企业集团预算控制3
企业集团财务预算控制模式论析
企业集团财务预算控制模式论析董熠华能澜沧江新能源有限公司【摘要】企业集团财务预算控制已成为企业财务管理的核心内容之一，财务预算能帮助经营管理者进行管理规划、业绩评价、员工激励等。
企业需努力寻求适合本企业持续发展的有效财务预算控制模式，本文在结合企业内外部环境的基础上，有效合理的进行企业集团财务预算控制模式的建构。
【关键词】企业集团财务预算预算控制模式企业集团财务预算控制作为一种重要的企业经营管理工具，是企业对为来经营规划的总体安排。
有效的进行企业集团财务预算控制，需要对企业所处的内外部环境进行有效分析，结合企业经营规划方针，确定企业整体发展规划。
对于企业财务预算控制模式的构建即具有理论研究价值、也具有实际意义。
本文结合财务预算控制理论，按照不同的类型以及不同的划分方法，介绍了三种企业集团内部财务预算控制模式。
一、企业集团财务预算控制的主要内容１．财务预算控制的内涵。
财务预算控制是企业以预算的形式完成管理者的经济行为与经济目标，预算能及时修正管理者的管理行为与目标产生的偏差，保证企业的各项经营管理目标得以实现。
企业财务预算控制分为预算的编制、预算的执行、预算的调控与考评过程，预算控制受环境的影响是极大的，预算控制是对企业发展前景的规划考虑。
结合外部的信息反馈，对企业的发展方向与发展前景具有指导规划作用，财务预算控制能从某种程度上衡量企业的财务目标是否设定正确。
对企业的发展方向具有修正引导作用。
企业财务预算控制的效果好坏与企业财务预算管理效果密切相关，企业对于未来一定预期内的收入与支出进行合理的计划与管理便是预算控制，企业的财务预算控制是企业的有效管理工作，帮助企业管理者引导企业经营，对企业事务进行有效协调、计划与控制。
２．财务预算控制的作用。
企业进行内部控制需要财务预算控制的控制作用，财务预算控制通过组织协调计划企业内部的人、财、物三者之间的关系，落实企业的发展规划与发展战略，协调企业内部联系与内部关系，实现企业追求利润最大化、成本最小化的发展战略，为企业目标的调整、企业将来的发展规划提供方向性的引导。
企业集团内部控制与全面预算管理
力强大具有投资 中心功能 的大型企业 以若干个在资产 、资本 、技术上 有 密切联系 的企业 、单位为外 围层 ，通过产权安排 、人事控 制、商务协 作 等纽带所形成 的一个稳定 的多层次经济组织 。 集团公司 内部主要 是采取 “ 金 字塔 型” 和 “ 围绕 型 ”结 构 ，前者 又可 以称为持股型结构 ，是标准 的产权控制模式 。后者是若干个 “ 金字 塔型 ”集团重组的形式 。 企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结 纽带 的 母 子公司 ，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司 、参股 公司及 其他成员企业或机构共 同组成的 。 母公 司 、子公司、参股公 司和其 他成员单 位组建 成企业集 团。企业 集 团的成员包括事业单位法人、社会 团体法 人。应 当是依法登记 注册取 得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公 司。 二．企业集团实行全面预算管理的必要性 企业集 团的必然选 择是这种先进 的、科学 的全 面预算管理手段 。因 为企业集 团在管理上 的复杂性 ，导致它在 经营上集 制造 、流 通 、科研 、 贸易 和资本合成为一个 整体 。企业 集 团的优 势是具 有规模 ，有 跨区域 、 跨行业 、不 同产业组合等等 。
我 国企业集团预算管理与一般企业预算管理 的不 同表现在 １ ．管理的最重要、最关键 的指标 是资本 的增长 、企业 经营 的经济 利润、净资产的利润、总资产报酬率 和周转率等这些价值 量指标。企业 集团的全面预算管理在组织体 系上将责任 中心划分为资产 经营、产品经 营、资本经营、商品经营等这些 责任 中心、 ，其 中最高标 准 、最 主要 的 责任中心是资本经营责任 中心 ；在 预算 目标体 系上预算 管理 的最 重要 、 最关键 的指标是 总资产报酬率 、总资产周 转率 、资本增值 、经济利 润、 净资产收益率等 ；在 预算 编制体 系上财务 预算 目标 的要 求是 以资本 预 算 、经 营预算都要相符合 ，并且以财务预算为向导和中心 ；在预算报告 体 系由财务会计报告和管理会计报告组成 的 ， 且 中心是 会计财务报告 系 统 。预算报告系统 的组成部分是经营雨雾 预算报告 ， 它 是对会计报告 的 补充和说 明，也是对各业务的预算执行情况 ； 在预算评价 体系上 以价值 量反映效率指标和效果指标 ，它的依 据是价值量 的指标 ；在预算激励体 系上为使股东价值增加与经营者报酬成正 比 ， 必须将资本增值 或经济效 率与经营者的利益紧密联系。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。
然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。
还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。
在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。
通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。
【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。
1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。
预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。
全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。
只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。
企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
企业集团(案例分析及简答题)
案例分析题理论要点部分：1.企业集团的概念及特征。
企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：（1）产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。
产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。
产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。
