B2C管理团队之破题
C2C平台的运营策略
B2C模式下的品牌塑造随着消费市场的不断升级，品牌塑造在商业世界中的重要性日益凸显。
B2C模式下的品牌塑造，不仅关乎企业的经济利益，更关系到企业的社会形象和公众认可度。
本文将从品牌定位、产品创新、营销策略、社会责任和口碑传播等方面，探讨B2C模式下的品牌塑造。
一、品牌定位品牌定位是品牌塑造的基础，决定了品牌在市场中的地位和形象。
在B2C模式下，品牌定位需要根据目标客户的需求和喜好来确定。
首先，品牌需要深入了解目标客户的需求和偏好，以制定针对性的产品和服务。
其次，品牌需要根据自身特点和优势，制定差异化的定位策略，形成独特的品牌形象。
例如，某知名运动品牌通过精准的品牌定位，成功塑造了“年轻、活力、时尚”的品牌形象。
该品牌针对年轻消费者，推出了具有时尚元素的产品线，同时注重产品的科技含量和舒适度，赢得了消费者的青睐。
二、产品创新产品是品牌的核心，也是品牌塑造的关键。
在B2C模式下，产品创新需要注重品质、功能、外观等方面的提升，以满足消费者不断升级的需求。
同时，产品创新还需要注重与目标客户的情感共鸣，通过情感化的设计和服务，增强消费者的忠诚度和满意度。
某知名化妆品品牌通过不断推出具有创新性的产品，成功塑造了“高端、奢华”的品牌形象。
该品牌注重产品的品质和功效，同时注重产品的外观设计和情感化体验，为消费者提供了独特的美丽体验。
三、营销策略营销策略是品牌塑造的重要手段，通过有效的营销手段，可以扩大品牌的影响力和知名度。
在B2C模式下，营销策略需要注重与目标客户的互动和沟通，以建立良好的品牌关系。
同时，营销策略还需要注重策略性和灵活性相结合，根据市场变化和消费者需求及时调整。
某知名食品品牌通过线上线下结合的营销策略，成功塑造了“新鲜、美味”的品牌形象。
该品牌通过各种渠道推广产品，吸引消费者的关注和购买欲望。
同时，该品牌还注重与消费者的互动和沟通，及时了解消费者的需求和反馈，不断优化产品和服务。
四、社会责任企业社会责任是品牌塑造的重要组成部分，可以提升企业的社会形象和公众认可度。
B2C电子商务案例分析
引言:B2C电子商务已经成为现代商业活动中的重要组成部分。
本文通过分析一个B2C电子商务案例，探讨其成功因素，并对该案例的运营模式、市场策略、用户体验和技术支持等方面进行详细的阐述。
概述:本文所选案例是国内一个知名的B2C电子商务平台。
该平台在过去几年里取得了显著的成就，获得了广大用户的认可和信任。
通过深入分析该案例的成功因素，可以为其他B2C电子商务企业提供有价值的借鉴和启示。
正文内容:1.运营模式:1.1产品选择和定位:该案例平台选择了热门、高品质的产品进行销售，并紧密跟踪市场需求和趋势，及时调整产品的选择和定位。
1.2供应链管理:该平台与一些知名品牌、厂商签订了合作协议，确保供应链的稳定和优质产品的供应。
1.3销售渠道:平台通过自身网站和APP进行销售，并与一些线下实体店进行联动，提供多种购物渠道和方式。
1.4促销活动:平台定期开展促销活动，如限时折扣、满减优惠等，吸引用户参与购物并提高销售额。
1.5客户服务:平台注重客户服务的质量和效率，提供多种接触方式，并设立了专门的客户服务团队，确保用户问题能够及时解决。
2.市场策略:2.1市场调研:平台通过市场调研，了解用户需求和竞争对手状况，从而制定出适合的市场策略。
2.2品牌建设:平台积极进行品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度。
2.3用户分析:平台进行用户数据分析，了解用户画像，精准定位目标用户，并针对不同用户群体制定差异化的市场策略。
2.4营销活动:平台定期开展营销活动，如新用户赠送优惠券、邀请好友返利等，吸引用户参与并提升用户留存率。
2.5移动端推广:平台积极投入移动端推广，开发了用户友好的APP，并与一些知名社交平台合作，提升用户粘性和活跃度。
3.用户体验:3.1网站设计和布局:平台的网站设计简洁、美观，并考虑了用户的操作习惯和体验感受，使用户能够轻松找到所需产品。
3.2页面加载速度:平台优化了页面加载速度，提高用户访问和购买的体验。
互联网平台社群经济探讨考核试卷
考生姓名：__________答题日期：_______年__月__日得分：_________判卷人：_________
一、单项选择题（本题共20小题，每小题1分，共20分，在每小题给出的四个选项中，只有一项是符合题目要求的）
1.互联网平台社群经济的核心是什么？（）
A.产品销售
1.社群经济的特点之一是高度中心化。（）
2.在社群经济中，用户既是消费者也是生产者。（）
3.广告投放是社群经济的主要盈利模式之一。（）
4.社群经济中，用户增长仅仅依赖于广告推广。（）
5.用户体验在社群经济中并不重要。（）
6.数据分析在社群经济中主要用于用户行为监控。（）
7.社群经济中的风险管理措施仅包括信息安全保护。（）
8.社群经济的发展与新技术的发展无关。（）
9.社群经济中，内容运营的主要目标是提高广告收入。（）
10.社群经济在未来将逐渐取代传统经济模式。（）
五、主观题（本题共4小题，每题10分，共40分）
1.请结合实际案例，分析互联网平台社群经济如何通过用户互动来增强用户粘性，并提升平台的商业价值。
2.描述社群经济中数据分析和人工智能技术的应用，并探讨这些技术如何帮助平台提升用户体验和运营效率。
1.通过打造有价值的互动内容，如话题讨论、线下活动、用户分享等，可以增强用户之间的联系，提高用户对平台的归属感和忠诚度，从而增强用户粘性。平台的商业价值随之提升，如品牌影响力增强、用户数据积累、广告商青睐等。
2.数据分析可用于用户行为分析、个性化推荐、广告效果评估等，人工智能技术如聊天机器人、智能客服等提升用户体验和运营效率。通过精准的数据分析和智能服务，平台能更好地满足用户需求，提高运营效率。
管理学 组织 案例
管理学组织案例管理学是一门研究组织和管理的学科，涉及到企业、组织的各个方面。
在这里，我将列举十个管理学组织案例，并按照要求进行描述。
1. 谷歌公司的管理模式：谷歌公司以扁平化管理为特点，强调员工自主性和创新精神。
他们采用20%的工作时间用于自由创新，激发员工的创造力和动力。
