C公司年度调薪方案

C公司调薪方案
1．公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图）
公司比率
占总人数的
(经理层7.3%
占总人数的(IDL)
占总人数(DL)
市场比率（合理性比率）
占总人数的
(
占总人数的
占总人数的25%
(从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理)
2．调薪原则及方法
从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。

方法如下：
（1）经理职位依岗调薪。

这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。

这种方法
是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。

也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。

（2）科级以下岗位依绩效调薪。

这一部分为软性指标，公司可灵活运用。

可通过多方面因素来确定调薪与否。

①一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%，
也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。

②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。

若已
达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。

③三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，
但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，
而不做调薪。

④四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1亿元，而实行营利额为1
亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。

相反，则可采用c点作法改
用其他激励方式。

总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。

因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。

而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。

3．调薪预算
（1）从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%，
至于员工部分，年调薪累计约为72000元。

两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。

（2）本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。

一是对人才的器重，使中坚
力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。

4．本方案妥否，请批示！
附表1 公司与市场薪酬对比表
附表2经理级调薪预算表
说明：a.平均调幅为13%，每月工资增长总额7900元，7900元*12个月=94800元/年。

b.跟同地区、同行业相比，虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析，竞争力相对提升了。

附表3绩优员工调薪预算表
说明：a.以考绩内10%的优秀员工计算，预计调薪人数xx人，其中因有部分员工薪酬已高出市场价位，故实际需加薪人数只有xx人左右。

b.从市场同等薪资价位来看，差幅不是很大，平均值以xx元/人计算，预计每月增薪xx人*xx
元=xx元，年计xx*12个月=xx元。

c.此数据加上经理固定调薪部分，总年薪资涨幅约为xx+xx=xxxx元。