母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。
（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。
在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。
在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。
（3）多层控制权企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。
相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）降低成本。
将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.母公司所需组建优势。
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。
惟此才能辐射外围企业加入集团之中。
一般认为，母公司所需的组建有：1．资本及融资优势如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。
企业集团的全面预算管理
论企业集团的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。
关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。
企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。
在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。
一、企业集团全面预算管理概述全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。
全面预算内部控制
全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。
通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。
关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。
全面预算手册
2 -
1 预算编制 3 套表管理 5 预算控制规则
目录
CONTENTS
2 表单设计
4 业务规则定义
6 预算调整
全面预算手册
全面预算
全面预算手册
预算编制
1.预算编制：2023年12月预算2024年1月生活费2000元 预算执行：24年1月15号，实际花 费生活费1500元 预算控制：1月15号，1500元 控制花费情况 预算调整：1月20号，花费 2000元，申请500元，2000-2500 预算分析：1月31号，正好花费2500元
2.全面预算概述 全面预算产品能够满足企业集团管控的应用要求，提供了完善的企业预 算体系解决方案，为企业提供了从预算目标下达直到下级预算填报、预算数据上报和批复 、数据多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整的预算管理解决方案
集团管控:上级下发到下级，下级填报，填报完成上报
全面预算手册
预算体系:集团-分子公司-部门
全面预算手册
2.FIND函数
执行表从固定表取数：预算编制-表单保存-上填数据-上报-预算审批-任务管理-关联执行 表-执行取数规则(开启全表保存计算)-日常执行-表单计算
全面预算手册
全面预算手册
全面预算手册
预算编制和日常执行的区别
全面预算手册
全面预算手册
左边是取数方，右边是数据来源方 *业务规则：左侧FIND是取数方(执行表)，右侧FIND是数据来源房(固定表)
预算目标下达:上级给下级规定预算，按照预算分
配金额;
数据多版本管理:预算上报后进行预算审批，审批后调整形成版本V1.0、
V2.0
预算调整:最初预算填报完成审批后，根据实际情况需要调整; 后，根据最初指定预算执行，在执行过程中进行监控
企业集团全面预算控制方法解析
单 位 可 以 是 独 立 法 人 （ 子 公 司 ） 也 可 以 是 不 ￣－ 即 ， Ｉ有
法 人 资 格 的 分 公 司 或 经 营 单 位 。集 团 公 司 的 二 级 经 营
上 级 经 理 独 立 地 在下 级 经 理 参 与 下 制 定 业 绩 标 准 ， 下 级 经 理 执 行 。为 使 执 行 过 程 符 合 业 绩 标 由
维普资讯
《 金融解析
申 凯
（ 东华理 工 学院 ， 西抚 州 ３ ４ Ｏ ） 江 ４ Ｏ Ｏ
摘 要 ： 着 我 国一 大 批 集 团公 司 的 形 成 ， 团公 司 管 理 面 临 着 如 何 将 各 二 级 经 营 单 位 及 其 内部 各 随 集 个 层 级 、 个 单 位 和 各 位 员 工 联 结 起 来 ， 绕 着 集 团 公 司 的 总 体 目标 而 运 作 。 但 是 ， 国 许 多 集 团 公 司 的 各 围 我 上 下 级 之 间 、 级 经 营 单 位 之 间 存 在 着 严 重 的 互 相 “ 皮 ”互 相 制 肘 的 不 协 调 现 象 ， 而 影 响 整 个 集 团 公 二 扯 从
国有企业集团如何构建三级管控体系
国有企业集团如何构建三级管控体系作者：杨冬野来源：《中国经贸》2016年第01期【摘要】国有企业的发展离不开合理的管控模式给予其支撑。
目前，应在了解各个管控模式特征的基础上，建立企业集团的三级管控体系。
其中，建立要素管理是关键。
另外，加以全面预算管理、经营业绩考核等管理方法，理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。
【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。
集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。
一、集团管控体系的分类在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。
1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。
2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。
3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。
集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。
4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。
我国集团企业“三算合一”探析
