战略变革过程PPT(共29页)
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企业战略管理第十讲——战略变革-PPT课件
（范式不变）
渐 进 式
进化式变革
适应性变革
革命式变革 ：重大快速 的改变，范 式改变，常 常在面临着 极大危机时 出现
一 蹴 而 就 式
进化式变革：组织范 式改变，需要比较长 的时间来完成。现有 认识转型的必要性， 之后进行规划设计， 确定变革时间，随着 环境变化调整战略— —学习型组织，可能 出现战略偏移，受到 原来常规的制约 重组式变革：速度很 快，组织内部出现一 系列变化，但不改变 组织范式
需要解决的问题
● 组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范 围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？ ● 是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实 施更大的战略变革做好准备？ ● 环境是如何影响到战略变革方式的？
组织文化环境
● 组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制 体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都 将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；
结构与控制体系
● 战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织 架构与控制体系的变化 ● 当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制 方式出现相应的变化； ● 关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工 的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、 与战略方向相符合的行动——而不是仅仅停留在 形式上 ● 其他工具也将产生重要的作用
不受原有文化的影响，更冷静与客观 传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不 可撤回的——咨询是一种承诺，高费用的投入
管理战略变革的工具
● 对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈 的内容相关的，那些构成与维护组织做事方式与现 有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具
结构与控制体系； 组织常规 象征性过程 权利与政治过程 沟通战略变革
管理战略变革(ppt 30页)
准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
企业战略转型与系统变革概述(PPT 56张)
张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰 和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
企业战略转型与系统变革
和君创业
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题 咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
有效的激励与约束机制设计（MBO杠 经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续） 杆收购，期权设计，年薪制，选拔标
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机 浪漫化、非科学性 构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
和君创业
产品成功
企业成功
2、外部环境的挑战——中国企业面临三 大战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力
企业战略转型与系统变革
和君创业
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转 型要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题 咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。 集团定位（经营控股型公司、管理控股 型公司、金融控股型公司），公司业务 和组织结构之间的关系分析，部门职责 设计，横向跨度与纵向层级设计，人员 编制和人员岗位职责设计
有效的激励与约束机制设计（MBO杠 经营者激励与约束 （不能、不为、不法、不续） 杆收购，期权设计，年薪制，选拔标
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机 浪漫化、非科学性 构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程 董事会所需资料不能及时、准 确、有效地汇总、提炼
和君创业
产品成功
企业成功
战略管理课件第10章战略变革
战略管理： 战略管理：思维与要径 7–15
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
10.2.3 使命或愿景动因
• 愿景（Vision）——经营理念+未来前景 愿景（Vision） 经营理念+
