万科的变革“三板斧”

万科十年十大创新

万科10年10大颠覆式创新明源地产研究院王恒嘉2015-01-29导读：【明源君说】2014年万科累计实现销售额2151.3亿元。

看到这个数字，许多地产人虽然赞叹，但并不惊奇。

但如果明源君告诉您，11年前的2003年，万科的销售只有63.8亿；10年前的2004年，万科的销售额也只有91.6亿，您又作何感想？从100亿到2000亿的奇迹是如何发生的？请看明源君的独家分析。

“颠覆”成了2014年的流行语。

而大家说到万科，总觉得这家公司是沉稳而有传承的，无数同行试图总结出最标准的“万科模式”来，作为成功模板套用。

明源君认为，万科最大的优势恰恰在于它敢于不断颠覆自己，并能在一次又一次的颠覆中，始终保持稳定和大方向的正确。

过去10年，万科内部进行了众多的创新，其中有10次颠覆式创新起到了事半功倍的效果，要知其详，请看明源君的独家总结。

一、公司战略从不成文到成文，从个人判断到系统研究万科2004年之前没有明确成文并现实执行的公司战略。

万科1999年曾启动过代号为“一五计划”的战略规划，但这一计划因为华润收购等插曲最终未能落实。

万科2004年之前的战略，其本质就是王石本人的判断和决定。

而他的判断和决策没有发生大的失误，则与万科的文化有关。

1988年，万科上市时，王石放弃股份成为职业经理人。

因此万科内部没有老板，在身份相对平等的情况下，所有的讨论都变得放松和开放，畅所欲言。

万科有一员工名叫彭佳，此人喜逆向思维，多数人反对的事，他却支持，多数人支持，他却反对，且都能说出一堆理由。

彭佳三次离职，万科却又三次把他挖了回来。

因为下属能畅所欲言，而王石等人又有相应的判断能力和胸襟，所以万科的战略没出过大问题。

明源君认为，小公司没有成文战略，反更容易抓住机会。

但公司到一定规模还没有战略，业绩就很容易随着市场的好坏大幅起伏。

万科2003年在深圳、南京拿了两块地王，地价太高给公司现金流造成压力，让高层有危机感，从而促成了2004年万科《10年中长期发展规划》的诞生。

上海万科：变革之舞中的华丽转型

者。当然，在一般情况下．我们是不会随意的说出
自己的使命。记者：谢谢刘总的夸奖。那么，就请你谈
谈自己的使命。
一
发展模式的转变．从原来 ” 单打独斗型的单发展模式发展到 ” 战略合作”型模式，这就要求
充分整合各种资源，学会合作．譬如去年与南都集团的合作，就富有成效地推进了万科在长三角区域
维普资讯ｒ
－
“ 市场在变化，变革也会承精随着万科发展的进程。对于上海万科来讲，
变革和再造应该放在战略管理的董要位置上．始终以执行万科发展战略的高度－ｌ
和视角，从组织架构、业务流程再造的变革，甚至是文化的变革层面上来推动，上海万科新帅刘 ” 爱明在接受本刊记者独家采访时，坦言自己来上海万科的使命，是以执行万科的发展战略来推动变
要任务是来推动住宅产业化业务的，是否认同这你
样的说法？另外，我注意到你刚才给我的名片上，
第一职务是万科集团副总经理，因此，的直觉是我
你可能肩负着更为重要的战略任务。
刘爱明你不愧是《上海住宅》这样一个专业性杂志的记者，能从战略的高度看清我是为什么来上海万科的，可以说你是这几个月来采访我的众多记者中的第一个．也是唯一一个提出这个问题的记
革和再造
刘爱明现在的职务是万科集团副总经理兼上海万科董事长、总经理在他的心目中，战略就像首气势磅礴的进行曲一样有着丰富的内涵、完整的乐章，而颠覆变革则是这首进行曲的生旋律近年来从 “ 覆、引领、共生 ”到 “ 革先锋．企业公民 ” 颠变，万科的战略变革一浪紧接一浪地不

