21世纪的管理挑战PPT
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学校管理讲座ppt课件
积极、乐观（理性的、逻辑的）
青色帽子
蓝色帽子
创新、变化
控制者、组织者（概括、总结）
学校发展的第二曲线
学校不能进入“第二曲线”的原因：
没有进行向第二曲线发展的思考（“好”学 校） ， 校长的更换，发展第二曲线的指导思想（思路） 不对， 体制性原因。
成功管理－－内涵
旨在帮助每一位教师在教育工作中取得成 功，从而促进每一位学生获得诸方面成功 的现代学校管理模式。 成功管理是针对全体教师而实施的一 种管理； 成功管理是帮助全体教师在教育工作 中获取成功为价值取向的管理过程和活动； 成功管理是通过帮助教师的成功而促进 全体学生获取诸方面成功的管理模式和类 型。
象作为一个动态的系统，以整体优化的观点协调 各基本要素（包括：人、财、物、信息和任务五 项）间的关系，使之向共同的管理目标逼近.
四个话题： 21世纪学校管理新视野 校本管理 学校教学全面质量管理 学校特色发展
21世纪学校管理新视野
现代管理的挑战 学习型学校 学校发展的第二曲线
学习型学校－－构建2 建设这样一所学校： 明确一个共同的愿景－－学校所有员工共同愿望的 景象 形成扁平化的学校结构 －－权力重心下移 建设弹性的管理制度－－学校应该具有社会适应力 形成团队学习制度 －－形成学校整体意义上的核 心能力。 构建纵横交错的沟通机制 －－学习型学校则注重 形成纵横交错的沟通与合作机制 ，建立互信和感 情，形成凝聚力，共同解决问题。 提倡自主管理－－是使学校成员实现学习和工作密 切结合的方法
学习型学校 特点： 重视学生的学习活动；
教师应该不断学习； 鼓励教师和其他同事合作或相互学
习； 学校是学习系统的组织； 学校领导者是学习的领导者。
青色帽子
蓝色帽子
创新、变化
控制者、组织者（概括、总结）
学校发展的第二曲线
学校不能进入“第二曲线”的原因：
没有进行向第二曲线发展的思考（“好”学 校） ， 校长的更换，发展第二曲线的指导思想（思路） 不对， 体制性原因。
成功管理－－内涵
旨在帮助每一位教师在教育工作中取得成 功，从而促进每一位学生获得诸方面成功 的现代学校管理模式。 成功管理是针对全体教师而实施的一 种管理； 成功管理是帮助全体教师在教育工作 中获取成功为价值取向的管理过程和活动； 成功管理是通过帮助教师的成功而促进 全体学生获取诸方面成功的管理模式和类 型。
象作为一个动态的系统，以整体优化的观点协调 各基本要素（包括：人、财、物、信息和任务五 项）间的关系，使之向共同的管理目标逼近.