核心的经营理念： 核心的经营理念：界定了我们的主张是什么以及我们 为什么存在 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、 生动的未来前景：企业渴望变成、渴望实现、渴望创 造的东西—— ——是那些需要经过明显的改变和发展才能 造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能 达到的东西 • 苹果公司——让每人拥有一台计算机 苹果公司——让每人拥有一台计算机 —— • 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 —— • 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 —— • 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界 索尼公司——成为最知名的企业， ——成为最知名的企业
7–18
战略管理： 战略管理：思维与要径
领导认为需要变革时， 领导认为需要变革时，企业就会产生变革 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化， 领导者不同意变革，即使其他因素发生了变化，变革 仍不会启动
GE——杰克韦尔奇 杰克韦尔奇 IBM——郭士纳 郭士纳 柯达——费舍尔 柯达 费舍尔
பைடு நூலகம்
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–17
案例分析
联想集团战略变革动因分析
7–4
其共同之处： 其共同之处： 企业都试图通过企业战略变革， 企业都试图通过企业战略变革，以 不断变化的行为方式来确保其市场 竞争地位， 竞争地位，并通过战略变革为企业 行为提供方向性的指导
战略管理： 战略管理：思维与要径
7–5
战略变革
是企业为取得或保持持续的竞争优势， 是企业为取得或保持持续的竞争优势， 在企业内部及其外部环境的匹配方式正 在或将要发生变化时， 在或将要发生变化时，围绕企业的经营 范围、 范围、核心资源与经营网络等战略内涵 的重新定义， 的重新定义，而改变企业的战略思维以 及战略方法的过程
管理战略变革(ppt94页).pptx
观点
• 1.他把世界上的问题分为两种，一种是“ 收敛性问题”，即可以找到“唯一答案” 的问题；一种是“发散性问题”，即无法 找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为 了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商 业问题都是发散性的，没有固定的答案， 这正是商业的困难之所在，也是其魅力之 所在。
• 2.“饥饿的灵魂” 资本主义能否不追求道 德观而继续存在下去？市场是否有其局限 性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同 感、宗教、社区和教育方面的事情。这些 问题都还没有答案，只有不断产生的新问 题和一些想法。随着一个国家变得越来越 富强，它就必须认真思考自己的前进方向 ；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须 探究人生究竟意味着什么。
• 国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店” 模式被确定为公司的核心战略。在品牌 LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另 一个变革方向：未来，消费者在国美的网 店里将看到更多的运动服、化妆品或者图 书，而不仅仅是家电。
• 国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发 展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他 的理念已经和企业战略紧密融合。”
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整，是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略，结构，体系和文 化等方面同时发生的，是一种根本性改变 的一种变革。
• 连续变革模式的支持者认为，随着时间的 流逝，组织完全可以通过渐进式的变化， 以较小的代价获得与革命性变革相同的效 果。
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
战略变革过程PPT(共29页)
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给 来的人 一个惊 喜，也 给自己 一个好 的交代 。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告 诉你， 让你用 你的一 生去奋 斗出一 个绝地 反击的 故事， 所以有 什么理 由不努 力!
想像中的观点
战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的 结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制 时更是如此。
战略变革的综合观点
关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立 的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整 合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略 决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时 期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重 点各不相同。