房地产倒塌前,万科如何做

房地产倒塌前，万科如何做?十年后，万科将不再是之前的那个万科。

如果说远洋要用五年来完成新战略的转型，那么万科计划用十年。

3月31日，万科地产召开了2014年报发布会。

尽管，在一众人看来，万科的此次发布会并没有太多新意，转型配套服务商、考察互联网企业、合伙人制度、毛大庆等人才流失等都在全年刷屏地产圈，但是在房地产风光已逝的情况下，这位地产大哥的所想、所言，及接下来十年的长远计划都会直接影响整个房地产的地产表情。

地产财富会（ID号：dichancaifuhui）分析整理有用观点如下，希望给地产界一些参考：1、十年后必须完成转型。

万科认为十年内发生房价断崖式下跌，地产泡沫破灭的可能性基本不会（十年后就不敢说了），因此万科内部一项“军令状”任务，那就是必须在十年后完成转型，而这之前，将继续以住宅作为整个集团支撑。

在发布会上，万科地产总裁郁亮提到，这十年，万科必须找到新的增长点，而这个增长点必须不再住宅和传统商办里，而在于三方面。

这三方面说起来简单，包括体验地产（度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业），产业地产（创业产业园、物流地产）和地产延伸业务（物业服务、装修与智能家居）。

这些新业务在十年后，与老业务的占比将完成到1:1。

在发布会上，万科尤其提到最近毛大庆（楼盘）新加入的创客。

万科认为，在产业地产方面，未来20年中国经济主要推动力会是创客、小微企业创业，为他们提供创业场所将是一个蓬勃需求，尤其是随着商场没落，物流地产将成为一个对冲的产品，电商需要有更高效率、更大面积的物流地产。

但是中国目前的物流地产还处于萌芽状态，中国目前现存的物流地产基本上都是所谓的农民仓，就是在农民房、老的工业区里。

2、做财务性公司，接下来很多公司将会成为万科的“口中食”。

确实，万科在2014年底不差钱。

根据年报，万科不仅经营性现金流增值417亿，同比增加20倍，而且手持现金有627.2亿，短期借款有息负债228.3亿元，净负债率（有息负债减去货币资金，除以净资产）仅为5.4%，而行业的净负债率平均水平为40%。

前员工含泪自述：告诉你一个真实的万科!精编版

前员工含泪自述：告诉你一个真实的万科！管理咨询及内容合作：szy20121014（微信）好多朋友让我说说最近万科的事情，一直就没接这个茬，因为一方面我不喜欢凑热闹，另一方面传出来的信息，很多假信息，很多断章取义，核心都是为了娱乐大众，如果我们也这样，也就和他们没什么区别了。

直到今天早上，万科周刊的官方推出了一片文章，一下子感觉时间回到了11年前，我在万科工作的那5年多的事情一股脑全都浮现出来了，所以决定跟大伙聊聊，用我的亲身经历，给大家还原一个真实的万科！为什么他有这么大的品牌影响力？为什么他是职业经理人眼中的Google？这次股权变化到底对万科意味着什么？先说说在万科的经历吧，你就知道万科是做房子的，但是你一定不知道，万科做过服装，做过视频器材，做过超市。

现在的华润万家超市，原来就是万科的；怡宝纯净水，原来也是万科的；拍过电影，《牛氓》就是万科拍的；包装过明星，伍思凯就是万科包装出来的！其实直到93年，万科才聚焦到房地产行业，而且就在那几年，把之前的其他业务都剪掉，把相关的员工也都裁员裁掉了，从这个角度看，万科对员工其实也挺狠的。