四个话题： 21世纪学校管理新视野 校本管理 学校教学全面质量管理 学校特色发展
21世纪学校管理新视野
现代管理的挑战 学习型学校 学校发展的第二曲线
学习型学校－－构建2 建设这样一所学校： 明确一个共同的愿景－－学校所有员工共同愿望的 景象 形成扁平化的学校结构 －－权力重心下移 建设弹性的管理制度－－学校应该具有社会适应力 形成团队学习制度 －－形成学校整体意义上的核 心能力。 构建纵横交错的沟通机制 －－学习型学校则注重 形成纵横交错的沟通与合作机制 ，建立互信和感 情，形成凝聚力，共同解决问题。 提倡自主管理－－是使学校成员实现学习和工作密 切结合的方法
学习型学校 特点： 重视学生的学习活动；
教师应该不断学习； 鼓励教师和其他同事合作或相互学
习； 学校是学习系统的组织； 学校领导者是学习的领导者。
企业战略管理
型的具有规模类壁垒的产业
牙膏 汽车 PC机 钢铁 规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用
这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响
(2) 差别化效应
指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位
原配件 供应与 管理 产品 制造 产品 分销 企划 促销 售后 服务 顾客 价值
基础性任务的结构取决于两类因素： 1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1.2 企业的主导技术与工艺
2．《竞争战略》 3.《竞争优势》 竞争战略》 3.《竞争优势》
4.魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例， 魏江 企业战略管理：理念、方法和案例， 浙江大学出版社， 浙江大学出版社，2003年9月。 年 月 5.项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 项保华 2003年6月 年 月 6. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill. 7.Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. 8.Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅 金占明， 公司战略教程，华夏出版社。 译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。
企业战略管理
STRATEGIC MANAGMENT
牙膏 汽车 PC机 钢铁 规模类壁垒的基本决定因素 ? 是该产业中企业运行的平均不变费用
这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响
(2) 差别化效应
指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位. 指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位
原配件 供应与 管理 产品 制造 产品 分销 企划 促销 售后 服务 顾客 价值
基础性任务的结构取决于两类因素： 1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1.2 企业的主导技术与工艺
2．《竞争战略》 3.《竞争优势》 竞争战略》 3.《竞争优势》
4.魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例， 魏江 企业战略管理：理念、方法和案例， 浙江大学出版社， 浙江大学出版社，2003年9月。 年 月 5.项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 项保华 2003年6月 年 月 6. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill. 7.Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. 8.Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅 金占明， 公司战略教程，华夏出版社。 译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。
企业战略管理
STRATEGIC MANAGMENT
彼得德鲁克卓有成效的管理者经典精要
• 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就 是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义 的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
2021/3/11
6
德鲁克：管理者的定义
• 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不 够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽 责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
2021/3/11
11
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己 存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不 能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层 未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
叧有企业才有经济绩效这项特殊仸务这虽然丌是社会赋予企业的唯一仸务但它是优先的仸务因为所有的其他社会仸务如教育卫生国防以及知识的更新均依赖二经济资源的剩余而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄
现代管理学之父 ——德鲁克
1954年，德鲁克提出了一个具有划 时代意义的概念——目标管理（ Management By Objectives，简称 为MBO)，它是德鲁克所发明的最 重要、最有影响的概念，并已成为 当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得 一位经理人能控制自己的成就。自 我控制意味着更强的激励：一种要 做得最好而不是敷衍了事的愿望。 它意味着更高的成就目标和更广阔 的眼界。目标管理的主要贡献之一 就是它使得我们能用自我控制的管 理来代替由别人统治的管理。
2021/3/11
6
德鲁克：管理者的定义
• 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不 够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽 责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
2021/3/11
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任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己 存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不 能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层 未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
叧有企业才有经济绩效这项特殊仸务这虽然丌是社会赋予企业的唯一仸务但它是优先的仸务因为所有的其他社会仸务如教育卫生国防以及知识的更新均依赖二经济资源的剩余而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄
现代管理学之父 ——德鲁克
1954年，德鲁克提出了一个具有划 时代意义的概念——目标管理（ Management By Objectives，简称 为MBO)，它是德鲁克所发明的最 重要、最有影响的概念，并已成为 当代管理学的重要组成部分。 目标管理的最大优点也许是它使得 一位经理人能控制自己的成就。自 我控制意味着更强的激励：一种要 做得最好而不是敷衍了事的愿望。 它意味着更高的成就目标和更广阔 的眼界。目标管理的主要贡献之一 就是它使得我们能用自我控制的管 理来代替由别人统治的管理。
木桶理论ppt课件
19
(2)建立让团队成员施展才华的支持性系统。 企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队 成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不 一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去 攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要 做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、 智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支 持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保 质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及 高层领导指导市场、点拨思路的支持。
这时候就要当机 立断，赶紧造一 个新的木桶，这 里称之为企业再
造工程。
11
“歪”论五：可以让木桶快速地转起来。
这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶 心产生向心力，而不会溢出。这给我们的 启示是，企业在发展的过程中，可以快速 的发展而带动相对不足地方的进步，在成 长中学习成长。
“歪论”六：想多盛水可以将木桶的底部做大 一点.