我国集团企业“三算合一”探析作者：刘艳红来源：《市场周刊·市场版》2017年第19期摘要：“三算合一”所指的是为通过有效结合全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理，逐步形成的一种载体是预算管理、核心是资金流控制、实时控制多个财务业务环节、多位一体的一种财务控制工具。
“三算合一”存在着实时控制各项业务的特征，将预算、核算、结算三者之间存在的内在联系最大限度的运用起来，往往对企业集团财务管理水平的提升具备十分重要的现实意义。
关键词：三算合一；财务控制一、企业集团财务控制面临问题（一）治理结构形式化公司治理结构源于财产所有权与经营权分离，是公司资本所有者与公司管理者之间利益分配、权力制衡的控制体系与制度安排，涉及所有公司利益相关者的利益。
我国公司治理结构是法规式治理结构，即以法规的形式将公司董事会及监事会的权责予以确定。
从形式上讲与现代比较完善的公司治理结构没有差别，但是这种形式化的治理结构并不能真正地起到应有的作用，使得公司董事会与监事会难以真正地对公司管理层实施监督与约束，造成内部控制的重大缺陷。
（二）决策权限不明确企业集团决策权限的不明确主要是因为在集团内部缺乏对集权与分权的合理把握。
现代企业集团采用的财务控制模式很少是极端集权式或者是分权式，大多数采用的是集权与分权相结合的混合控制模式。
这就需要集团在集权与分权之间进行平衡，根据企业自身情况以合理划分哪些权力需要采用集权，哪些权力采用分权，使得权力能够在集团母子公司之间得到合理配置。
就整个企业集团而言，并非所有权力都必须集中于总部，也不是所有的权力都可以得到下放使子公司独立决策。
（三）业绩评价机制存在缺陷预算管理是企业集团实施财务控制最常用的手段之一，能够对管理层及财务人员实施业绩考核，通过预算管理也有利于集团资源的合理配置。
所以，预算管理在现代企业管理中占据重要的地位，预算管理构成了现代企业管理的基础。
企业集团是由多层次组织结构而构成的联合体，管理范围广泛并且复杂，管理者难以实施直接的控制。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化企业集团面临着复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力，如何有效地进行全面预算管理，成为企业管理者需要着重关注的问题。
全面预算管理是指企业在进行经营活动过程中，通过对财务预算、资金预算、生产成本预算、市场营销预算、人力资源预算等多种预算进行整体规划和控制，以达到提高企业经营管理效率和良好的财务状况的一种管理方法。
下面将从全面预算管理的实施和优化两个方面进行论述。
一、全面预算管理的实施1. 确定企业整体目标和业务方向全面预算管理首先要明确企业整体目标和业务方向，了解企业所处的市场环境和行业状况，明确企业的长期发展战略和短期经营目标。
只有明确了企业的整体目标和业务方向，才能有针对性地进行全面预算管理。
2. 制定财务预算企业集团在实施全面预算管理时，首先要建立完善的财务预算体系。
财务预算是指企业在未来一段时间内经营活动的资金、支出和收入等方面的预测和计划。
通过制定财务预算，可以对企业的收支情况进行合理规划，从而达到控制费用、提高效益的目的。
3. 制定资金预算资金预算是指企业在未来一定时期内的资金收支计划和预测。
资金预算的核心是要对资金的流入和流出进行有效的管理和控制，从而保证企业的资金充裕，保持良好的资金运作状况。
4. 制定生产成本预算生产成本是企业生产经营活动中的核心问题，合理规划和控制生产成本对于企业的经营管理至关重要。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对生产成本的预算和控制，通过制定生产成本预算，合理规划和控制生产成本，提高生产效率和降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
5. 制定市场营销预算市场营销预算是指企业在未来一定时期内进行市场营销活动的预测和计划。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对市场营销预算的制定和管理，根据市场的需求和变化情况，灵活调整市场营销预算，以提高企业的市场竞争力和盈利能力。
6. 制定人力资源预算人力资源是企业最重要的资源之一，合理规划和管理人力资源对于企业的发展至关重要。
企业集团预算控制的权变选择
企业集团预算控制的权变选择作者：田力张双才来源：《消费导刊·理论版》2008年第17期一、企业集团预算控制的模式公司在编制预算和差异分析时，所使用的技术是相似的，也就是说，预算系统的技术方面在许多公司是相同的，但是在使用由预算系统产生的信息的方法上却大不相同。
在将预算系统用于监控子公司经营活动的程度上，不同企业集团之间存在很大区别。
按照不同的标准和角度，一般将预算控制作如下分类，即紧控制与松控制、诊断控制与交叉控制。
（一）预算的紧控制与松控制如果高层管理者频繁的利用预算监控子公司的工作，人们将其称之为预算紧控制，反之，则称为“预算松控制。
预算的紧控制的管理哲学是，当要求下级管理者的工作满足具体的短期（通常是一年）目标时，他们能工作得更有效率。
在紧控制下，子公司管理者的预算目标被当作评价指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预测的业绩作比较，确认和讨论每一个差异的细节问题，如果没有达到预算目标，则考虑补救的措施。
预算紧控制应有以下特点：（1）高层管理者重视、强调预算目标的实现；（2）在预算期内一般不轻易对预算进行修正；（3）关注预算各具体项目的细节；（4）不允许对预算目标的偏离；（5）高层管理者非常注重与预算相关事项的交流。
如在我国邯钢的全面预算系统中，每月都要进行实际与预算目标的对比与分析，没有完成预算目标的要进行奖金否决。
这是典型的预算紧控制。
预算的松控制是基于这样的管理哲学：“我雇的是优秀的员工，我让他们独立的完成他们的工作。
” 在预算松控制的情况下，预算主要用作沟通和计划工具。
管理人员每年会编制、复查、修订、批准预算，每月或每季度会将实际业绩与预算相比，并对差异分析和解释，但是，这些预算并不被看作是对管理人员的约束。
随着情况的变化，它们将以修改预测的形式递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，但原先的目标没有达到并不意味着业绩不佳。
近年来，学术界倾向于赞同把责任和权利更多的授予低层的预算松控制。
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。
预算控制
生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量， 以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产 总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：