2. 乐高公司的组织结构：乐高公司采用模块化的组织结构，将不同部门划分为可独立操作的模块，提高了生产效率和灵活性，使得公司能够快速适应市场需求。
3. 苹果公司的领导风格：苹果公司的创始人乔布斯以他的强势和激情著称，他注重产品的创新和完美，通过激励和激励员工来实现公司目标。
4. 亚马逊公司的供应链管理：亚马逊公司通过建立全球化的物流网络，实现高效的供应链管理，确保商品能够及时送达客户手中。
5. 耐克公司的市场定位：耐克公司通过运动明星代言和创新的产品设计，成功地将自己定位为高端运动品牌，并在市场竞争中占据领先地位。
6. 微软公司的变革管理：微软公司在面临市场竞争和技术变革的压力下，进行了组织结构和文化的重塑，实现了公司的转型和发展。
7. 腾讯公司的创新管理：腾讯公司通过不断创新和投资，将自己打造成为全球领先的互联网公司，并在市场上取得了巨大的成功。
8. 三星公司的品牌管理：三星公司通过不断提高产品质量和品牌形象，成功地将自己打造成为全球知名的电子产品品牌。
9. 沃尔玛公司的供应链管理：沃尔玛公司通过建立高效的供应链网络，实现了快速货物流转和低成本运营，成为全球最大的零售商之一。
10. 联合利华公司的全球化战略：联合利华公司通过跨国并购和全球市场拓展，成功实现了品牌全球化和经济规模效益。
以上是十个管理学组织案例，每个案例都涉及到不同的管理模式、组织结构、领导风格等。
这些案例展示了各种不同的管理实践和策略，对于我们理解管理学的原理和应用具有重要的参考价值。
通过学习这些案例，我们可以更好地了解和应用管理学的知识，提高组织和管理的效果。
组织创新模式突破及案例-正略咨询
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
C2C商业模式的成功案例分析
C2C商业模式的成功案例分析——淘宝网店MuMuHome木木家精品女装一、店铺介绍“木木家（mumuhome）”于2008年4月29日进驻淘宝网，刚开始木木家的经营模式也和大多数的女装网店一样，进货—上架—销售。
慢慢的店主有了自己的想法，通过借鉴一些名牌的设计，开始自己设计服装，并进行再创新。
经过短短两年多的时间木木家的女装已经成为五皇冠的淘宝旺铺，一个原创网络品牌。
年轻、活力、激情是“木木家”精品女装经营的不变主题，这不仅是木木最终想要传达的服装理念，也是她和她的团队生活和工作的真实写照。
木木家不是女装的大杂烩、大熔炉，她所展现的是妙龄青春下的各款淑女公主风，从元素混搭，季节错位，面料革新等手段，到自主设计生产，选用外景地真人模特拍摄，无一不是精心设计的，为的是别树一帜，耳目一新。
木木坚持认为，“呆板的设计风格和穿着形式必将会逐渐被流行风所替代，只有不断的创新，只有不停地契合当下的时尚理念、年轻化的个性才是生存之道，才是她不盲目追求指标而跑偏的初衷。
”二、木木家服装店的成功秘诀1．创新策略随着网络购物的兴起，网店的竞争也越来越激烈。
在淘宝网上尤其是女装店铺，更是多的数不胜数。
但是如果所售服装没有特色，不吸引人是没法得到消费者的青睐。
在淘宝网上我们不难看到有许多店铺都卖同一种款式、颜色的衣服。
而这些衣服多是仿自一些潮流杂志，虽然衣服很好看，但却流于大众化。
可是木木家的女装都是店主和她的团队自己的设计，她们会关注一些时装秀，了解当下的流行元素，结合自己的想法对服装进行再创新与设计，之后就直接找厂家生产并进行网络销售。
木木家衣服的款式与颜色不仅时尚，而且还非常符合年轻女性的审美。
她家的衣服一般不太可能与其他女装网店的相同。
在这个人人都追求个性的时代，自主设计与创新绝对是一条阳光大道，可以让自己的店铺从众多网店中脱颖而出。
2．店铺规划（1）店铺整体设计店铺的首页设计非常重要，因为首页是给消费者第一印象。
组织管理创新的案例
组织管理创新的案例在现代社会中，随着科技的快速发展和全球化的进程，组织管理创新已成为企业成功的关键因素之一。
通过引入新的管理理念和实践方式，组织能够提高工作效率和员工满意度，增强竞争力并实现可持续发展。
以下是一些成功的组织管理创新案例，展示了不同行业的企业如何应对挑战和实现突破。
1. 亚马逊的分布式决策制度作为全球最大的在线零售商之一，亚马逊以其高效灵活的组织结构和创新的管理方式而闻名。
亚马逊实行分布式决策制度，即让各自负责不同业务领域的团队自主决策，从而提高决策速度和准确性。
这种制度使得亚马逊的员工更加积极主动，也鼓励了创新和实验，促进了公司的快速发展。
2. 谷歌的20%时间政策谷歌一直致力于激发员工的创造力和创新思维。
为此，谷歌实行了著名的20%时间政策，鼓励员工将20%的工作时间用于自主研究和创新项目。
这种政策引领了许多创新产品的诞生，如Gmail和Google News等。
这不仅激发了员工的工作热情，还有效地推动了公司整体的发展。
3. 福特汽车的流程再造面对汽车行业的激烈竞争和市场需求的变化，福特汽车采取了流程再造的策略，通过重新设计和优化业务流程，提高了生产效率和质量。
福特开创了“福特生产系统”，实行了车间团队化管理，促进了员工积极参与和持续改进，为企业带来了巨大的成功。
4. 苹果公司的设计驱动创新苹果公司以其独特的设计和创新而著名，这得益于其以设计为核心的管理策略。
苹果尊重设计师的决策权，注重产品的外观和用户体验，并通过完善的供应链管理和精细的市场定位，成功地塑造了强大的品牌形象，成为全球领先的科技公司之一。
5. Airbnb的共享经济模式作为全球最大的民宿预订平台，Airbnb通过共享经济模式带来了全新的创新。
它利用互联网和移动技术将房东和租客直接连接起来，提供了更加灵活和经济的住宿选择。
这种模式不仅满足了人们的住宿需求，还为房东和租客创造了双赢的局面，彰显了创新管理的巨大潜力。
总结上述案例展示了不同行业企业的组织管理创新实践，无论是分布式决策制度、时间政策，还是流程再造和设计驱动创新，每个案例都充分体现了组织管理创新的重要性和价值。
B2C购物网站发展现状、存在的问题及解决对策
B2C购物网站发展现状、存在的问题及解决对策前言：随着我们步入21世纪，新经济时代与网络时代的到来，信息通信网络与技术的迅猛发展，使得产品和服务几乎可以在世界各地流通，以网络和电子商务为主要特征的新经济时代席卷了全球。