16
(4)建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战 与互相支持.
• 团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为 团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。
• 抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有 抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会 是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引 导，那么波涛就会变成洪水猛兽！“抱怨是魔鬼 ，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方 面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。
1
2
一 木桶理论概述
1 概念 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中
最低的那块木板，故又称短板效应。 2 提出者
“现代管理学之父”管理学家彼得·德鲁克 (1909—2005）。代表作《卓有成效的管理者》 、《管理：任务、责任、实践》、《巨变时代的 管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管
(2)建立让团队成员施展才华的支持性系统。 企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队 成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不 一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去 攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要 做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、 智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支 持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保 质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及 高层领导指导市场、点拨思路的支持。
这时候就要当机 立断，赶紧造一 个新的木桶，这 里称之为企业再
造工程。
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“歪”论五：可以让木桶快速地转起来。
这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶 心产生向心力，而不会溢出。这给我们的 启示是，企业在发展的过程中，可以快速 的发展而带动相对不足地方的进步，在成 长中学习成长。
“歪论”六：想多盛水可以将木桶的底部做大 一点.
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(4)建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战 与互相支持.
• 团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为 团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。
• 抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有 抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会 是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引 导，那么波涛就会变成洪水猛兽！“抱怨是魔鬼 ，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方 面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。
1
2
一 木桶理论概述
1 概念 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中
最低的那块木板，故又称短板效应。 2 提出者
“现代管理学之父”管理学家彼得·德鲁克 (1909—2005）。代表作《卓有成效的管理者》 、《管理：任务、责任、实践》、《巨变时代的 管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管
各国人力资源管理的方式及21世纪人力资源管理面临的挑战
传统人事管理与现代人力资源开发 与管理的区别
• 人力资源管理与人事管理产生的时代背景不同 • 人力资源管理与人事管理对人的认识是不同的 • 人力资源管理与人事管理的基本职能有所不同. --人事管理: 比较传统保守,被动; 行政性业务(招聘,薪资, 档案管理等), 没有职业规划. ----现代人力资源开发与管理: 积极主动的, 具有策略性, 前瞻性; 参与指定策略, 进行人力资源规划, 塑造企业环境 等.
1、美国的人力资源开发机制
• 科研开发人才逾百万 • 科研经费占GDP3% 高度重视科技人才培养 • 科技成果占世界37% • 专利申请数世界领先
• 修订了移民法, 对高 层人才实行“绿卡制” 和入籍优惠, 大量吸收 外来人才。
长期奉行人才吸引战略
1）本土才培养与开发 （人才战略主体方面）
•重视发展教育
签订了800多个科技合作协议，美是这些合作项目的最大受益者) 直接到他国办企业、设立研究机构，争夺所在国人才资源。
3、 平 等 竞 争 和 充 分 激 励 的 用 人 机 制
高度完善的社会保险体系和充分自由的择业政策. 完善的人才市场体系和优胜劣汰的竞争机制。 因人制宜，量才使用的有效用人机制，高度重视 人才的创新精神与工作热情。 公正,及时的晋升机制和以能力、效果为主体的 绩效考核体系。 大量的培训投入和经常广泛的培训机会。 灵活机动的管理模式和人性化的管理理念。
20世纪80年代至今。人事管理演变为人力资源管理，企业 人事管理工作开始持续不断地从普通的管理操作角色，向 企业发展的“规划者”和“变革发起者”转变。这时期的 管理理念和实践的重大问题包括：如何用制度管理取代人 为的依靠诚信和正直来用人行事；如何把人力资源与企业 战略整合；如何把人才资源作为企业战略性投资和优势源 来开发和管理。