客户层面
在客户层面，企业要确定它们的细分市场和目标 客户群体，这些细分市场代表了企业财务目标的
收入来源。客户层面的业绩指标分为核心指标和 价值主张指标。
内部业务流程层面（创新流程、经营流程、售后 服务流程）
每个企业都有自己独特的创造价值的流程，实施 平衡计分卡的企业最好先确定一套完整的内部流 程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程， 末端是售后服务流程，中间部分便是经营流程。
战略变革滞后的判断依据
下列信号表明战略变革滞后： 高度一致的企业文化 变革阻力太大 不关心外部环境 经营业绩不断下降
战略变革的管理风格
英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科 尔斯（Kevan Scholes）在《战略管理》（第6版） 一书中认为，战略变革的管理风格主要有 : 教育与沟通 合作或参与 干预 指令/强制
比较项目
传统人力资源管 战略性人力资源
中国经济体制改革历程与新战略课件(PPT 58页)
在城与乡关系上：城市化战略实施与新 农村建设同步进行，解决城乡统筹的问题。
引领中国经济改革发展
的六个统筹与整合
在人与自然关系：“十一五”把能耗与 环保指标纳入考核指标。 1988年，从建设 部分离出来，国家环境保护局成立，2008 年大部制改革，国家环保总局升格为环境 保护部。国土功能区域规划 。
华盛顿逻辑和华盛顿陷阱
华盛顿逻辑：纯市场目标的改革——政治控 制的计划经济体制——启动政治改革——解除政 治控制——形成市场条件——移栽纯市场制度
华盛顿陷阱：启动政治改革——对社会主义 的否定——对百年历史选择的否定——引发民族 纠 纷 和 社 会 动 乱 —— 对 执 政 党 权 威 和 能 力 的 否 定——引发重组政党和重组政府——突破改革的 边界——陷入政治秩序与经济秩序的重建中—— 百年积累形成的社会资源、制度资源、物质资源 被颠覆性的摧毁——经济衰退、社会动乱。
企 业 改 革
让 利 改
革
市场 经 济 体 制
价民 格营 体企 系业 改的 革发
展
农村联产承包责任制改革 新农村建设
第三个阶段：统筹与整合
社会主义市场经济体制初步建立：２００３年 １０月１４日中国共产党第十六届中央委员会第 三次全体会议通过 《完善社会主义市场经济体制 若干问题的决定 》。
提出了科学发展观：“坚持以人为本，树立全 面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人 的全面发展”，
经济改革的三个战略与选择
选择最需要改革、改革成本最低、改革收益最 大的农村，启动了中国的对内搞活的改革的历程。
选择具有地缘优势、计划体制障碍最小、实验 成本最低的深圳，启动了中国对外开放的改革历 程。
选择阻力最小、风险最最低的双轨制改革，实 现了体制内与体制外资源的最优配置，启动渐渐 改革市场化进程。
引领中国经济改革发展
的六个统筹与整合
在人与自然关系：“十一五”把能耗与 环保指标纳入考核指标。 1988年，从建设 部分离出来，国家环境保护局成立，2008 年大部制改革，国家环保总局升格为环境 保护部。国土功能区域规划 。
华盛顿逻辑和华盛顿陷阱
华盛顿逻辑：纯市场目标的改革——政治控 制的计划经济体制——启动政治改革——解除政 治控制——形成市场条件——移栽纯市场制度
华盛顿陷阱：启动政治改革——对社会主义 的否定——对百年历史选择的否定——引发民族 纠 纷 和 社 会 动 乱 —— 对 执 政 党 权 威 和 能 力 的 否 定——引发重组政党和重组政府——突破改革的 边界——陷入政治秩序与经济秩序的重建中—— 百年积累形成的社会资源、制度资源、物质资源 被颠覆性的摧毁——经济衰退、社会动乱。
企 业 改 革
让 利 改
革
市场 经 济 体 制
价民 格营 体企 系业 改的 革发
展
农村联产承包责任制改革 新农村建设
第三个阶段：统筹与整合
社会主义市场经济体制初步建立：２００３年 １０月１４日中国共产党第十六届中央委员会第 三次全体会议通过 《完善社会主义市场经济体制 若干问题的决定 》。
提出了科学发展观：“坚持以人为本，树立全 面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人 的全面发展”，
经济改革的三个战略与选择
选择最需要改革、改革成本最低、改革收益最 大的农村，启动了中国的对内搞活的改革的历程。
选择具有地缘优势、计划体制障碍最小、实验 成本最低的深圳，启动了中国对外开放的改革历 程。
选择阻力最小、风险最最低的双轨制改革，实 现了体制内与体制外资源的最优配置，启动渐渐 改革市场化进程。
战略变革 PPT课件
第3节 战略变革的实施与领导
战略变革的内涵
1.1 战略变革的方式 1.2 战略变革的关键成功因素
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.1 战略变革的方式
适应性战略变革
进化性战略变革
重组性战略变革
革命性战略变革
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.11 适应性战略变革
适应性战略变革指企业在 组织的现有范围内，小幅 度、循序渐进地实施战略 变革。 例如：格力、华为
STEP O1
STEP O1 营造危机氛围
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 选择战略变革的领导方式
教导与 沟通 指令 合作或 参与
强制或 命令
干预