电子商务在世界范围内已成为一股无法阻挡的历史潮流，已经成为企业间、企业对个人的重要交易方式。
随着网络时代的到来，B2C类电子商务网站的发展前景还是值得期待的，按整个时代大环境的发展，我认为B2C类电子商务网站的前进道路虽然崎岖，但是前途是一片大好，虽然电子商务网站近几年也都面临着严峻的挑战。
一、B2C电子商务的概述B2C电子商务(Business to Customer)是按照交易对象划分的一种电子商务模式，即表示企业对消费者之间的电子商务，主要是借助于Internet实现企业或商业机构与消费者之间的各种商务活动、交易活动、金融活动和综合服务活动，是消费者直接利用Internet 来参与经济活动的形式。
这种形式的电子商务一般已网络零售业为主，即电子化的零售，主要借助于Internet开展在线销售活动。
目前，在Internet上已出现了各种类型的商业中心，所出售的产品一应俱全从书籍、鲜花、软件、食品、饮料到电脑、汽车、通信用品等，几乎包括了所有的消费品。
二、B2C购物网站发展的现状近日，正望咨询近日发布中国网上购物消费者调查报告，数据显示，在我国商务网站中以网上购物类为数最多（多达1500家以上），2011年度我国网上购物继续高速发展，全年网购规模达到8090亿元，占到了全国社会商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.12亿，网上购物在网民中的渗透率提高到41.5%。
受传统服装厂商纷纷发力电子商务的影响，我国服装网购继续高速发展，2011年中国服装网购市场规模达到2670亿元，年同比增长率高于总体网购市场20.6个百分点。
网购市场规模超8000亿人均购物金额大幅增长。
我国网上购物持续高速发展，2011年我国网购金额达到了8090亿元，比2010年增长72.9%，占到了我国社会商品零售总额的4.4%。
企业管理制度创新案例分析
企业管理制度创新案例分析近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业的管理制度在不断地面临挑战与革新。
优秀的企业管理制度可以提高企业的运营效率、降低成本、增强企业竞争力。
本文将通过分析几个企业管理制度创新的成功案例，探讨其背后的管理理念和实施策略，以此为其他企业提供借鉴和启示。
1. 优衣库：快速反应的供应链管理优衣库是一家以快时尚闻名的日本服装品牌，它建立了一个高度积极的管理制度以提高供应链的灵活性和响应速度。
在面对快速变化的市场需求时，优衣库采取了“快速反应”的管理理念，实现了从订单到生产再到销售的无缝衔接。
通过与供应商进行紧密合作，共享库存信息和销售数据，优衣库能够根据市场需求快速调整生产计划，达到库存最低化和成本最优化的效果。
这一管理制度的创新使优衣库能够高效应对市场变化，迅速推出新款产品，赢得了消费者的喜爱。
2. 谷歌：基于员工自治的管理制度谷歌是一家以创新闻名的互联网公司，它的成功很大程度上归功于一种基于员工自治的管理制度。
谷歌鼓励员工发挥创造力，提供丰富的福利和自由的工作环境。
员工有权利支配一定比例的工作时间进行个人项目，并且公司对于员工的创新提供充分的支持和资源。
这种管理制度鼓励员工产生创新想法，培养了良好的企业文化，激发了员工的工作热情和创造力，帮助谷歌在竞争激烈的互联网行业中取得了巨大成功。
3. 宜家：扁平化的组织结构管理制度宜家是一家瑞典的家居用品零售公司，它的组织结构管理制度被认为是非常成功的。
宜家采用扁平化的管理结构，取消了繁琐的部门和层级，让员工更加自主地参与决策和管理生产过程。
通过定期的小组讨论和激励机制，宜家鼓励员工分享和实施创新理念，提高工作效率和质量。
这种管理制度使宜家能够适应不同市场和文化的需求，实现了快速扩张和品牌的全球化。
4. 腾讯：创新的激励机制管理制度腾讯是中国领先的互联网公司，其成功的管理制度的一个重要因素是创新的激励机制。
腾讯鼓励员工参与项目的创新和研发，设立了丰富的奖励制度和福利政策。
B2C商业模式存在的问题与对策
B2C商业模式存在的问题与对策B2C商业模式存在的问题与对策一、引言随着互联网的快速发展，B2C（Business-to-Consumer）商业模式成为电子商务的重要形式之一。
然而，B2C商业模式也存在着一系列问题，影响了企业的发展和消费者的体验。
本文将深入探讨B2C商业模式存在的问题，并提出相应的对策。
二、价格竞争压力1.价格战的影响：B2C平台上价格竞争激烈，长期的价格战导致企业利润空间缩小，甚至陷入亏损。
对策：多方面提高附加值，致力于产品创新、技术创新和服务创新，通过提供更好的产品和服务来吸引消费者，从而减轻价格竞争的压力。
2.合理定价：通过了解产品的成本及市场需求，合理制定产品价格，避免价格过高或过低造成的问题。
对策：建立完善的成本控制体系，加强与供应商的合作，降低采购成本，合理定价以保证利润空间。
三、产品质量风险1.质量问题的频发：在B2C平台购物时，消费者容易遇到产品质量不符合规定或存在安全隐患的情况。
对策：建立完善的供应商审核机制，对供应商进行严格筛选和评估，确保产品质量符合标准。
2.售后服务的不足：部分B2C平台在售后服务方面存在滞后和不完善的情况，难以满足消费者的需求。
对策：加强售后服务团队的建设，提供及时、专业的售后服务，增加消费者对平台的信任和满意度。
四、信息安全隐患1.个人隐私泄露：B2C平台收集、存储和使用消费者的个人信息，个人隐私安全风险成为一大隐患。
对策：加强信息安全保护，建立健全的个人信息保护体系，加密传输和存储个人信息，确保个人隐私得到有效保护。
2.虚假宣传和广告：一些B2C商家存在虚假宣传和广告，误导消费者购买不符合实际的产品。
对策：加大对虚假宣传的监管和处罚力度，加强行业自律，增强企业的社会责任感，提供真实可信的产品信息。
附件：1.供应商审核表格2.产品质量抽检报告3.售后服务流程图4.个人信息保护政策法律名词及注释：1. B2C（Business-to-Consumer）：指企业直接面向消费者进行销售和服务的商业模式。
咨询case study 案例及解析
案例标题：数字化转型下的供应链管理案例背景：近年来，随着数字技术的快速发展，越来越多的企业开始进行数字化转型，以应对市场变化和提升竞争力。