再说说万科的品牌吧，他的品牌其实分两块，一块是对于客户的品牌，更大一块是业内以及职业经理人的品牌。

为什么只要加入万科的从业者，都有一种万科情节？天天说文化，天天说价值观！到底这些是什么？外人根本不了解，只有真的在万科工作过三年以上的人才能体会到。

万科的三个核心态度：对员工、对贪腐、对客户。

万科对待员工的态度：记得2005年，我是万科的“新动力”，就是应届毕业生加入万科，有幸和王石先生一起爬山，这位大神居然穿着凉鞋，短裤，冲锋衣，手里拄着两个登山杖，爬得好慢好慢，我们一帮小孩，一上来全都超过他了，每人过去都说一句：'董事长好！'然后拍张照，就窃窃私语：'看来爬珠峰也不过如此嘛！'没想到20分钟以后，我们都累的不行了，就看见他老人家像个大蜘蛛一样，还是这么匀速的超过了我们，很快就消失在我们的视线里了！我们一路猛赶，到了山顶上，发现老人家早就打开滑翔伞下去了，等我们回到总部的时候，他都洗完澡，换好衣服在会议室等着我们了！那天我问了一个问题：就是年轻人加入万科最大的好处是什么？董事长给了我一个简短的回答，但是让我一直记忆犹新。

万科企业文化和价值观

万科企业文化和价值观
万科企业文化： 1、以客户为导向，持续创新：万科始终坚持以客户为中心，不断创新，在竞争中取胜，不断开拓市场，为客户提供更优质的服务。

2、以诚信为本：万科坚持以诚信经营，用实际行动来树立公司的良好声誉，并承诺为客户提供最佳服务，满足客户的需求，保障客户的合法权益。

3、团队精神：万科坚持团队合作，以全体员工共同努力实现公司的目标，彼此分享知识、技能和经验，以及协助彼此，共同完成工作。

万科价值观： 1、客户至上：万科始终将客户放在首位，考虑客户的需求，为客户提供更优质的产品和服务，以满足客户的需求。

2、追求卓越：万科追求卓越，不断改进，不断创新，以更高的标准和更大的动力，持续提高客户的满意度。

3、开拓创新：万科不断开拓创新，坚持诚信经营，不断探索新的市场机遇，并通过变革来改善组织运营效率。

万科2024年经营策略

万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。

万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。

同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。

其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。

万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。

具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。

第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。

在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。

因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。

第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。

在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。

因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。

最后，持续创新是万科经营策略的动力。

在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。

因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。

综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。

请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。

此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。

万科集团企业战略转型

万科集团企业战略转型4万科集团内外部环境分析4.1万科集团公司概况万科集团于1984年5月在深圳成立，是目前中国最大的专业住宅地产开发企业。

万科集团的发展模式稳健、专注，崇尚规范、透明的企业文化，一直致力于成为最受社会各界尊重的企业。

万科集团作为企业公民的践行者，在公司治理和道德准则等方面有上佳表现，已连续多次获得“中国最受尊敬企业”称号[30]。

截至2010年12月1日万科集团累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元，万科集团率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。

多年来万科集团住宅房地产业市场占有率稳居第一，2010年达5.6%。

2011年，万科全年销售金额更是突破1215亿元，比2010年增加了12%左右，2011年的销售额几乎是2009 年销售额634亿元的翻倍，再创历史新高，遥遥领先其他竞争对手。

近年来，虽然万科集团无论销售金额还是市场占有率一直稳居市场第一，但在很多领域逐渐被行业内强大的竞争对手所逼近。

住宅地产行业内如中海地产、保利地产、绿城地产、恒大地产等发展速度非常迅猛，部分指标已超过万科集团。

专注于住宅地产的开发是万科集团的公司层战略，该战略的成功实施帮助集团稳定成为房地产行业的领跑者，但随着行业面临历史上最严厉的调控环境和最大规模的保障房建设，单纯的住宅地产开发面临着越来越大的风险，万科集团未来发展的不确定性因素也随之不断增加，万科集团的战略面临调整必须调整的局面。

4.2万科集团的优势1)品牌优势万科集团是中国大陆住宅房地产龙头企业，持续多年领跑中国房地产业。

目前万科集团在市场占有率、全年销售额、综合竞争力和品牌价值等方面长期保持领跑地位。

“万科”品牌被不断注入人文、规范、透明等内涵，集团旗下“金色家园”、“四季花城”、“城市花园”等优质项目品牌在全国各地广泛复制，取得了较好的品牌效应，得到消费者的接受和喜爱[31]。