第十五章-创新原理——管理学(马工程).ppt
第一节 组织管理的创新职能
第一节 组织管理的创新职能
一 、管理创新的内涵
创新从广义上来讲是指产生新的思想和行为的活动。
包产；新一种熊出生过新括品引市种彼，产的“的五或入场新特管组关新组种者一；的在理合于组织基某种获供《创过生合形本产新得应经新程产”式形品的原来济就，要引。发 是 即 素 入式的生材源展建把和生：一产料；理立一生产引种方或建德存方新论一种产体入新式半立鲁物式是种从条系》一的；成任克质都新新未件。中种特开品何认财可思的有的提新性辟的一为富以想，、称的任创为运何造创行改潜新，变力；是现的创付 诸行动的一切新的想法。
2、组织创新： 实现组织战略创新，必须对旧的组织管理进行创新，形成一整套新的组 织管理方式。
第二节 管理创新的类型与基本内容
3、领导创新： 领导创新是领导工作的创新和对创新工作有效领导内容的总和。有关 领导创新研究目前围绕三个方面展开：
培养和挖掘领导者的 创新素质
领 导 用市场的机制代替直 创 接的命令来管理组织 新
行业革 命者
“要不就将未来拱手
让给那些具有革命精 神 “的战略挑就战是者革，命要，不其就 对 他自的己一的切公都司只战不略过的是 方战式术来。一”场革命”。
第二节 管理创新的类型与基本内容
二、不同职能领域的管理创新
1、战略创新： 企业战略创新同时包括实现战略革命的管理手段的变革。伴随着目标变 化，企业管理常常需要开辟新的市场，发现新的顾客需要，引入新的产 品、新的技术和新的商业模式。
第二节 管理创新的类型与基本内容
人们对于管理创新的研究处于不断演进之中，从不同角度可以对管理创 新进行不同考察，从而形成对管理创新的多方面认知。其中最具有影响力的 是如下三个面向：
第二节 管理创新的类型与基本内容
人力资源管理(南京大学商学院院长赵曙明教授课件)
企业与管理的变化
信息、知识、才智和持续发展战略； 时间的竞争成为竞争的主体； 增长战略将取代成本减少战略； 许多公司的内部组织将变成虚拟结构； 财务和会计功能将再造； 未来公司的培训活动将大大增强； 关心和回馈员工成为公司管理活动的重 中之重； 公司的领导方式和领导风格将发生变化；
新经济出现的词汇
E化系列
E-service 电子化服务 E-business, E-commerce 电子商务 E-trade 电子贸易 E-channel 电子通道 E-community 电子社区 E-marketing 电子市场 E-banking 电子银行 E-ticketing 电子票 E-learning 电子学习 E-city 电子化城 E-world, E-globe 电子全球
For Owe Ultimate Source of Business Development 企业发展源泉的变化
Monetary/Capital 货币资本 Intellectual Capital 智力资本
Changes in Development Strategy 企业发展战略的变化
企业主管 CEO（Chief Executive Officer) 首席执行官 COO (Chief Operating Officer)首席运营官 CFO (Chief Finance Officer) 首席财务官 CBO (Chief Business Officer) 首席商务官 CTO (Chief Technology Officer) 首席技术官 CIO (Chief Information Officer) 首席信息官 CCO (Chief Communication Officer) 首席沟 通官
Changes in Business Existing Fundamentals 企业生存基础的变化
彼得德鲁克管理学精髓
制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定 目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围 内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定 目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过 提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通 过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理者五项基本作业
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。
彼得德鲁克管理学精髓
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
现代管理学大师中的大师——德鲁克
•1954年，德鲁克首 次提出“管理学”概 念被西方学界尊为“ 大师中的大师”！
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现代管理学之父德鲁克去世
美国当地时间2005年11月11日上 午，95岁高龄的现代管理学教父彼 得·德鲁克“因自然原因”在洛杉 矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克 最终没能等来自己96岁的生日，却 在人们不经意间撒手人寰。
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁·格鲁夫
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理者五项基本作业
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些 目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把 这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实 现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之 间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达 到的目标同现有条件之间进行平衡。
彼得德鲁克管理学精髓
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
现代管理学大师中的大师——德鲁克
•1954年，德鲁克首 次提出“管理学”概 念被西方学界尊为“ 大师中的大师”！
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现代管理学之父德鲁克去世