供应链管理作为企业运营的重要一环，也面临着数字化转型的挑战。
本案例将探讨一家跨国零售企业数字化转型下的供应链管理策略，并对其进行解析。
案例分析：该零售企业雄踞全球，拥有数千家门店，产品种类繁多。
在数字化转型之前，该企业的供应链管理主要依靠传统的人工操作和纸质文档，存在诸多问题，如：1.信息不透明：供应商、仓库和门店之间信息流通缓慢且不透明，导致难以准确把握库存状况和需求情况。
2.供应链风险高：人工操作容易出现错误，如订单错发、库存积压等问题，增加了供应链的风险。
3.反应速度慢：传统的供应链管理无法及时响应市场变化和顾客需求，导致订单滞销或超负荷库存的情况。
为了解决以上问题，该企业决定进行供应链管理的数字化转型。
首先，他们引入了供应链管理软件，将供应商、仓库和门店的数据进行集中管理和实时交互，从而实现信息的全面可视化和实时共享。
通过数字化的仓储管理系统，他们能够准确掌握库存情况，及时采购和配送产品，避免了库存积压和订单滞销的风险。
其次，该企业还通过物联网技术，将仓库和门店中的货架与传感器连接，实现智能化的库存管理。
货架上的传感器能够实时监测货物的数量和位置，当货物数量低于设定阈值时，系统会自动触发补货请求，并将货物配送至门店。
这种智能化的库存管理系统不仅提高了补货的效率，还降低了人为错误的风险。
此外，该企业还引入了数据分析和预测技术，通过对历史销售数据和市场趋势的分析，能够预测未来的需求和销售情况。
基于这些数据，他们能够灵活调整供应链策略，及时应对市场变化。
例如，如果某个产品的销售量大幅增加，他们可以通过加快供应链的反应速度，迅速调整采购和配送计划，确保产品能够及时上架。
通过数字化转型，该企业实现了供应链管理的全面升级。
数字化的供应链管理不仅提高了信息流通的透明度和效率，还降低了供应链的风险，并能够更加灵活地应对市场变化和顾客需求。
电子商务案例分析-试卷3(含答案)
《电子商务案例分析（微课版）》试卷班级：________________ 姓名：________________一、填空题 (共10题，每题1分。
)1．SWOT分析法主要通过对企业自身的______________、________________，外在的_______________和______________进行分析判断。
2．C2C（Consumer to Consumer）即____________________________。
3．“六位一体”是__________、________、________、________、________、________。
4．天猫“五化”战略包括_________、__________、__________、__________、______________。
5．《电子商务法》主要涵盖的商务活动按照内容分类，可分为______________和______________两种商业活动。
6．跨境电子商务在发展中表现出的新特点包括：____________________、____________、__________。
7．电子商务系统可以通俗地被理解为由________、___________、________、____________、________、________________________等组成。
8．目前，常见的电子商务物流模式有________、__________和物________。
9．跨境电子商务主要由________________、____________和_____________3部分组成。
10．电子商务主要由________、________、________3个必要组成部分构成。
二、单项选择题 (共10题，每题1分。
)1．以下不属于《电子商务法》具有的特征的是（）。
A．商法性B．全球性C．技术性D．封闭性和兼容性2．企业的核心竞争力主要特征不包括（）。
B2C商业模式的持续创新
B2C商业模式的持续创新随着互联网的普及和电子商务的快速发展，B2C商业模式已经成为了当今商业领域中最具活力和影响力的商业模式之一。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的日益多样化，B2C商业模式要想持续发展，就必须不断创新。
本文将从多个方面探讨B2C商业模式的持续创新。
一、产品和服务创新在B2C商业模式中，产品和服务是企业的核心竞争力。
为了持续创新，企业需要不断关注市场趋势和消费者需求，积极引入新技术、新工艺、新材料，推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
此外，企业还需要加强对用户反馈的收集和分析，了解消费者的真实需求和痛点，不断优化产品和服务，提高用户满意度和忠诚度。
二、渠道创新传统的线下渠道已经不能满足消费者对便捷性和个性化的需求。
因此，企业需要积极探索新的渠道模式，如社交电商、直播带货等，通过多元化的渠道布局，提高销售效率和用户满意度。
同时，企业还需要加强对渠道的管理和监控，确保渠道的稳定性和可靠性，提高品牌形象和市场竞争力。
三、营销创新在B2C商业模式中，营销是连接企业和消费者的桥梁。
为了持续创新，企业需要不断探索新的营销手段和方法，如社交媒体营销、内容营销、口碑营销等，通过多元化的营销策略，提高品牌知名度和美誉度。
同时，企业还需要加强对用户行为的监测和分析，了解消费者的兴趣爱好和消费习惯，不断调整和优化营销策略，提高营销效果和ROI。
四、供应链管理创新供应链管理是B2C商业模式中非常重要的一环。
为了提高效率和降低成本，企业需要不断优化供应链管理流程，引入先进的供应链管理系统和技术，实现供应链的智能化和数字化。
同时，企业还需要加强对供应商的管理和评估，建立稳定的合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
五、组织架构创新为了适应B2C商业模式的不断创新和发展，企业需要不断优化组织架构和管理体系。
首先，企业需要建立扁平化、灵活化的组织架构，提高决策效率和响应速度。
其次，企业需要加强内部沟通和协作，建立良好的企业文化和团队氛围，提高员工的工作积极性和创新能力。
