.按照工程项目的用途不同分类；6.按照工程项目建设过程的不同分类；7.按照工程项目的投资规模不同分类；8.按照项目投资渠道不同分类；四、工程项目的特征工程建设项目具有以下基本特征：1.建设项目属于一个总体设计或初步设计范围内,由一个或若干互相有内在联系的单项工程所组成的,建设中实行统一核算、统一管理的项目。