1。原材料预算； 2。劳动力预算； 3。生产间接费用预算。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年 末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产 品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是 指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料 方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付 的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
直接人工预算
直接人工预算
直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需 的直接人工小时以及相应的成本。 直接人工成本 通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产 预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就 可编制直接人工预算。 计算公式： 预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直 接人工小时×单位工时工资率
计算公式：
预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计 业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便 为编制现金预算提供必要的资料。
生产成本预算
生产成本预算是以生产预算，直接材料 预算，直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
预算控制的指导思想
一个高效率的预算控制体系，必须遵循的 基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率 和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集 团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体 系。包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽 地位
集团预算管理制度
集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。
以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。
2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。
预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。
3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。
4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。
包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。
5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。
预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。
6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。
包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。
7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。
评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。
集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。
全面预算管理模式下企业集团财务控制论文
论全面预算管理模式下企业集团的财务控制中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）12-000-01摘要全面预算管理在我国已经得到广泛的认可，它是一种维持企业正常经营的有效管理手段，也是支撑企业管理的重要支持手段。
然而，在管理实践中，全面预算管理体系还有诸多不足，有待管理者在实践中不断地探索和完善。
如何有效发挥全面预算管理在我国企业中的积极作用，提高企业经营管理水平，这是一个函待解决的问题。
关键词全面预算管理财务控制当前，国内企业集团化趋势日益明显，大型集团不断涌现，极大改变了我国国民经济和经济发展模式，深远地影响着企业的经营方式和财务决策。
但是，由于体制、制度和环境等方面的因素，企业集团在管理控制上十分复杂，需要在不断创新的理念下，进一步审视财务管理的方方面面。
鉴于企业集团当前的发展阶段、内部组织结构形式、企业成员外部环境和集团整体发展战略等综合因素，财务控制在财务管理系统中发挥着举足轻重的作用。
因此，建立全面预算管理模式下的财务控制，攸关我国企业集团的长远发展，有很重要的理论研究价值和现实意义。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是涉及多方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，该系统以企业战略为向导，通过预算管理制度来保证全面预算的实施，它对企业内部各经营活动进行统一协调、控制和考核，可以最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。
如果有效地推行全面预算管理，就可以使企业的管理层通过指挥财务运作来管理企业，从而控制和管理企业生产经营活动的全过程。
如果所参照的经济规律正确，又能及时地调整企业的长期战略目标和短期规划，就能有效提高企业的市场竞争能力，抵御存在的风险。
二、我国企业集团实行全面预算管理的问题（一）认识上的误区虽然在改革开放之后，国内很多企业的观念逐渐改变，十分注重向国外先进企业学习管理理念。
可是，由于国内预算管理实施的时间不长，欠缺实战经验，大多数企业对于预算管理的认识还存在诸多误区。