产业互联网如何破题
产业互联网如何破题时下痛苦指数最高的企业莫过于传统制造企业。
产品越来越不好卖，工人工资涨得快，资金链说不定哪天就断了。
更严峻的是，对于大多数中小企业主而言，无论利润好与不好，对未来普遍充满困惑。
在还没来得及掌握制造的核心材料、设备，以及工艺、技术的情况下，绝大多数制造企业又一头撞进了互联网时代。
电商、工业4.0、智能制造，这些概念、潮流的背后，贯穿着一条红线，那就是产业互联网。
随着互联网创新热点从消费领域大规模转向生产和供应链环节，信息通信业如何与制造业加快融合，为困顿中的传统产业带来曙光？传统制造业如何从产业互联网收获丰硕的红利？“电商+制造”是门槛最低的产业互联网“电商+制造”，让大批低端制造企业，在技术暂未升级的条件下，也能做到小批量柔性制造，在互联网时代如鱼得水。
1月7日，东莞虎门迎来上百家阿里巴巴“淘工厂”核心厂家的聚首。
“淘工厂”是一个面向电商的服装加工定制平台，自2013年11月上线以来，已拥有8000多家“淘工厂”，成为天猫和淘宝的皇冠店、钻石店最有力的“靠山”。
目前，单个“淘工厂”最高接单量达到近500万元。
“电商+制造”模式是“淘工厂”等新型企业区别于传统制造企业的最大特征。
阿里等电商平台从用户购买大数据分析中发现，随着网购核心群体“80后”、“90后”购买力的上升，他们不再追求低价货，转而注重品质。
而加入“淘工厂”的服装加工厂，30件起订、7天内生产、信用凭证担保交易，一方面解决了那些订单量小的淘宝店主的货源问题，另一方面通过对服装加工厂传统的生产管理流程进行电商化改造，帮助厂家解决了承接零碎订单的问题，可以为淘宝卖家免费打样、提供报价、提供档期。
8000多家“淘工厂”与电商结合，把服装加工业变成了更开放的生态系统，抗风险能力也更强。
与终端消费者直接接触，辅之以大数据分析和订单归类分发，“淘工厂”不只是卖产能，而是变成了卖创意、卖设计、卖时尚。
互联网+金融+产业是产业互联网“三驾马车”“电商+制造”，只是产业互联网比较原始的形态，对于广大缺乏核心竞争力的小微制造业，可解燃眉之急。
b2c失败总结7篇
b2c失败总结7篇第1篇示例：在商业世界中，B2C（Business to Consumer）模式是指企业直接与消费者进行交易。
许多企业尝试过B2C模式，但最终以失败告终。
本文将总结B2C失败的主要原因，并提出建议，希望可以帮助其他企业避免类似的失败。
B2C失败的主要原因之一是市场竞争激烈。
随着互联网的发展，越来越多的企业开始在B2C市场竞争，而且很多企业都采用了类似的营销策略和产品定位，导致市场饱和，难以脱颖而出。
一家新的电商平台可能很难与已经占据市场主导地位的老牌电商平台竞争，因为老牌平台已经建立了强大的品牌影响力和客户基础。
B2C失败的原因还在于产品和服务的质量不过关。
在B2C模式下，企业需要直接面向消费者，因此产品和服务的质量对企业的生存与发展至关重要。
如果产品质量不过关，或者服务不到位，消费者不满意的评论会在互联网上迅速传播，对企业形象造成极大的负面影响。
举个例子，一些B2C企业由于产品质量问题或客户服务不到位，导致口碑变差，最终关门大吉。
B2C失败的原因还在于营销策略不到位。
很多企业在B2C市场入驻后，只是简单地通过广告宣传和促销活动吸引消费者，却忽视了在市场定位和目标消费群体上的精准营销策略。
在消费者数量庞大的情况下，消费者的需求多样化，企业如果不能针对不同的消费者制定个性化的营销策略，就难以建立忠实的客户群体。
导致B2C失败的原因还在于企业自身管理和运营问题。
缺乏清晰的商业模式和盈利模式，内部管理混乱，资金链断裂等问题也是导致B2C失败的常见原因。
举个例子，一些B2C企业由于盲目扩张以及内部管理不善，导致资金链断裂，最终无法为消费者提供持续的产品和服务。
那么，面对B2C失败的原因，企业应该如何应对呢？企业需要做好市场调研，在选择B2C市场入驻前，对市场进行深入分析，找准市场痛点，才能在市场中脱颖而出。
企业需要重视产品和服务的质量，建立良好的品牌形象，吸引更多消费者。
企业需要制定个性化的营销策略，满足不同消费者的需求，建立忠诚的客户群体。
各门物流课案例分析题-bbxy
曹店长案例分析题一、沃尔玛、、、、、、(1)分析沃尔玛在30年内成为世界第一零售企业集团的关键所在。
沃尔玛在30年内成为世界第一零售企业集团的关键所在是：1)沃尔玛的区域配送中心成为最具竞争力的武器。
2)沃尔玛的信息系统使库存降低，使自动补货成为可能。
3)沃尔玛在零售供应链中心的稳定地位，使制造商、供应商、批发商等上游卖方服从沃尔玛的市场营销，使下游零售商和终端客户跟随沃尔玛的市场战略。
(2)沃尔玛的发展对中国零售商业物流的启示。
1)传统零售商业的战略集中在网点布置，因此，越是接近终端消费者的网点，其成本(主要是地价和运输成本)越高。
2)沃尔玛在配送技术和信息技术上的突破使传统零售商业上升为零售商业物流，即信息技术控制下的物流作业。
3)对我国的零售商业来说，应考虑商业网点并不是越密越好，而是在一体化的信息系统下，分级设立区域配送中心和终端配送中心，以扩大客户覆盖面积，降低营销的成本。
二、美国机械公司、、、、、、(1)如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？答：不会。
因为减少202个仓库，虽然会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是可能会造成供货，销售收入会下降18%，得不偿失。
配送的特点是以客户需求为出发点，根据客户的需求配送货物，最大限度的满足客户，如果供货不足，不能满足客户的需求从而可能会导致客户流失。
并且，配送时在经济合理的范围内进行的，美国机械公司获得利润可以满足其仓库的管理成本。
所以不会减少仓库.(2)、如果不这样做，你又如何决策？答：首先要划分市场，划分成合理的区域配送中心，其次确定目标及原则：采用新的运营方式，合理计划运作时间表和运营的预算，找出较好的运营策略，规划完备的物流功能。
再次在仓库的选址方面要具体的分析它的约束条件，如客户需求，公共设施等一些问题，根据实际情况采用定性与定量的方法选择合适的地址最后要根据客户的需求和商品的特性进行规划，对原有的设备跟设施进行改造或者重新布局。