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 培育持续性战略变革的机制
增强企业战略的柔性 打造学习型组织 建立居安思危的企业文化
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.12 进化性战略变革
进化性战略变革指企业在 相当长时期内，以大小不 等的规模、幅度和频率， 采用连续的实验、试错和 调适，快速进行战略变革 。 例如：万达
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.13 重组性战略变革
重组性战略变革指企业在 短期内迅速、大幅地推进 战略变革的方式，但并未 从根本上改变组织范式。
本章完
谢谢观赏
企业战略管理
O1
O2
O3
O4
O5
商业模式
变革时机
战略领导
团队建设
业务流程
《企业战略管理》中国人民大学出版社
战略变革的动因和障碍
2.1 战略变革的动因 2.2 战略变革的障碍
《企业战略管理》中国人民大学出版社
战略变革的内涵
1.1 战略变革的方式 1.2 战略变革的关键成功因素
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.1 战略变革的方式
适应性战略变革
进化性战略变革
重组性战略变革
革命性战略变革
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.11 适应性战略变革
适应性战略变革指企业在 组织的现有范围内，小幅 度、循序渐进地实施战略 变革。 例如：格力、华为
STEP O1
STEP O1 营造危机氛围
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.3 选择战略变革的领导方式
教导与 沟通 指令 合作或 参与
强制或 命令
干预
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.4 培育持续性战略变革的机制
增强企业战略的柔性 打造学习型组织 建立居安思危的企业文化
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.12 进化性战略变革
进化性战略变革指企业在 相当长时期内，以大小不 等的规模、幅度和频率， 采用连续的实验、试错和 调适，快速进行战略变革 。 例如：万达
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.13 重组性战略变革
重组性战略变革指企业在 短期内迅速、大幅地推进 战略变革的方式，但并未 从根本上改变组织范式。
本章完
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企业战略管理
O1
O2
O3
O4
O5
商业模式
变革时机
战略领导
团队建设
业务流程
《企业战略管理》中国人民大学出版社
战略变革的动因和障碍
2.1 战略变革的动因 2.2 战略变革的障碍
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3战略条件下的组织变革精品PPT课件
变革:从个人化管理到职能管理
出路在于职能化 小杜邦们的疲于奔命 老杜邦的呕心沥血
（一）战略对组织变革的推进
组织设计思路的创新 1.传统的组织形态及其优缺点（P20） （“组织边界”的危害是？） 2.“7S”的组织设计思路（P20）
“7S”组织设计思路
“7S”管理模式 战略（Strategy）、结构（Structure）、制度 （System）、技能（Skill）、员工（e value）。 前三个变量称为“硬S”，后四个变量称为“软 S”。
数量扩大战略 地区扩散战略 纵向一体化战略 多元化经营战略
只需设立执行单纯生产 或销售职能的办公室
具有相同职能的总部与 地区分部/部门
总部中心办公室机构和 多部门的组织结构
总公司本部与事业部相 结合的组织结构格局
战略类型与组织结构特征
战略类型 组织环境 组织目标
组织结构特征
探索型战略
动荡而复杂
追求快速、 灵活反应
目前，较多的组织结构模式为：控股式、地域式、 项目管理式、矩阵式、流程式、网络式等，其共同特 点是加快了组织的反应速度。
当前研究最热门的话题是所谓的“无边界组织”。
无边界组织
所谓无边界组织是指边界不由某种 预先设定的结构所限定或定义的组 织结构。边界通常有横向、纵向和 外部边界三种。
横向边界是由工作专门化和部门化形成的； 纵向边界是由组织层级所产生的； 外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
无边界组织
• 那么如何实现无边界的组织设计呢？
管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流 程而不是职能部门组织相关的工作活动等方
式，以取消组织的横向边界；
通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，
企业变革-公司战略转型和系统变革(ppt56页)
董事会所需资料不能及时、准
确、有效地汇总、提炼
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三大 战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
和君创业
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”
为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。
（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）
和君创业
5、营销模式与营销组织体制转变