美国当地时间2005年11月11日上 午，95岁高龄的现代管理学教父彼 得·德鲁克“因自然原因”在洛杉 矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克 最终没能等来自己96岁的生日，却 在人们不经意间撒手人寰。
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁·格鲁夫
管理大师-德鲁克PPT课件
编辑版pppt
10
❖ 作为第一个提出“管理学”概念的人，当今
世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代 的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻 底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本 工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个 东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率 先对“知识经济”进行了阐释。
编辑版pppt
20
培养经理人的重要性
❖ 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的 资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充
的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的
时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用 费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不 断增加；培养一位经理人所需的投资也必将
不断增加。与此同时，企业对其经理人的要 求也将不断提高。
❖ 为了能将德鲁克大师的管理思想进行传播，其 弟子詹文明通过极视传播成立了杜老师工作室，把 德鲁克的思想用漫画的方式进行传播，使大家易用 读，易懂。
编辑版pppt
15
主要贡献
陈鑫，田海燕
❖ 作为第一个提出“管理学”概念的人，当今 世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代 的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻 底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本 工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个 东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代,率先 对“知识经济”进行了阐释。
如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是
彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼
得·德鲁克的评价
编辑版pppt
14
❖ 2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家 中逝世，享年95岁。
❖ 注：德鲁克亲传的中国弟子詹文明先生，将德 鲁克又译名为杜拉克，更加符合了华人的习惯。
管理新思维(二)
团队精神
韦伯的理想行政组织体系理论
理想行政组织体系理论的主要内容
提出了行政组织机构的概念 阐述了权力论 提出了理想的行政组织体系
EXHIBIT 2.4: WEBER’S IDEAL BUREAUCRACY
© Prentice Hall, 2002
2-22
行为科学理论
梅奥及霍桑实验
21世纪与20世纪的不同
谁是我们真正的竞争对手？ 谁是我们真正的顾客？ 为提高竞争力我们还能做什么？
政策的放开、经营的全球 化和资本经营方式的出现， 破除了地域和行业界线， 使竞争更加激烈。
产品的供过于求和收入差 距的扩大，导致顾客需求
的个性化，从而使顾客成
为市场的主宰力量。
科学技术的发展和信息技 术的广泛使用，使得过去 很多做不到的事变为很容 易实现，从而使传统经营 管理方式面临巨大挑战。
Video Viewing Questions
1.When does thinking about management as an identifiable discipline begin? 2. How do modern views of management hierarchy differ from those of the classical period of management? 3. How has global competition changed the conduct of management? 4. In what ways has the increasing diversity of the workforce challenged managers?
韦伯的理想行政组织体系理论
理想行政组织体系理论的主要内容
提出了行政组织机构的概念 阐述了权力论 提出了理想的行政组织体系
EXHIBIT 2.4: WEBER’S IDEAL BUREAUCRACY
© Prentice Hall, 2002
2-22
行为科学理论
梅奥及霍桑实验
21世纪与20世纪的不同
谁是我们真正的竞争对手？ 谁是我们真正的顾客？ 为提高竞争力我们还能做什么？
政策的放开、经营的全球 化和资本经营方式的出现， 破除了地域和行业界线， 使竞争更加激烈。
产品的供过于求和收入差 距的扩大，导致顾客需求
的个性化，从而使顾客成
为市场的主宰力量。
科学技术的发展和信息技 术的广泛使用，使得过去 很多做不到的事变为很容 易实现，从而使传统经营 管理方式面临巨大挑战。
Video Viewing Questions
1.When does thinking about management as an identifiable discipline begin? 2. How do modern views of management hierarchy differ from those of the classical period of management? 3. How has global competition changed the conduct of management? 4. In what ways has the increasing diversity of the workforce challenged managers?