案例分析题库
案例分析题库在学习和工作中，案例分析是一种常见的学习和思考方法。
通过对真实或虚拟案例的分析，我们可以更好地理解理论知识，并且能够将理论知识应用到实际问题中去。
在这里，我将为大家整理一些案例分析题库，希望能够帮助大家更好地进行案例分析，提高分析能力和解决问题的能力。
1. 企业管理案例分析。
案例一，某公司在市场竞争中遇到了困难，销售额下滑，员工士气低落，管理层面临着巨大的挑战。
请分析该公司可能面临的问题，提出解决方案。
案例二，一家新兴的互联网公司在快速扩张过程中，遇到了人才短缺、团队协作问题等挑战。
请分析该公司的发展瓶颈，提出解决方案。
2. 市场营销案例分析。
案例一，某品牌在产品推广过程中遇到了市场认知度不高、竞争对手激烈等问题，导致销售业绩不佳。
请分析该品牌的市场营销策略，提出改进方案。
案例二，一家新兴的电商平台在吸引用户和提升转化率方面遇到了困难，用户黏性不高，订单量不稳定。
请分析该电商平台的运营模式，提出改进建议。
3. 金融投资案例分析。
案例一，某投资基金在投资组合管理中遇到了风险控制不足、投资收益率不高等问题，导致投资者信任度下降。
请分析该投资基金的投资策略，提出改进建议。
案例二，一家创业公司在融资过程中遇到了投资人疑虑、估值不明确等问题，导致融资难度加大。
请分析该创业公司的融资方案，提出改进建议。
4. 创新创业案例分析。
案例一，一位创业者在创业过程中遇到了团队建设、产品定位、营销策略等问题，导致创业困难重重。
请分析该创业者的创业思路，提出改进建议。
案例二，一家初创企业在产品创新和市场拓展过程中遇到了技术壁垒、竞争压力等问题，导致发展受阻。
请分析该企业的创新能力和发展方向，提出改进建议。
以上案例仅为题库中的一部分，通过对这些案例的分析，我们可以更好地锻炼自己的思维能力和解决问题的能力，希望大家能够通过案例分析，不断提升自己的能力，取得更好的成绩。
B2C的瓶颈与挑战
Ｂ２Ｃ的瓶颈与挑战作者：谢海峰来源：《销售与管理》2008年第07期2亿多的网民，3000多万的网上购物人群，电子商务已从十多年前的设想变成了现实的生活方式。
在B2B和C2C迅猛发展的带动下，一直滞后的B2C也开始升温并呈现出快速发展的势头。
据赛迪顾问的分析，05～07年B2C市场规模年均增长50％左右，加速发展。
不过，相对B2B和C2C来说，B2C的市场规模还小：2007年B2C市场规模1000多亿，占电子商务的7％不到。
就目前来说，虽然历经多年的市场培育，电子商务在用户习惯、网上支付的便利、网上交易的法律环境等多方面都有明显改善，但其中的B2C仍然存在发展瓶颈，面临着一些挑战。
模式的局限B2C模式的一大优势，就是通过网络来销售产品，以压缩在传统销售渠道上的巨大投入。
不过，这只是B2C的理想状态，现实中B2C模式有自身的局限：(一)B2C第一大发展瓶颈。
是B2C模式自身的盈利局限。
寻求低价货品可以说是大多数购物者最原始的网上购物驱动因素之一。
网上购物者们往往会“价比三家”，参考各大网站货品价格，以寻找最便宜的货品。
在供过于求的市场状态下，价格战成为常态，商家在低价基础上的盈利空间也很有限。
同时，B2C虽然省去了传统渠道的投入，但也带来了物流配送这一难题。
B2C企业独揽物流配送重任，无论是外包还是自建物流队伍，物流成本都是居高不下，配送效率也难以保证，如果销量不能上规模，B2C企业要想盈利也难。
如何盈利、盈利多少反过来也决定了B2C企业的生存与发展状态。
这是B2C的市场规模滞后于B2B、C2C的内在要素。
(二)B2c模式自身也决定了其适用的行业范围。
B2C能进入哪些行业，首先必须考虑两点：一是传统的渠道成本的压力；二是产品能否标准化，这里所说的产品标准，是指产品的质量等级标准、尺寸大小或重量大小等行业内统一的标准。
目前中国市场，B2C仅集中在出版物、电子消费品、服装、婴幼用品、珠宝首饰等几个行业。
《价值共生：数字化时代的组织管理》札记
《价值共生：数字化时代的组织管理》读书笔记目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 研究目的与方法 (4)二、数字化时代组织管理的变革 (5)2.1 数字化转型的内涵与特征 (6)2.2 组织结构的变化与挑战 (8)2.3 价值共生的理念与框架 (9)三、价值共生组织的管理模型 (11)3.1 价值共创与共享机制 (12)3.2 组织学习与创新文化 (14)3.3 情境规划与动态调整 (15)四、数字化时代的领导力与决策 (16)4.1 数字化领导力的新要求 (17)4.2 数据驱动的决策流程优化 (19)4.3 创新思维与快速响应能力 (20)五、人才培养与组织发展 (22)5.1 数字化时代的技能需求 (23)5.2 组织内部人才培养与流动 (25)5.3 人才激励与价值观塑造 (26)六、风险管理与合规性 (28)6.1 数字化环境下的风险识别与管理 (29)6.2 法律法规与伦理道德的遵循 (31)6.3 应急预案与危机处理机制 (32)七、案例分析 (34)7.1 国内外企业数字化转型的成功案例 (35)7.2 案例分析与启示 (36)7.3 组织管理的实践建议 (38)八、结论与展望 (40)8.1 研究总结与主要发现 (41)8.2 数字化时代组织管理的未来趋势 (43)8.3 研究不足与未来展望 (44)一、内容综述《价值共生：数字化时代的组织管理》深入探讨了在数字化浪潮席卷全球的当下，组织如何适应并利用这一变革，实现价值的共创与共生。
本书不仅从理论层面分析了数字化对组织结构、流程、文化等方面的深刻影响，还结合大量案例，展示了不同行业、不同规模的企业如何在数字化转型的道路上取得成功。
书中核心观点之一是，数字化技术正在重塑组织的管理模式，使得传统的层级制逐渐让位于网络化、扁平化的结构。
这种变化不仅提高了组织的信息传递效率和决策速度，还为员工提供了更加灵活的工作方式和更多的自主性。
B2C模式分析
线上线下先后投资
国内用户对国外产
高端、影响力
UC、银泰、海尔
品的需求
布局等
精选课件ppt