2)管理成熟万科集团的优势竞争力不仅体现在大规模跨区域项目的专业化开发、运营能力，还体现在其完善的公司治理结构、优秀的企业文化、稳健成熟的商业模式、高素质和专业化的职业经理人团队等方面[32]。

万科发展历程：多元化→专业化→精细化

万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”（多元化)1984—-1991年:战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业,88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上,万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态.规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。

即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。

此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题,甚至是致命的：①所有项目规模都很小,市场占有率极低。

②面对激烈竞争不得不不惜血本,等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模,集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。

③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

1991年—-1993年:边缘期，战略初步形成1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20％以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。

1991～1993年中国进入泡沫经济时代。

市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。

1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。

1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务.万科实际战略调整包括:①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中;③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。

1994—2001年：万科发展战略后10年,做“减法”（专业化）迈克·波特说过:“做战略，必须学会取舍.”虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。

万科的变革“三板斧”

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万科的变革“三板斧”
作者：
来源：《中外管理》2016年第01期
《万科：开启“事业合伙人”时代》 2015年第12期
当房地产业全面进入“白银时代”，不再成为中国经济发展的引擎时，房企如何生存就成为当务之急。

作为中国房地产企业的标杆，万科就此祭出了“三板斧”。

第一板斧：“扑”。

雷霆万钧，扑面而来，首先从气势上压倒对手，即被众多同行争相效仿的员工持股计划，这比万科早先提出的职业经理人制度更为直接和有效，职业经理人直接变成事业合伙人，自己给自己打工，能更有效地实现万科“共创、共享、共担”的管理思想。

第二板斧：“撩”。

在对手拉开架势准备迎战之时，从斜刺里杀出，即在事业合伙人机制下，让每一个项目的基层员工跟投。

而且作出硬性规定，项目团队必须参与，让每一个员工在公司的平台上实现创业的梦想，项目开发的品质和效率也就不言而喻了。

第三板斧：“劈”。

这是最后的杀招、绝招。

一直以来，中国的传统企业都是金字塔式的组织架构，复杂的层级与流程导致各项成本居高不下，而万科采取“团伙竞聘”的方式，解除组织架构，打破传统体系，建立任务导向型组织，任何员工不论职级都可以“举手”申请成为项目负责人。

而大家都参与投资了项目，必然会选择自己最信任的团队操盘。

宁波拜特测控技术公司有限公司董事长宋军。

解码万科“去中心化”变革

解码万科“去中心化”变革作者：王玉光来源：《财经国家周刊》2018年第20期通过建立项目合伙人，间接实现员工内部创业。

在传统住宅产业规模扩张遭遇天花板、持续增长濒于乏力的背景下，头部房企纷纷未雨绸缪，开始为转型储备各种动能。

最近，万科集团总部的公司组织架构调整引发业界广泛关注。

在梳理分类原有十几项集团管控职能的基础上，万科总部重新设立事业发展、管理和支持三大中心，同时设立四层事业合伙人制度，使集团总部成为一个以合伙人为轴心的新型决策管理系统。

万科集团董事局主席郁亮表示，总部事业合伙人制度组织建设的完成，意味着万科整个组织重建基本完成，接下来将进一步完善相关细节。

据悉，在经过万科重新梳理的总部职能中，战略研究、投资管理、业务运营、營销设计职能等被划归事业发展中心；财务核算运营、成本管控、资产管理、投资者关系以及人事人力等归入管理中心；信息管理、重大事项跟进与督办、行政会务、品牌公关、党群社工、公共事务等职能则归口支持中心。

新成立的总部三大中心还分四个层级设置合伙人制度。

包括第一层级的集团合伙人，由万科三位副总裁级高管担任；第二层级的中心合伙人，由原万科总部各职能部门主管担任；第三层级叫执行合伙人，由26位各部门业务骨干构成；最后一个层级是由万科普通员工构成的一般合伙人。