企业集团全面预算管理存在问题完善措施论文
企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）01-153-02摘要全面预算管理体系的构造和运行是否成功，直接关系到企业集团经济效益，直接影响着公司战略目标的实现。
鉴于此，本文对集团企业全面预算管理体系的建立与完善进行了研究。
关键词全面预算管理集团公司管理一、前言全面预算管理作为完善现代企业管理机制之一，其主要优点有：1.优化企业集团财权配置问题。
企业集团全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权。
2.提高企业集团财务治理效率。
预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。
3.现代企业制度要求企业实现科学管理，企业集团导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。
4.激发员工的工作积极性。
通过建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，对责任目标进行公开、公正的考核与评价，同时采取有效的激励措施，创造一个利于员工发展的环境，极大的调动了员工的积极性和创造性，体现了预算管理的“人本”精神。
二、企业集团全面预算管理存在的问题1．企业实行全面预算管理的目的不明确目前，我国不少企业实施预算管理的目的仅仅是为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同。
这些企业仅简单的把实行预算管理与否当作衡量企业管理水平高低的一个标准，而没有认识到企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。
因此，尽管这些企业也制定了一系列有关预算管理的制度性文件，但在实际执行中并未能真正将预算作为实施企业发展战略的具体手段而贯彻下去，而仅仅是为了预算而预算。
2．预算编制缺乏战略导向性目前，我国许多企业并没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的预算目标也就缺乏战略导向性。
缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。
在此前提下编制的全面预算，往往致使管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。
强化预算管理提高企业集团内部控制水平
的科学 的数 据处 理系统并 自始至终 地将 各个 经济单位经营 目标 同企业发展战略 目标联系起来 ， 对其分工负责的经营活动全过程
进行控制和管理 ， 并对实现的业绩进行考核与评 价的内部控制会 计管理系统。 （ 三） 预算管理的意义 ： 实施全面预算 管理是 防范风险 、 评价 企业经 营业绩 、 实现企业 目标 的重要手段。对企业集团而言， 预算
些认识和实务上 的误 区和盲 区， 其科学性 和合理性有 待改进 ， 比 如预算与企业战略脱节 、 缺乏预算 管理组织体系保障 、 在预算控
前作为外部 因素的控制环境纳入内部控制范畴 ， 不再 区分会计控
制和管理控制。 ４ 、 内部控制结构 五要素阶段 。 该理论将 内部控制分为五个要 素： 控制环境 、 风险评估 、 控制活动、 信息 与沟通 、 监控 。控制环境
制 和考评等方面都未给予应有 的重视等 等 ，使得这项 工作 达不 到预期 的效果 。 在 日趋激烈 的国际国内竞争环境中 ， 如何提高管
理水平 以更好地应对 市场竞争 ，已成为当前 企业 集团管理亟待 解 决的问题 。
一
是其他控制要素 的基础 ， 风 险评估是规划控制 活动 的前 提 ， 控制 活动是对风险评估结果的对策 ， 风险评估和控制活动必须借 助信
研究理论最新成果 和国内外先 进企业 内部控制管理经验教训的
基 础上 ，企业集 团投 入大量人力财力对 自身的内部控制进行规 范化 、 系统化 、 合理化 、 制度化建设 ， 取得 明显成效 ， 并且 还在不
包括三个要素 ： 控制环境 、 会计 系统 、 控制程序 。该阶段正式将 以
断完善和进步。 但在实际工作中 ， 在 内部控制的推进中存在着一
１ 、 有助于集团对成员企业 的控制； ２ 、 有助于集团战略 目标的实现 ； ３ 、 有助于协调成员企业 间的利益关 系；
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会审议批准，月度预算董事会审议批准。
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具体细化
具体细化到：①销售收入、税金、 利润及利润分配预算；
②产品产量、生产成本、销售费用、 财务费用预算；
③材料、物资、设备采购预算； ④工资及奖金支出预算；
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具体细化
⑤大、中、小修预算； ⑥固定资产基建、技改、折旧预算； ⑦各项基金提取及使用预算； ⑧对外投资预算； ⑨银行借款及还款预算； ⑩货币资金收支预算等。
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要
有费用补偿 间接征收管理费；直接收取服务 费和使用费；由管理部门直接收 取费用。
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第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
企业集团预算控制
第一节 预算控制概述 第二节 预算组织体制 *第三节 预算目标规划 第四节 资本预算
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第一节 预算控制概述
一、预算控制的涵义与特征 二、预算控制循环 三、预算控制的指导思想
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一、预算控制的涵义与特征
预算——以货币形式表示的计划， 是一种转化为控制标准的计划。
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亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
启示三：如何监控全面预算方案的实 施
启示四：推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
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*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