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三、典型B2C电子商务案例分析
京东 中国最大的线上直营销售公司
京东，成立于2004年，是中国最大的线上直营销售公司销售产 品的种类以3C家电为主，2010年10月成立开放平台，第三方平台 主要经营服饰、鞋帽、箱包、美妆、家居等非标准产品。主要盈 利模式为自营部分的产品进销差价收入以及平台部分的佣金及其 他服务费收入。
如中国饭统网 出售食品相关 报告等赢利。
拍卖 出租虚拟店铺
B2C电子 化交易市
场的主要 收入来源。
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三、典型B2C电子商务案例分析 天猫 特点：品牌吸附能力+移动&O2O+国际化布局
品牌
渠道
布局
品牌吸附能力 移动&O2O 国际化布局
天猫全面提升平台定
无线化天猫，打通
探索国际化，满足
位：时尚、品牌、中
商 品 制 造 商
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二、B2C电子商务的盈利模式
大都数 B2C网站
赚取采购 价与销售 价之间差 价和交易 费(京东)
收取广告费: 交易费:
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出卖衍生产物和与 本行业相关的产物
如玩具租赁、汽
车租赁等，来赚 取租赁费。
产品租赁
通过拍卖产品 收取中间费
（淘宝网闲鱼 拍卖）
B2C盈利模式
独家
品牌 商
专业
买手 团
规模 效应
Байду номын сангаас
干线
落地 配
2000多家
1000多人
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曾几何时，一度天真的认为，所谓团队，无非同志+兄弟，在共同的目标下，有激情，有和谐的做一件有意义的事；依此计行诸多项目，虽不说无往而不利，小有宰获那是一定的。
做了B2C豁然发现，凡事都有局限性，此法用于运营型团队，简直一塌糊涂，特别是B2C这种超快节奏，紧密协作的组织架构，没有明确的层级，授权，汇报和考核体系，整个团队很难如臂使指，攻克一个又一个山头。
下面，让我们一起来看看一个起步期的B2C组织架构应该是什么样子的吧（纯属个人经验与看法，欢迎拍砖）先谈几点虚的，组建一个B2C团队，有几句题外话非常重要：一，中层以上管理者，正直，善良，靠谱那是必须和无法妥协的前提条件一个有能力的坏人对组织机体的伤害比滥好人要大的多，如果坏人同学再具备故事说圆和非同一般的向上管理能力，那绝对是组织的灾难。
执行层员工一部分会持续流失，另一部分则会迅速有样学样；部分管理者则以防范和斗争此类人士为第一要务，而非全心工作。
长此以往，效率可想而知。
二，与其他行业管理团队略有不同，B2C团队的基础软性能力依次为：创新思维，快速学习力，高效执行力B2C这个行业，一全新，二跨界，三高速成长，所以，对于团队的要求很高，要求不但能想到，学会，执行好，而且速度一定要快。
慢手哪怕做的再卓越，也不是当今的B2C 的良配，原因很简单，来不及试错。
三，B2C的高管团队，抛开专业背景与能力不提，最重要的性格特点有2个1，乐于承担试错的风险，不断尝试新的方式方法，并且善于纳谏，及时掉头，不因脸面或其他而坚持错误。
这种行事风格是对全体员工最大的激励和信心源泉。
2，具备刨根问底的精细运营精神，特别是review过程中，能够最大程度的抽丝剥茧，直达细节。
这种精神，能够帮助B2C最大程度的提升内外资源利用效率，及早预警，降低试错成本。
核心团队的组织架构和专业背景一，传说中的3O分工（CEO，COO，CTO）无论是平台B2C，垂直B2C还是自有品牌B2C，从供应链的角度来看，B2C这种商业模式，前端（品牌/商品+Mkt）与后端（订单处理，仓储物流，数据分析，UI/UE，系统设计与开发）的运作差别很大，基本上是前端个性化，后端标准化。
所以，3O的分工也应尊重并基于该项事实。
从现实运作的需要来看，CEO负责品牌/商品+Mkt，COO负责订单处理，仓储物流，数据分析，UE，CTO负责系统设计与开发（PM+PD+UI）是相对比较好的核心团队分工安排。
当然，除了业务运作，还有公关，行政&法务&HR和资本运作，不在本文讨论范围之内。
二，3O的专业背景要求1，CEOA，以往我坚持认为，B2C的CEO一定要来自于电子商务行业；但是，现在，我无法再坚持。
B，首先，既懂电子商务又懂商品/品牌的CEO，实在是太难找了，而且在可以预见的将来，电商人才极度短缺，只会越来越难找。
C，其次，B2C求大于供，盲目低价即可大杀四方的时代已然逝去，对商品/品牌的熟稔的重要性正在日益凸显，笔者可以负责任的说，10年之后，商品/品牌的好坏，将决定一个B2C能否生存下去；而运营的效率，则决定B2C的成长速度与规模。
大家看看淘宝各类目的top5，自有品牌（如7格格，裂帛）已经开始慢慢取代渠道卖家的江湖地位。
D，如果CEO自己就是大股东，那最好不过，因为又规避了一个非常重要的风险：委托管理风险。
管理层和投资人利益一致，做事不会束手束脚，会追求销售规模与市场份额，而非单纯的财务数字。
B2C作为流通行业，市场份额始终是第一位的，有规模才有话语权，才能掌控上下游，这是颠扑不破的真理。
日前，陈晓与黄光裕的激烈商战，最大的战略分歧就在此处。
E，如果CEO来自传统行业，那么最好有过成功从0开始建立渠道或者品牌的经验，但是，正如当当CEO黄若所说“在一个业态的成功，几乎意味着另一个业态的失败”，他必须保持“空杯”心态，快速学习电子商务世界的不同游戏规则，这点上，他需要与COO有非常密切的配合，无论是工作还是私交。
这点，对于一家中国企业，几乎是最优的路径了。
2，COOA，COO的人选，必须来自电子商务界，这是对CEO的有效补充与制约，避免出现严重战略失误。
B，某种程度上说，COO比CEO更难找；原因很简单：在B2C短短10年历史中，真正从0开始系统化流程化，通过IT系统来管理订单处理，仓储物流，数据分析，UE的综合运营人才，非常非常少。