对此，万科的内部解释是，顺应集团战略和事业合伙人机制的新要求，激发组织活力，释放合伙人的奋斗热情和创新潜力。

近年来，伴随地产行业的深度调整，万科相继推出了“项目跟投机制”“互联网营销”和“轻资产”等运营理念，试图为“事业合伙人”制度转型铺平道路。

这种在企业组织运营管理上的探索和尝试，也为其他正在转型的房企提供了重要启示。

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科总部原来有几十项管控职能、几十个业务条线，“只有集中才能协同”。

万科此举，是寄望于“通过机制突破实现规模和效益的持续增长”。

在深圳市房地产研究中心研究员李宇嘉看来，近年来伴随政策调控，房地产增量空间越来越有限，竞争愈发激烈，不管是融资运营、投资销售还是产品设计和定位，都跟过去简单复制、全国推广的路数不一样了。

揭秘万科管控变革之路：人力资源如何影响企业高度

揭秘万科管控变革之路：人力资源如何影响企业高度？2019-04-04一流的企业是做系统的，二流的企业是做标准的，三流的企业才做产品。

最优秀的房地产企业不是盯在产品上，而是盯在系统上。

企业在规模化的同时，人力资源部门要帮老板，你要比老板的高度更高。

企业的人力资源的高度影响了企业的高度。

本文岳霖（鹰之旅机构董事长，前万科高管）我在2000年底加入万科集团总部，我在万科从事的工作就是企业变革，第一次是从10亿到100亿，第二次是从100亿到1000亿。

这两次变革的成功，最重要的是我们完成100亿及1000亿的管控平台。

什么叫白银时代？白银时代并不是没得做，而是比较难做。

就像今天的万科，万科今年年底已经达到2000亿的规模。

大家觉得这很多，但其实2000亿的规模在全国市场的占有量才不到3%。

万科未来十年的战略是要把这个市场份额提高到10%，就是8000亿的规模。

前十大品牌开发商的市场占有率在今年上半年不到20%。

未来的行业集中度会越来越高，将有一大批中小房地产企业倒下。

这些中小放房地产企业如何在这样激励的竞争中利于不败之地？只能改变自己，快速地提升各项能力，包括管理能力。

我今天跟大家分享的是怎么下功夫，怎么动脑筋。

面对白银时代，要做三方面的准备：第一方面，需要调整定位，实现差异化竞争。

万科是干住宅地产，万达是干商业地产，你还是重复生产同样的产品，就很难有竞争优势，你要在相同的产品中找到不同，未来可能有好多个细分市场，现在很多企业去学习德胜，他们就是做小的别墅。

因此，要差异化。

第二个方面，要加快周转，现金为王。

万科的现金存量是营业额的30%，做2000亿，30%就是600亿。

第三个方面，修炼内功，提升管控能力。

以万科的案例来看成功的秘密：上半年，万科就过千亿了；截止到上月末，万科是1711亿，已经超过去年全年1709亿的销售额。

其中的秘诀就是万科的管控模式。

我从2009年开始研究民营企业是怎么管理的。

万科从1988年开始做房地产，做到2001年的时候，我们发现规模没有上去，问题不断。

万科集团管控模式的变迁

万科集团管理模式
建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制为万科在快速发展和高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用
规范的制度流程
统一开发模式
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万科总部决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段
行业／市场研究投资决策资金支持项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织进度/质安招投标/成本/采购市场营销销售物业管理核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究，建立产品体系完善流程进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）完善客户细分体系完善物业管理流程和制度
•采用操作型管控模式，集团直接对各项目的日常管理负责管控模式
•采用财务型管控模式，集团只设立简单的管理组织结构 •各项目公司相互独立运作，只负责向集团上缴部分利润
•集团内部设立齐全的专业管理部门和专业人才 •采用操作型管控模式，确保集团对项目公司的控制，同时打造专业管理平台，为进一步的规模扩张做准备 3
运人力资源规划、招聘营培训支绩效考核持
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万科集团管控模式特点
定位清晰定位清晰 • 集团定位：从原先操作管控转变为战略总部 • 区域管理总部定位：业务管理总部 • 城市公司格式定位：执行一线
业务细分业务细分
• 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化体系建立，并提供服务。
区域性扩张
2004 •珠三角 •长三角 •环渤海 •南昌 •成都 •武汉 2005 •珠三角 •长三角 •环渤海 •南昌 •成都 •武汉