➢ 营销模式 —— 终端网络建设（高空、地面、复合）
➢ 组织体制 —— 独立、内部模拟、平台共享
和君创业
确、有效地汇总、提炼
和君创业
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
组织定位不清，组织结构模糊，部门 职责重叠或功能缺失
和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三大 战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进 入；
（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？ 何时开始产业升级？企业的机会何在？
（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
和君创业
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
争优势 市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”
为目标的精耕细作 由猎手转向种田的行家里手 整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。
（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）
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5、营销模式与营销组织体制转变
➢ 营销模式 —— 终端网络建设（高空、地面、复合）
➢ 组织体制 —— 独立、内部模拟、平台共享
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战略实施的控制与变革ppt课件
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（二）平衡计分卡法
平衡计分卡是一种综合性的战略绩效评价系统，它以战略 管理理论和核心竞争能力理论为理论基础，把企业的使命 和战略转化为有形的目标和衡量指标。
主要从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面 综合评价企业业绩，并用因果关系将四个方面的业绩指标 联系起来。
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具体形式包括：财务报表、人力资源计划、销售增长幅度、 资源配置指标等。
对比经营绩效，有利于管理者对企业进行更合理 地控制。
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3.审计
审计是依据企业的战略目标对战略实施成果的衡量。
战略审计人员要清楚企业财务状况、要对企业文 化、组织结构、政策、市场地位等企业内外部环 境进行较全面的、客观的了解和评价。
（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略 控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而 业务控制主要考虑企业内部因素。
（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；业务 控制的目标比较定量、确定、具体。
（4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要 解决企业的效率问题。
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不同的组织有不同的经营环境，管理者和员工在战略、战略控制中的 作用存在着很大的差异。 罗伦斯和罗尔斯研究了塑料、食品和集装箱工业公司的控制问题，其 结论：在集装箱公司首要的是效率，战略由高层管理者控制，雇员发 挥的控制作用很小；在塑料和食品公司里，要依赖于雇员的创造性和 积极性，所以雇员能发挥相当高的控制作用。
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（二）战略控制特征
1. 渐进性
为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加 以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。
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战略变革的管理风格
风格
方法
优点
缺点
使用情况
教育与沟通 合作
采用简介会 能够克服信 的形式；假 息不足或信 设企业内部 息错误的问 对战略逻辑 题 有一致意见， 并信任企业 的高层管理 者
参与战略制 定；任务小 组或团队解 决战略问题
增加对战略 决策或过程 的主人翁意 识；提高决 策质量
需要花费大 量时间；方 向性或进展 情况可能不 明朗
领导变革
战略变革的推动者必须是企业的高层管理者
“领导变革”的能力（发现支持者、组建变革团 队）
将战略变革与经营变革联系起来
战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要 是因为以下两方面的原因：第一，如果经营变革 与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多 完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最 终要落实到经营层面。
战略性人力资源管理