大B2C的早期运营高管往往已经功成名就，一般不会重出江湖；后期进去的运营高管，往往没有经历过从0开始的那段艰辛岁月，过完好日子再过穷日子，是有风险的。
这也是为何很多跨国企业高管空降到民企挂掉的根本原因，并非水土不服，根子还是缺乏起步期的相关经验。
C，我个人认为，可能比较适合的人选将会来自那批08年底之后，正规起步（从定位，搭团队，系统开发，建仓储开始，有步骤，有系统），而非野路子起步的B2C企业中的综合运营人才，这批企业虽然不多，20-30家总是有的。
人才性价比也高的多，一般不会超过50W。
不过自己找或者猎头去找，都挺难，好的萝卜一般都有坑，最好找业内人头熟的兄弟推荐，如派代的veryls。
D，COO的年纪不能太大，30出头为宜；因为2010年后初创的B2C往往需要5年以上方能初见规模，8年以上方能占据市场领导地位，对COO而言，需要耐得住寂寞精耕细作。
而中国的现实往往是：短期行为太多。
3，CTOA，CTO相对好找点，因为目标很明确，就那么几个大B2C的技术总监或者首席架构师（淘宝例外，他的底层和B2C差别太大了）B，CTO的经验和资历非常重要，如果对电商行业不熟悉，技术再牛，底层架构一旦出错，直接造成经济损失（无论是系统当机，功能bug还是开发进度落后实际业务需求），有钱看到赚不到的悸痛，可不是每个B2Cer都经历过的。
[版权归自在有我（王稀达）所有，欢迎转载，但请事先告知作者并注明出处]高管团队的组织架构和专业背景向CEO汇报：商品总监（采购经理，主编）——适用渠道B2C品牌总监（品牌经理，供应链经理，产品设计师，摄影主管，主编）——适用自有品牌B2C市场总监（策划经理，市场经理，SEM/SEO经理，WOM经理，BD经理，市场助理，设计主管）1，商品总监这个职位，最大的要求在该行业摸爬滚打的时间得长，特别是相关的人脉，一定要广，能够短期内拿到性价比足够好的独家商品，迅速打开局面。
最好的候选人，是采购型品牌的所谓“买手”；他们不但了解商品的市场需求，定位，材质，搭配，还会杀价。
其次才是大型商超的采购经理，他们对价格控制力强，但对商品的熟悉程度则不如前者。
2，品牌总监该职位相对好找，传统品牌的同学完全可以直接入戏，唯一不同的地方是：B2C需要大量的商品细节图片而非代表性的风格大片，因此对摄影主管，主编的要求远没有传统品牌那么高，但是工作量会超出几十倍，因此需要严格执行SOP控制成本，避免每sku的固定成本过高，没卖就亏了。
这方面，麦考林算的上是业界标杆。
3，市场总监该职位也比较难找，因为随着互联网广告的成本日益攀升，以往以资源为核心的推广方式很难达到目标ROI，而B2C基于WA的推广方式，真正熟悉的人也不多。
很多市场人，在做电商之前，甚至连GA是什么都不知道，更不用说Omniture，ComMetrics这些一年数十万的昂贵工具了（当然UE，UI也需要使用这些工具）。
尽管如此，我们还是可以有一些标准：A，该候选人必须做过B2C，并带过市场团队，做过和没做过的，差别还是很大B，该候选人必须在业界有较好的人脉，可以了解到各大渠道/媒体的真实投放效果（点击率，转化率，客单价，重复购买率，ROI等），而非业界传说，从而降低试错成本其中特别需要提出的是，初创期的B2C，一定是商品导向而非市场导向的，简单点说，就是用商品拉动销售而非市场强推，因此，商品/品牌总监的日常工作中最重要的就是砍价和销售预测，而市场总监的最主要工作，就是配合好商品/品牌总监实现这些销售额。
简单点说，BD背品类销售额和毛利率，Mkt背全年总销售额，商品为主，市场为辅。
向COO汇报：运营总监（运营经理，客服经理，仓储物流经理）首席数据分析师（数据分析师，数据分析助理）1，运营总监这个职位的要求几乎与COO类似，如果找不到合适的，可以降低要求，做过B2C前端运营（UE优化）的勉强也可以上手，不过这样就得把仓储物流从运营总监team里拆出来，单独report给COO；此外客服经理和运营经理也得比较给力才行。
2，首席数据分析师这个职位真得拼运气和人脉，在08年以前除了新蛋和Amazon，我还真不知道哪家独立B2C有类似的职位。
想办法找人转介绍吧，3年以上经验的一共就那么些人，同时做过Mkt，UE，Finance的人几乎没有，找到同时做过Mkt和UE的，您就偷着乐吧。
这行当鱼龙混杂的厉害，很多人都是玩概念的干不了实际的活，熟人推荐和背景调查很必要的说。
向CTO汇报PD总监（PD经理，QA经理）产品总监（产品经理，UI经理）1，PD总监（Product Designer）首先必须是电子商务界的熟手，核心子系统（目录，购物车，支付，订单处理，CRM，WMS，RMA，结算，权限控制，Log日志&报表）得都熟悉；最好让CTO自己去找，行业混了这么多年，谁都有点小兄弟。
直接拉来干活吧，上手快，毕竟在业务开展之前半年左右，就要开始开发系统了。
2，产品总监这个职位在所有总监中是最难找的：理论上说，这个人不仅要对B2C业务有着深刻的理解和预见，还需要有极强的沟通能力，从某种意义上说，他应该具备至少30%以上COO 的大局观和50%以上运营总监的规划能力，而且拥有很高的权限，可以决定前后台系统的功能和界面设计。
当然，这是最佳的情况。
非常可惜，这种理想状态下的候选人，几乎没有，就算有，也去做运营总监了。
因此在实际操作中，往往采取折中的操作方法：A，调整流程，由End-user提交需求，PM来分析和出原型并由End-user确认B，把系统设计的工作拆分到不同的PM，如前台，后台，内部系统，降低对PM的要求；这样做的坏处就是效率低下，PM比较难做，经常需要在各部门之间摇摆与妥协，系统开发的完整性有欠缺。
好处是降低了对人的要求的同时，确保系统设计不会出现较大的偏离。
中层管理团队的组织架构和专业背景中层管理者是一个团队的中坚力量，对于B2C这个极其强调执行力和试错速度的团队而言，他们的效率与态度，最终决定了执行层的精神状态，工作效率和成长速度。
所以，选合适的人而非最好的人，无论从成本控制还是职业阶梯上来说，都是重中之重。
由于中层管理者较多，并不一一赘述，仅挑出比较有争议的几个职位讨论下：主编:B2C的主编往往是一个被忽略的角色，绝大部分B2Cer认为编辑团队唯一的工作就是更新产品信息，其实大谬，在商品模板+爬虫+自行拍照的前提下，编辑更新产品信息的工作量其实并不大。