《安全管理学》课件
发展过程，大致分为四个阶段：
1993~至今 1979~1992
4.市场经济下的高速发展阶段 3.恢复与提高阶段
1958~1978
2.停顿和倒退阶段
1949~1957
1.建立和发展阶段
2021/3/15
《安全管理学》
33
1)建立和发展阶段
1)建立和发展阶段
三年国民经济恢复时期 1949～1952
1.树立了“搞生产必须注 意安全”的思想，批判了 “重视机器不重视人”的 错误观念。 2.发动群众，开展安全大 检查。 3.积极组建安全职能机构 ，开展安全干部培训。 4.确定安全生产方针，开 始法规建设。
§ 21世纪以来，全球安全形势严峻，环境污染、 重大事故与灾害频发——严重威胁人类生命与 健康，造成了物质财富的大量损失。
§ 据国际劳工组织（ILO）的保守估计，每年全 球的工伤事故达2.5亿起，这意味着每天就有 68万起事故，每秒钟9起。换言之，每天有 3000人于工作中丧命。
§ 在我国，由管理原因直接或间接导致的重大伤 亡事故屡禁不止。
6.规定企业必须编制安全技术 措施计划
安全是对系统在某一时期，某一阶段过程状态的描述。
v 安全管理是管理者对安全生产进行的计划、组 织、指挥、协调和控制的一系列活动。
2021/3/15
《安全管理学》
16
1.2 安全管理学的研究对象
按照主体和范围的大小
按照对象不同
v 宏观的安全管理 v 微观的安全管理
❖ 狭义的安全管理 ❖ 广义的安全管理
安全管理学
第1章 绪 论
西安科技大学安全管理与风险控制研究所 田水承教授 课题组 制作人：王 莉
2021/3/15
《安全管理学》
1993~至今 1979~1992
4.市场经济下的高速发展阶段 3.恢复与提高阶段
1958~1978
2.停顿和倒退阶段
1949~1957
1.建立和发展阶段
2021/3/15
《安全管理学》
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1)建立和发展阶段
1)建立和发展阶段
三年国民经济恢复时期 1949～1952
1.树立了“搞生产必须注 意安全”的思想，批判了 “重视机器不重视人”的 错误观念。 2.发动群众，开展安全大 检查。 3.积极组建安全职能机构 ，开展安全干部培训。 4.确定安全生产方针，开 始法规建设。
§ 21世纪以来，全球安全形势严峻，环境污染、 重大事故与灾害频发——严重威胁人类生命与 健康，造成了物质财富的大量损失。
§ 据国际劳工组织（ILO）的保守估计，每年全 球的工伤事故达2.5亿起，这意味着每天就有 68万起事故，每秒钟9起。换言之，每天有 3000人于工作中丧命。
§ 在我国，由管理原因直接或间接导致的重大伤 亡事故屡禁不止。
6.规定企业必须编制安全技术 措施计划
安全是对系统在某一时期，某一阶段过程状态的描述。
v 安全管理是管理者对安全生产进行的计划、组 织、指挥、协调和控制的一系列活动。
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《安全管理学》
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1.2 安全管理学的研究对象
按照主体和范围的大小
按照对象不同
v 宏观的安全管理 v 微观的安全管理
❖ 狭义的安全管理 ❖ 广义的安全管理
安全管理学
第1章 绪 论
西安科技大学安全管理与风险控制研究所 田水承教授 课题组 制作人：王 莉
2021/3/15
《安全管理学》
企业风险管理三部曲(3)
第一章 企业风险预防篇(事前管理)
7.资源准备与管理 企业的资源准备当然分为人力资源和财力资源两个部分，但其中 最为关键乃是人力资源准备。处理风险事件，关键在人，而不在 物或其他。而这种人力资源的准备既要有企业内部的人力资源也 要充分利用社会上的人力资源即外部人力资源。企业内部的人力 资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，其中包括产品技 术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和 谈判能手；而外部人力资源的准备则在于行业专家、学者、媒介 精英、政府官员和专业人士等。由于风险处理对于参与人员的素 质要求很高，这些人员如果不能进行提前，准备就很难在风险发 生时找到合适的人员，从而延误战机并导致处理失败。
第一章 企业风险预防篇(事前管理)
5、做好风险传播方案
公关专家帕金森认为，风险中传播失误所造成的真空，会很 快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤 其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确 的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有 效的传播管理是有效风险管理的基础。风险传播方案包括：①时 刻准备在风险发生时，将公众利益置于首位；②掌握对外报道的 主动权，以组织单位第一消息发布源；③确定信息传播所需要的 媒介；④确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；⑤准备 好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；⑥建立新闻 办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；⑦在风险 期间为新闻记者准备好通讯所需设备；⑧确保风险期间组织的电 话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；⑨确保 组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的 电话；⑩准备一份应急新闻稿，留出空白，以便风险发生时可直 接充实并发出等。