调，以及由此产生的各责任单位工作的 过分独立和缺乏协作精神的现象。
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（一）预算执行组织的责任体系
投资中心 利润中心 成本中心
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利润中心的两种类型
事业部模式：欧、美、日企业集 团较为普遍
旗舰模式：香港、东南亚地区较 为普遍
二者的主要区别：事业部模式不 是独立法人；旗舰模式具有法人 资格
拥有监、检查权
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（二）预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二： 预算管理委员会对总经理负责； 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构：
1、预算编制机构；2、预算监督机构； 3、预算协调机构；4、预算信息反馈 机构
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二、预算执行组织
（一）预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系： 投资中心；利润中心；成本中心 （二）预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位：由局部利益与整体利益的不协
一、预算管理组织 二、预算执行组织 三、预算编制的组织程序
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一、预算管理组织
预算管理组织概念（P89） （一）母公司董事会 （二）预算管理委员会
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（一）母公司董事会
集团最高决策机构 预算的终审权 资本预算的最后批准权 对预算的日常执行情况与执行结果
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执行
①有效控制。 权限由总经理掌握，控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值 差额比例在5％之内；年度各预算项 目实际发生值与预算控制比例差额 比例在4－5％之内。
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执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控， 不断调整执行偏差，确保预算目标 的实现。
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三、预算编制的组织程序
有两种方式： （一）由上至下的预算编制程序 （二）自下而上的预算编制程序
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案例 ：
大力推进预算管理 细化财务控制
案例简介
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、 三个全资子公司和十几个分支机构。
全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出 预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本
预算控制——将企业的决策目标及 其资源配置加以量化并使之得以实 现的内部管理活动或过程。
预算控制机制的主要表现有三：
风险自抗；权力制衡；以人为本。
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二、预算控制循环
预算控制循环：P86。 预算控制循环主要内容：
（一）目标拟订与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖励兑现 （六）总结改进Biblioteka 2020/10/64
三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想：以市场开拓 为龙头，以效率和效益为核心，以 财务管理为枢纽，将企业集团的一 切经营理财活动均纳入严格的预算 控制体系。
主要工作：
（一）建立开放型的预算控制体系
（二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
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第二节 预算组织体制
预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
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具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点：（1）预算编制原则：先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下。自 下而上、上下结合。
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具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大
（一）资本预算的涵义 （二）资本预算的战略意义
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（一）资本预算的涵义
资本预算的第一种解释：针对期限 超过一年或一个营业周期的那些资 本支出性项目、具有重要影响业务 事项以及特殊发展阶段或特别目的 等投资活动所编制的预算。
资本预算的第二种解释：是关于资 本（股权资本与长期负债）的预算。
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一、预算目标规划的原则
三大原则： 市场原则 母公司股东期望原则 以资产盈利能力挖潜为最高上限
原则
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二、产业型企业集团预算目标规划
产业型企业集团目标规划的目标 确定：
预测
确定目标利润
修正目标利润
最终确定预测目标
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三、资本型企业集团预算目标规划