万科2022年发言感想

万科2022年发言感想2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。

大家对这个问题认识理解还不够全面。

万科常说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

我先从这几个方面谈一谈。

一、在战略方面外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。

对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。

国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。

去金融化是一个心然的趋势，也是痛苦的过程。

好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。

这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。

今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。

能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。

潘艾敏的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。

缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。

预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。

一个中心，就是解决老百姓(43.700, -0.04, -0.09%)居住问题。

三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。

房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。

对“房子是用来住的”这个方面，政策可能会略有放松，因为要切实解决居民的合理居住需求，对现有需求的一些过于严格的限制可能会略有放开。

“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。

尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。

二是租购并举。

租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。

李嘉诚投资秘笈的“三板斧”

李嘉诚投资秘笈的“三板斧”作者：梓有来源：《中国西部·经济刊》2014年第01期很多人把他称为“中国经济的晴雨表”，很多企业家把他当作风向标。

年初的码头工人抗议后，李嘉诚旗下公司开始不断出售在香港和大陆的资产。

百佳超市是第一个被抛售的项目，拟售价40亿美元，它占据了香港超市份额的三成（后取消）。

自此之后，李嘉诚的“长和系”先后卖出上海的写字楼东方汇经OFC（40亿人民币）和广州大型商场西城都荟广场（26亿人民币）。

接下来，一直作为公司稳定“现金奶牛”的香港电灯也要被分拆出售。

位于香港的嘉湖银座商场，以58.5亿港元出售。

就在我们采访的时候，和记黄埔又卖掉了香港两处豪宅物业（近13亿港元）。

郎咸平：李嘉诚的全球战略大布局万科董事长王石在微博上发言提醒说：“精明的李嘉诚先生在卖北京上海房产，这是一个信号，希望投资人小心。

”据《南方周末》报道：自2010年以来，长和系总共在香港和中国内地以外完成了11笔收购，涉及金额约1868亿港元。

这其中，欧洲地区占比高达96.75%。

作为香港乃至华商的标杆性人物，李嘉诚的一举一动都被赋予了特别的含义。

时值十八届三中全会召开前后，他的一系列行为被很多人解读为看空大陆和香港市场。

在2000年的时候，李嘉诚的控股市值占香港所有上市公司的28%，如今降低到13%，为什么？在广东卫视《财经郎眼》的节目中，素有“郎旋风”之称的经济专家郎咸平说，李嘉诚从前几年慢慢离开亚洲，进入欧洲。

这几年投入了4000亿到欧洲，等于是他市值的三分之一到英国，其中包括收购25%的天然气、30%英国的电力，以及7%的英国的供水，这一切无关撤资，仅仅是因为李嘉诚帝国的全球战略大布局。