第一章 企业风险预防篇(事前管理)
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
彼得德鲁克简介PPT课件
管理者五大习惯
1、善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、
无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短 缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管 理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。 这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集 中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管 理的有效性的基础。
▪ 只有把你的发明转化为一个有巨大的社会效益 的经济活动时，这才叫创新。这一思路的最终 结果是海尔的创新活动以市场为导向，把市场 的难题作为创新的唯一标准。 —— 海尔集团首席执行 官 张瑞敏
中国企业家谈德鲁克
管理大师彼得 ·德鲁克的学说有划时代的意义，是企 业家和经理人的指路明灯。我相信，德鲁克学说在中 国的传播，一定会使我国广大企业受益良多。
一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看 来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥 出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组 织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放 在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不 能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是 否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达 成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系， 是互相迁就，并会导致士气萎靡。
管理者五大习惯
2、注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和
服务对象的贡献。 一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单
位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、 想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的 努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体 的绩效为己任。
人力资源管理的产生与发展ppt课件
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
60年代
70年代
80年代
90年代以来
关注生产 关节
重视市场销 售的管理
偏向资产运 营的管理
强调以发挥 人的潜力为 主的人本管 理
经验管理
科学管理
文化管理
21世纪新经济时代的人力资源 管理面临挑战
? 所谓新经济，即以高科技产业为支柱， 以智力资源为主要依托的新型经济形态 ，是一种在全球范围内高效率配置资源 的一种新型经济模式，其主要特征是信 息化和全球化。因此新经济又称为知识 经济，信息经济或数字化经济。
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
士气低落
科学管理阶段 （1911—1980）
文化管理阶段 （1981—）
1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式 ——严格的外部
监督 4. 管理的人性假设前提 ——
以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色 ——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果 ——高效率，低 士气
为了规范 事业单 位聘用 关系， 建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
人力资源管理发展的六个阶段
五、整合阶段
即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代 。这一阶段，企业的经营环境发生了巨大的变化 ，各种不确定性因素在增加，企业管理不仅要考 虑自身因素，还要考虑外部各种因素。在这种情 况下，权变管理应运而生，它强调在不同的情况 下采取不同的管理方式和措施。