任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博学 识、丰富经验和深谋远虑的人，那些能够成功地 驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发 管理政策、企业的战略模式及战略变革的过程联 系起来的企业。
• 传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异
传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性
文化的观点
环境压力和企业能力对战略的形成只有间接的影 响，文化层次的信仰和假设对企业行为的影响更 直接。
政治的观点
按此观点主张，企业也是一个政治实体。强大的内 部和外部利益集团影响其决策的输入，不同的利 益集团（或者利益关系者）可能是矛盾的、冲突 的。实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选 择最终战略都有很大的影响。
明确、迅速
感觉到有被 操纵的风险
可能存在变 革不被接受 的风险及战 略考虑不周 全的风险
渐进式或无 危机的转型 式变革
转型式变革
战略变革的管理风格 (续)
风格 强制
方法
优点
缺点
使用情况
通过公告，在危机或 明显地利 混乱状态 用权力 下可能成
功
除非在危 危机、快 机情况下，速的转型 否则最不 式变革或 可能成功 是在独裁
很少涉及组织战略决 策，战略处于人力资 源活动的边缘地位
组织战略决策最重要 的参与者和制定者， 战略处于人力资源活 动的中心地位
上下阶层关系
内部与外部顾客的关 系
绩效
部门绩效导向，短期 绩效导向
部门绩效与组织绩效 一体化导向，长期绩 效导向和竞争优势导 向
战略变革管理活动中，应当特别重视： 建立将收入与战略绩效明确挂钩的激励制度 确保员工的个人能力与战略实施任务相匹配 建立和谐的人际关系
比较项目
传统人力资源管 战略性人力资源
理
管理
外部环境
单一的、线性的、相 复杂的、非线性的、 对稳定的竞争环境 迅速变化的竞争环境
人力资源管理部门职 行政管理为主，战略 战略与咨询为主，行
能
与咨询为辅
政管理为辅
理论基础 契约基础 管理层次
人力资源管理理论
以经济契约作为管理 和约束雇员的手段
操作和管理层次，关 注中、短期的人力资 源规划
“自然选择”的观点
大多数企业，包括大型企业，都不能影响它们的 经营环境，它们受制于环境的变化，或者只能对 其变化作出相应对策。所以说，战略制定有些类 似于自然选择的过程。
计划的观点
战略变革仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划 方式来产生。
逻辑渐进的观点
这种观点认为，成功的管理者不但能接受环境的 变化和不确定性，而且能不断地通过观察环境， 不断小步骤地检测战略变化而努力变得对环境变 化信号更加敏感。
想像中的观点
战略变革也可以看作是受爱幻想的领导们影响的 结果，尤其是企业由一个有号召力的领导所控制 时更是如此。
战略变革的综合观点
关于渐进式战略变革的上述种种解释并不是孤立 的。大多数企业中的管理者是通过上述解释的整 合来理解战略变革的，认为战略变革是一个战略 决策的动态过程。不过，不同的企业、不同的时 期、不同的领导对引发战略变革的原因解释侧重 点各不相同。
的文化背 景下
战略变革的关键性因素
一致性
环境评估
领导变革
人力资源的 战略管理
联结战略变革 与经营变革
环境评估
企业是一个开放的系统，有效管理变革要求企业 全体员工保持对环境的敏感性，不能仅仅依赖于 技术人员或专业管理人员。企业中的管理者和员 工将他们的任务看作是密切地注意环境，保持对 环境信号的敏感性。作为企业的管理人员，应该 使员工充分相信，通过企业内的交流网络，可以 使企业内的人们充分了解环境的变化
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第十一章 战略变革
本章教学提纲
战略变革过程 成功的战略变革
第一节 战略变革过程
企业战略变革的方式各种各样。总的来说，企 业中的战略变革是渐进式（Incremental）战略 变革。
• 渐进式战略变革的解释 • 战略变革滞后的判断依据 • 战略变革的管理风格
渐进式战略变革的解释
战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一旦企 业采用了某种战略，那么它就以这个战略为基础 进行发展，而不会轻易改变战略方向。关于渐进 式战略变革，英国管理学家约翰逊（Gerry Johnson）和斯科尔斯（Kevan Scholes）总结出以 下七种不同解释：
战略变革滞后的判断依据
下列信号表明战略变革滞后： 高度一致的企业文化 变革阻力太大 不关心外部环境 经营业绩不断下降
战略变革的管理风格
英国管理学教授约翰逊（Gerry Johnson）和斯科 尔斯（Kevan Scholes）在《战略管理》（第6版） 一书中认为，战略变革的管理风格主要有 : 教育与沟通 合作或参与 干预 指令/强制
战略管理理论与人力 资源管理理论的有机 结合
以心理契约激励雇员， 并以经济契约为辅助 管理手段
战略层次，关注企业 长期人力资源规划
传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性(续)
比较项目
管理理念 战略性
重要关系Biblioteka 传统人力资源管 战略性人力资源
理
管理
人力资源是一种成本 人力资源是组织的战 略性资源、资产
需要花费大 量时间；解 决方案仍局 限在现有企 业范式内
渐进式变革 或需要很长 时间才能完 成的转型式 变革
同上
战略变革的管理风格 (续)
风格 干预
指令
方法
优点
缺点
使用情况
由变革机构 变革机构指
来协调和控 导和控制变
制变革过程；革过程，同
分派变革工 时企业员工
作
又参与变革
利用权威规 定战略变革 的方向与方 法