在未来，郎咸平认为，李嘉诚将建成一个纵横全球，以回报率为基础的商业大帝国，他的投资抛售地产等项目都是因为回报率，回报率低了就一脚踢开。

一脚踢开竞争过于激烈的行业郎咸平指出，根据李嘉诚的投资习惯，他总结了如下三板斧，这三板斧就是决定李嘉诚的商业帝国的一切风向。

万科的战略转型案例补充

万科的战略转型案例补充近年来，万科地产成功完成了一次战略转型，从传统开发商向产城融合服务商转型。

这一转型使得万科积极应对了中国房地产市场的变化和挑战，实现了可持续发展。

然而，除了已知的转型策略外，还有一些值得进一步补充的案例。

首先，万科在转型过程中注重了创新。

作为中国房地产行业的领导者，万科意识到创新是推动转型的关键要素。

公司成立了创新委员会，汇集了各个部门的精英人才，通过举办内部创新大赛、开展合作研究项目等方式，激发和挖掘员工的创新潜能。

同时，万科也与科技公司合作，推动数字化、智能化的战略转型。

例如，万科与阿里巴巴合作，推出了基于云计算和大数据的智慧社区项目，提供了更便捷和智能的居住体验。

其次，万科在转型过程中注重了多元化业务的发展。

除了传统的住宅开发，万科还积极拓展了商业地产、物流地产、文旅地产等多元化业务。

这种多元化的发展战略使得万科能够更加灵活地应对不同市场的需求和变化。

例如，万科积极投资文化和旅游产业，推动文旅地产的发展。

通过与知名景区、博物馆等合作，万科开发了一系列融合了旅游、文化、商业等多种元素的文旅地产项目，吸引了大量游客和消费者，提升了公司的品牌价值。

此外，在战略转型过程中，万科注重了绿色可持续发展。

公司将可持续发展纳入了企业战略和发展规划中，致力于打造生态友好的城市社区。

万科在工程建设和运营管理方面引入了环境保护和资源利用的先进技术和理念，提高了建筑的能源效率、水资源利用效率等。

此外，万科也积极推动低碳出行和节能减排等绿色生活方式的普及。

公司积极与政府机构、科研院所和公益组织合作，共同推进环保技术研发和推广，为可持续城市发展做出积极贡献。

最后，万科在转型过程中注重了企业文化的塑造。

公司将"感恩、尊重、诚信、责任"作为企业的核心价值观，并秉持"以人为本"的管理理念。

万科通过员工培训、激励机制和文化活动等方式，激发员工的工作热情和创造力，形成了积极向上、团结合作的企业文化。

万科集团的多元化

万科集团的多元化
万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。

到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。

在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。

1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变：第一，在涉足的多个领域中，万科于1993年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，在房地产的经营品种上，万科于1994年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995年提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重；
第四，在股权投资上，万科从1994年开始，对在全国30多家企业持有的股份进行分期转让。

万科企业管理万科变法管理模式推倒重来权力如何重新分配.pdf

万科企业管理万科变法管理模式推倒重来权力如何重新分配万科变法:管理模式推倒重来权力如何重新分配万科从未想过放弃行业领袖地位。

依据销售1000亿、利润100亿、市场占有率3%的目标,万科对组织结构、发展模式进行了大变革。

但王石说,应该是“颠覆”.每到年底,万科高层们在写字板上写下壹堆堆的他们认为适当的辞汇,以碰撞出壹个他们认为最适当的,作为下壹个“万科主题年”的主题。

这个惯例已经持续了十年。

见他们绞尽脑汁的样子,内部人形容,“每年主题年的诞生,都是壹次痛苦的过程”。

最后,他们说：2005主题年的核心辞汇就是“变革”了,王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’！”开始于1995年的“万科主题年”,目的是对X公司运营管理中的重点环节逐个地进行局部创新,每年解决壹个问题。

从这个意义上,万科每年都在变革。

因此王石说,“颠覆”更能表现万科2005年变革的决心和力度。

“所谓颠覆,表示万科要从零开始,就是要‘清零’。

”万科总经理郁亮对《新财经》解释道。

但他更愿意表述为“变革”,但这次是“广泛而深刻的变革”,因为从X公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变,他预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。

管理模式推倒重来通过组织结构调整和业务流程的重组,保持万科核心竞争力,保持领先同业10%——20%的距离“万科当下是波音747飞机,在高速飞行的过程中,我们需要更换发动机。

”主管人力资源的万科集团副总经理解冻对《新财经》说出了他自己的理解。

解冻口中的“发动机”指的是万科的管理体制。

万科的X公司组织结构面临壹场前所未有的大手术。

“颠覆”的核心就在这个地方。

新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。

产品线负责从产品的客户分析,规划设计,到工程管理,营销的全过程；运营线负责融资、财务安排,运营管理,企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责X公司的内部审计、风险防范以及党务工作。