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那么20世纪的管理学假设到底是什么呢？ 那么20世纪的管理学假设到底是什么呢？ 20世纪的管理学假设到底是什么呢 它们到底符不符合事实呢？ 它们到底符不符合事实呢？
目录
第1章 管理的新范式
第2章 战略——新的必然趋势
第3章 变革的引导者
第4章 信息挑战
第5章 知识工作者的生产率
第6章 自我管理
第1章
谢 谢 观 赏
管理不是“管理”人而是“领导”人。 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和 知识。
始于20世纪30年代的管理假设：管理是对内部的管理
基本假设VS事实
事实：管理是帮助组织在组织外部取得成效的工具
创业活动是从企业外部开始的，而且以外部为主。 传统的假设认为组织的内部是管理的领域，但是任何组 织的绩效都只在外部反应出来，管理必须侧重与组织的 成效和绩效，其责任是通过协调组织的资源，在组织外 取得成效。
管理的新范式
管理的范式
zzzzzzzzz 两套关于管理事实的假设
管理原则的基础
1、管理是企业的管理 2、企业应该具有，或必须 具有一种恰当的组织形式 3、企业应该采取，或必须 采取一种管理人的恰当方 式
管理实践的基础
1、技术和最终用户是一成不 变和已知的 2、管理的范围由法律决定 3、管理是对内部的管理
09Βιβλιοθήκη 21 世 纪 的 管 理 挑 战美 彼 得 德 鲁 克
唐 芳 班 管 信
前言
“本书真正关注的是： ——我们社会的未来。” ——我们社会的未来。” 彼得. 彼得.德鲁克
我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿 我们生活在一个意义深远的转型期， 20世纪的那些基本假设 很少有人去注意它们是不是“事实” 世纪的那些基本假设， 用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。 但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略， 但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略， 那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。 那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
基本假设VS事实
事实：适合有关任务的组织形式
我们应该清楚得认识到，所谓一个恰当的组织 形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个 组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方 式，组织不是绝对的，现在所需要的是一种“混合 型”组织结构。
⒈没有所谓的"惟一、正确的组织形态"这回事。各种不同 组织，各有其长处。局限性和应用方式。 ⒉组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工 具。以这样的作用而言不同时期、不同情况、不同任务， 就必须配合不同的组织形态。
第4章
信息挑战
创造财富的信息
企业的目标是创造财富，而不是控制成本
要创造财富，企业必须运用四套诊断工具：
基础信息、生产率信息、能力信息、资源 分配信息
第6章
自我管理
自我管理
我的优势是什么. 我的优势是什么. 我如何做事. 我如何做事. 我如何学习. 我如何学习. 我的价值观时什么. 我的价值观时什么. 我能做出什么样的贡献. 我能做出什么样的贡献.
1.管理首先注重组织内部是可以理解的，但现在 要改变 2.管理需要专注在组织的成果和绩效上。管理 最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获 得组织外部的绩效。
彼得.德鲁克 最终的和全新的管理新范式
管理的新范式结论
现代社会、经济和社区的重心应该是妥善管理的组织，它们是社 会用来创造绩效的工具。 管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和特定方法。为 此，我们需要一个管理的全新范式： 管理的重心和管理的使命在于涵盖所有影响机构绩效的因素—— 不论是内部或外部，是这个机构可以控制的，还是完全超出它的控制 范围的。
始于20世纪30年代的管理假设：一种管理人的恰当方式
基本假设VS事实
事实：管理的目标是充分发挥个人优势，而不是“管理”人
企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而 且相同类型的劳动者的管理方法需要因地制宜。“以绩 效为目标的管理”应是理论和实践的出发点。企业越来 越需要采取管理“合作者”的方法来管理“雇员”。
始于20世纪30年代的管理假设：管理等于企业管理
基本假设VS事实
事实：管理不等于企业管理
21世纪，发达国家保持增长势头的部门将不 再是“企业”，而可能是非营利性这会部门，即政 府、脑力劳动者、卫生保健和教育。
对各种组织而言， 对各种组织而言 ， 管理是一种特定而且特别的 工具。 工具。
始于20世纪30年代的管理假设：一种恰当的组织形式